Есть у меня один друг, который увлекается довольно странным занятием: пишет для менеджеров и сотрудников своей компании тексты. Я не знаю, как их правильно классифицировать – и не методичка, и не руководство к действию, и не инструкция, и не процесс. Просто текст, короче.
Идею он взял, как ни странно, у Бориса Березовского. Где-то, когда-то, он прочитал, что Березовский, еще работая в России, написал методичку для сотрудников своей компании. Ну вот, и решил попробовать.
Он утверждает, что эти тексты приносят компании ощутимую пользу. В основном потому, что они написаны не формально, и без отрыва от контекста. Прям про ту действительность, которая их окружает каждый день. И через тексты он учит сотрудников, как с этой действительностью справляться.
Я не берусь судить, прав он, или нет, поэтому выношу тексты на ваш суд. Он дал мне для публикации две небольшие главы, где объясняются два принципа управления. На манеру изложения внимания не обращайте – я не стал ее переделывать, чтобы не потерять колорит.
Интересно ваше мнение и про текст, и про жанр – переложение книжных истин в конкретный контекст.
Самый важный принцип оперативного управления, который стоит освоить, усвоить и применять – контроллинг. Всё остальное – вспомогательные методы, для повышения эффективности контроллинга.
Отдельной строкой отмечу: неважно, управляешь ты коллективом, или самим собой. Меняется только количество объектов управления, а суть остается. Ты ведь понимаешь, что в любой компании ты, процентов на 90 – сам себе менеджер?
Контроллинг – это управление на основе цифр.
Представь, что управление осуществляет автоматическое устройство. Например, климат-контроль в автомобиле. Работает просто. Устройству поставлена цель – поддерживать в салоне определенную температуру, например, 20 градусов Цельсия. На температуру в салоне влияет множество факторов – солнце, температура за бортом, количество человек в автомобиле, чистота фильтров, эффективность кондиционера, режим работы двигателя (в т.ч. – двигатель может быть выключен).
У климат-контроля есть два основных инструмента: печка и кондиционер с разными режимами работы, включая направление обдува. Например, при охлаждении он старается дуть в верхние дефлекторы, при обогреве – в нижние, которые под ногами.
Тут и начинается управление. Климат-контроль измеряет температуру в салоне – т.е. получает цифру, отражающую реальное положение дел. Сравнивает реальную цифру с целевой (20 градусов), и принимает решение – чего делать.
Если в салоне +40, то климат-контроль включает кондиционер на максимум, в т.ч. закрывает заслонку, чтобы исключить влияние внешней среды. Если в салоне -20, то климат-контроль включает печку на максимум, чтобы поскорее достичь поставленной цели.
Климат-контроль занимается контроллингом – управлением на основе цифр. В этом его прямое, главное и почти единственное назначение. Но самое интересное начинается дальше.
Климат-контроль постоянно мониторит результат, и изменяет силу, а иногда – и структуру управляющего воздействия. Он может увеличить интенсивность охлаждения, если понимает, что ни черта не получается. Может открыть заслонку, чтобы впустить свежий воздух, если цель близка. Может включить обогрев вместо охлаждения, если начался дождь и температура резко упала.
По сути, климат-контроль мониторит и достижение цели, и эффективность своих управляющих воздействий. Он управляет и вверенной системой, и самим собой. Управление самим собой на основе цифр принято называть самоконтроллингом.
А теперь представь, что у климат-контроля, как управляющего элемента, не хватает какого-то элемента контроллинга.
Например, нет датчика температуры, а значит – нет цифр. Раз нет цифр, то ведь и чего делать – непонятно. Управлять невозможно. Варианта два – или вообще ничего не делать, т.е. не включать ни печку, ни кондиционер, или врубить всё на полную катушку, лучше – одновременно, чтобы все думали, будто климат-контроль работает и управляет ситуацией. Иногда это называют ИБД – имитация бурной деятельности.
Аналогичная ситуация сложится, если датчик температуры работает, но климат-контроль не использует его показания. Цифры говорят, что надо охлаждать, а климат-контроль включает печку на полную. Был бы он человеком, то добавил бы «я лучше знаю, у меня свои методы!».
Интересен вариант, когда датчик температуры работает, цифры выдает, но редко. Раз в полчаса, например. Сел ты в машину, климат-контроль определил – ага, надо охлаждать, причём срочно. Включает кондёр на полную, и садится, сложа ручки, ждать следующего сеанса связи с датчиком температуры. В салоне уже 15 градусов, ты мерзнешь, дышать нечем, потому что закрыта заслонка, но – пф… Климат-контроль получает данные раз в полчаса, и не может оказывать управляющее воздействие чаще.
К моменту, когда климат-контроль получит данные и поймет, что последние минут двадцать делал не то и не так, будет поздно. Ты уже приехал, куда хотел, и в отвратительном настроении, ругая эту дебильную автоматику, ушел на работу. Управленец из климат-контроля в такой ситуации – фигня полная.
Обладай климат-контроль сознанием, будучи лишённым своевременных цифр, он управлял бы, как большинство менеджеров-человеков – на основе косвенной информации.
Например, ориентируясь не на степень достижения цели, а на настроение заказчика. В автомобиле заказчик – ты. На работе заказчиков, минимум, два – клиент и твой начальник. Климат-контроль мог бы, например, поглядывать на цвет твоего лица. Если лицо красное, надо охлаждать. Если синее – наверное, пора поддать жару. Если ты, как заказчик, вообще не обращаешь внимания на температуру – например, увлёкся общением с пассажирами, то климат-контроль облегченно вздыхает и вообще ничего не делает.
Теперь переложи пример с климат-контролем на свою работу.
Первое – есть ли у тебя цель? Обычно – да. Например, план по решению задач или продажам.
Второе – есть ли у тебя цифры, показывающие реальное положение дел на данный момент? Ну, не факт. Что-то вбито в систему учета, что-то в голове, что-то в НЗП, что-то забыл.
Третье – какова частота актуализации этих цифр? Банальный пример – у тебя задача на 40 часов. Допустим, ты не вносишь никуда прогресс, пока не доделаешь задачу до конца. Значит, неделю ты будешь жить без актуальных цифр. Значит, неделю ты не будешь управлять своей деятельностью, т.к. не будешь однозначно понимать своё положение относительно цели.
Четвертое – управляешь ли ты на основе цифр? Т.е. осуществляешь ли управление вообще? Или, как климат-контроль, учитываешь только настроение начальства?
Например, у тебя план 120 часов, на дворе середина месяца, закрыто 20. Что надо сделать? Логика подсказывает, что надо бы ускориться. Найти себе работу, и быстренько ее сделать. Это и есть управляющее воздействие, которое надо осуществить.
Ты его осуществишь? Подкрутишь кондёр и печку? Или «и так сойдёт»?
По сути, управляющее воздействие – это изменение. Если всё идет по плану, ничего менять не надо. Если план выполнен в середине месяца – можно внести изменение «так а всё, я домой пошел». Если план срывается, нужно внести изменение «чёрт, всё, сажусь нормально работать».
С одной стороны, всё очень просто, согласись. С другой стороны – непостижимо сложно. Контроллинг – это дисциплина. Дисциплина управления.
Вести цифры, каждый день смотреть на них, определять своё положение, придумывать и осуществлять изменения – очень сложно.
Намного проще заниматься суррогатным менеджментом, о котором я расскажу ниже.
У контроллинга есть разумные пределы. Не стоит брать в работу несколько показателей сразу – легко запутаться, и начать выдавать противоречивые воздействия. Это уже другая методика, управление потоками, своего рода контроллинг контроллинга.
Главное – баланс в частоте цифр и управления. Обычно цифры приходят слишком редко.
Тут есть простое правило: ты не можешь оказывать управляющее воздействие чаще, чем получаешь цифры. Речь, разумеется, об адекватных воздействиях, а не «э, твари, давайте нормально работайте!».
Если ты знаешь цифры раз в месяц, ты управляешь раз в месяц. Т.к. у нас отчетным периодом является месяц, то при подобном положении дел ты уже не менеджер, а паталогоанатом. Месяц закончился, сделать ничего нельзя, тебе принесли тело – результаты работы. Вскрывай и наслаждайся, больше ничего не остаётся.
Если твои программисты вносят прогресс в систему раз в неделю, то ты управляешь раз в неделю. Грубо говоря, ты – капитан корабля, но к штурвалу можешь подходить только 4 раза в месяц.
Есть и другая крайность – перерегулированность управления, когда ты требуешь цифр каждые 5 минут. На атомной станции, или в том же климат-контроле это оправданно, но ты – всего лишь человек. Ты не способен выдавать адекватные команды каждые 5 минут, поэтому не стоит мучить людей ради собственного эго.
Каждому по способностям – получай цифры настолько часто, насколько способен управлять. Это ведь работа такая – управлять. Ее надо делать, у нее тоже есть трудозатраты, сложности и качество.
Представь, что ты управляешь разведкой на участке фронта Великой Отечественной Войны. В твоем подчинении – несколько разведгрупп. Твоя задача – отправлять этих бесстрашных людей за линию фронта для выполнения разного рода заданий. На дворе, допустим, 1943 год. Мобильных телефонов, электронной почты и телеграма нет. Есть рации, но их никто в разведку не таскает – слишком тяжело.
Как будет строиться управление? Пока разведгруппа на базе, ты тщательно готовишь операцию. Вместе с парнями смотрите карту, обсуждаете лучшие возможности добраться до цели и вернуться обратно, подбираете оружие и амуницию, договариваетесь о контрольных точках, думаете, что может пойти не так, и как с этим быть. И вот настал день и час начала операции.
Ребята тихонько уползли через линию фронта, а ты остался. Связи, напомню, нет. Никаких управляющих воздействий ты оказывать не можешь – разве что организовать отвлекающий внимание артобстрел, чтобы разведгруппе было проще добраться до вражеских тылов.
Теперь тебе остается только надеяться, что всё будет хорошо. Сделать ты ничего не можешь. Просто ждёшь и надеешься, что всё получится. Переживаешь, детально ли проработали операцию. Всё ли ты сказал, что мог, знал и хотел. Дал ли ты достаточно патронов. Тех ли людей ты объединил в группу. Не упустил ли чего.
У тебя остается лишь надежда, и ты живешь ею. Управлением ты занимаешься изредка. Почти всё твоё время занимает надежда.
А теперь вернись обратно, и представь, что ты – руководитель чего-нибудь. Группы разработки, проекта, отдела сопровождения, департамента, офиса – не важно.
Твои люди в разведку не ходят. Они вообще надолго не исчезают. Они почти всегда на связи, по нескольким каналам одновременно. В том числе – вербальным. Рядом сидят, короче.
Но ведёшь ты себя так, будто управляешь разведгруппами.
Раздаёшь задачи, назначаешь сроки, ответственных и… Уходишь. Час, два, день, второй – а тебя всё нет. Ты где-то сидишь и надеешься, что всё будет хорошо, задачи решатся, в сроки уложимся, люди не подведут.
Создаёшь возможности развития – грейды, курсы, велишь всем изучать фреймворки, повышать квалификацию и… Уходишь. Месяцами не интересуешься, как оно там, движется? Просто сидишь, занимаешься своими делами и надеешься, что люди только и думают, как бы исполнить твоё Послание.
Говоришь программисту – сделай эту задачу, оцененную в 40 часов, за 20 или 30. Постарайся, там же ничего сложного. И опять уходишь. Тебя нет в процессе. Ты просто сидишь и надеешься, что программист проникся твоей просьбой.
Ставишь цель на месяц – повысить выработку, или конверсию, или что-то ещё. Даёшь инструкции, методы, примеры и опять исчезаешь. Сидишь в течение месяца и надеешься, что всё случится. А потом приходишь, и убеждаешься, что зря надеялся.
Всё это – менеджмент надежды. Не управление надеждой, а управление с надеждой. Это я, конечно, приукрасил.
Частенько ведь и надежды нет. Менеджер просто отдал распоряжение, ушел и сам про него забыл. Ему пофиг, получится или нет. Его работа – поставить задачу и констатировать, выполнена она, или нет. Всё. Но это, конечно, не про тебя. Ты хотя бы надеешься.
Как сказал некий неизвестный источник: Средних менеджеров волнует «делалось ли так раньше» и «что подумают люди». Для хороших важно, чтобы проблема была решена.
Чтобы не заниматься менеджментом надежды, надо заниматься контроллингом – см. текст выше. Менеджмент надежды – это суррогат. Даже не менеджмент, если по-честному.
У меня дочь занимается менеджментом надежды. Как-то она спросила, почему я так мало зарабатываю (я тогда был ИТ-директором). Я говорю – не знаю. Она спросила – а чем ты вообще занимаешься на работе? Я ответил – программы пишу, письма, руковожу людьми. Она не всё поняла – только то, что я за компьютером работаю.
И выдала прекрасное управляющее воздействие в духе менеджмента надежды: папа, ты просто быстрее по кнопкам стучи, и будешь больше зарабатывать.
Не помогло, увы. Помогло обратное – меньше по кнопкам стучать, больше с людьми общаться, в т.ч. – осуществляя управление. Но дочери это, наверное, без разницы. Это ведь менеджмент надежды.
Идею он взял, как ни странно, у Бориса Березовского. Где-то, когда-то, он прочитал, что Березовский, еще работая в России, написал методичку для сотрудников своей компании. Ну вот, и решил попробовать.
Он утверждает, что эти тексты приносят компании ощутимую пользу. В основном потому, что они написаны не формально, и без отрыва от контекста. Прям про ту действительность, которая их окружает каждый день. И через тексты он учит сотрудников, как с этой действительностью справляться.
Я не берусь судить, прав он, или нет, поэтому выношу тексты на ваш суд. Он дал мне для публикации две небольшие главы, где объясняются два принципа управления. На манеру изложения внимания не обращайте – я не стал ее переделывать, чтобы не потерять колорит.
Интересно ваше мнение и про текст, и про жанр – переложение книжных истин в конкретный контекст.
Контроллинг
Самый важный принцип оперативного управления, который стоит освоить, усвоить и применять – контроллинг. Всё остальное – вспомогательные методы, для повышения эффективности контроллинга.
Отдельной строкой отмечу: неважно, управляешь ты коллективом, или самим собой. Меняется только количество объектов управления, а суть остается. Ты ведь понимаешь, что в любой компании ты, процентов на 90 – сам себе менеджер?
Контроллинг – это управление на основе цифр.
Представь, что управление осуществляет автоматическое устройство. Например, климат-контроль в автомобиле. Работает просто. Устройству поставлена цель – поддерживать в салоне определенную температуру, например, 20 градусов Цельсия. На температуру в салоне влияет множество факторов – солнце, температура за бортом, количество человек в автомобиле, чистота фильтров, эффективность кондиционера, режим работы двигателя (в т.ч. – двигатель может быть выключен).
У климат-контроля есть два основных инструмента: печка и кондиционер с разными режимами работы, включая направление обдува. Например, при охлаждении он старается дуть в верхние дефлекторы, при обогреве – в нижние, которые под ногами.
Тут и начинается управление. Климат-контроль измеряет температуру в салоне – т.е. получает цифру, отражающую реальное положение дел. Сравнивает реальную цифру с целевой (20 градусов), и принимает решение – чего делать.
Если в салоне +40, то климат-контроль включает кондиционер на максимум, в т.ч. закрывает заслонку, чтобы исключить влияние внешней среды. Если в салоне -20, то климат-контроль включает печку на максимум, чтобы поскорее достичь поставленной цели.
Климат-контроль занимается контроллингом – управлением на основе цифр. В этом его прямое, главное и почти единственное назначение. Но самое интересное начинается дальше.
Климат-контроль постоянно мониторит результат, и изменяет силу, а иногда – и структуру управляющего воздействия. Он может увеличить интенсивность охлаждения, если понимает, что ни черта не получается. Может открыть заслонку, чтобы впустить свежий воздух, если цель близка. Может включить обогрев вместо охлаждения, если начался дождь и температура резко упала.
По сути, климат-контроль мониторит и достижение цели, и эффективность своих управляющих воздействий. Он управляет и вверенной системой, и самим собой. Управление самим собой на основе цифр принято называть самоконтроллингом.
А теперь представь, что у климат-контроля, как управляющего элемента, не хватает какого-то элемента контроллинга.
Например, нет датчика температуры, а значит – нет цифр. Раз нет цифр, то ведь и чего делать – непонятно. Управлять невозможно. Варианта два – или вообще ничего не делать, т.е. не включать ни печку, ни кондиционер, или врубить всё на полную катушку, лучше – одновременно, чтобы все думали, будто климат-контроль работает и управляет ситуацией. Иногда это называют ИБД – имитация бурной деятельности.
Аналогичная ситуация сложится, если датчик температуры работает, но климат-контроль не использует его показания. Цифры говорят, что надо охлаждать, а климат-контроль включает печку на полную. Был бы он человеком, то добавил бы «я лучше знаю, у меня свои методы!».
Интересен вариант, когда датчик температуры работает, цифры выдает, но редко. Раз в полчаса, например. Сел ты в машину, климат-контроль определил – ага, надо охлаждать, причём срочно. Включает кондёр на полную, и садится, сложа ручки, ждать следующего сеанса связи с датчиком температуры. В салоне уже 15 градусов, ты мерзнешь, дышать нечем, потому что закрыта заслонка, но – пф… Климат-контроль получает данные раз в полчаса, и не может оказывать управляющее воздействие чаще.
К моменту, когда климат-контроль получит данные и поймет, что последние минут двадцать делал не то и не так, будет поздно. Ты уже приехал, куда хотел, и в отвратительном настроении, ругая эту дебильную автоматику, ушел на работу. Управленец из климат-контроля в такой ситуации – фигня полная.
Обладай климат-контроль сознанием, будучи лишённым своевременных цифр, он управлял бы, как большинство менеджеров-человеков – на основе косвенной информации.
Например, ориентируясь не на степень достижения цели, а на настроение заказчика. В автомобиле заказчик – ты. На работе заказчиков, минимум, два – клиент и твой начальник. Климат-контроль мог бы, например, поглядывать на цвет твоего лица. Если лицо красное, надо охлаждать. Если синее – наверное, пора поддать жару. Если ты, как заказчик, вообще не обращаешь внимания на температуру – например, увлёкся общением с пассажирами, то климат-контроль облегченно вздыхает и вообще ничего не делает.
Теперь переложи пример с климат-контролем на свою работу.
Первое – есть ли у тебя цель? Обычно – да. Например, план по решению задач или продажам.
Второе – есть ли у тебя цифры, показывающие реальное положение дел на данный момент? Ну, не факт. Что-то вбито в систему учета, что-то в голове, что-то в НЗП, что-то забыл.
Третье – какова частота актуализации этих цифр? Банальный пример – у тебя задача на 40 часов. Допустим, ты не вносишь никуда прогресс, пока не доделаешь задачу до конца. Значит, неделю ты будешь жить без актуальных цифр. Значит, неделю ты не будешь управлять своей деятельностью, т.к. не будешь однозначно понимать своё положение относительно цели.
Четвертое – управляешь ли ты на основе цифр? Т.е. осуществляешь ли управление вообще? Или, как климат-контроль, учитываешь только настроение начальства?
Например, у тебя план 120 часов, на дворе середина месяца, закрыто 20. Что надо сделать? Логика подсказывает, что надо бы ускориться. Найти себе работу, и быстренько ее сделать. Это и есть управляющее воздействие, которое надо осуществить.
Ты его осуществишь? Подкрутишь кондёр и печку? Или «и так сойдёт»?
По сути, управляющее воздействие – это изменение. Если всё идет по плану, ничего менять не надо. Если план выполнен в середине месяца – можно внести изменение «так а всё, я домой пошел». Если план срывается, нужно внести изменение «чёрт, всё, сажусь нормально работать».
С одной стороны, всё очень просто, согласись. С другой стороны – непостижимо сложно. Контроллинг – это дисциплина. Дисциплина управления.
Вести цифры, каждый день смотреть на них, определять своё положение, придумывать и осуществлять изменения – очень сложно.
Намного проще заниматься суррогатным менеджментом, о котором я расскажу ниже.
У контроллинга есть разумные пределы. Не стоит брать в работу несколько показателей сразу – легко запутаться, и начать выдавать противоречивые воздействия. Это уже другая методика, управление потоками, своего рода контроллинг контроллинга.
Главное – баланс в частоте цифр и управления. Обычно цифры приходят слишком редко.
Тут есть простое правило: ты не можешь оказывать управляющее воздействие чаще, чем получаешь цифры. Речь, разумеется, об адекватных воздействиях, а не «э, твари, давайте нормально работайте!».
Если ты знаешь цифры раз в месяц, ты управляешь раз в месяц. Т.к. у нас отчетным периодом является месяц, то при подобном положении дел ты уже не менеджер, а паталогоанатом. Месяц закончился, сделать ничего нельзя, тебе принесли тело – результаты работы. Вскрывай и наслаждайся, больше ничего не остаётся.
Если твои программисты вносят прогресс в систему раз в неделю, то ты управляешь раз в неделю. Грубо говоря, ты – капитан корабля, но к штурвалу можешь подходить только 4 раза в месяц.
Есть и другая крайность – перерегулированность управления, когда ты требуешь цифр каждые 5 минут. На атомной станции, или в том же климат-контроле это оправданно, но ты – всего лишь человек. Ты не способен выдавать адекватные команды каждые 5 минут, поэтому не стоит мучить людей ради собственного эго.
Каждому по способностям – получай цифры настолько часто, насколько способен управлять. Это ведь работа такая – управлять. Ее надо делать, у нее тоже есть трудозатраты, сложности и качество.
Менеджмент надежды
Представь, что ты управляешь разведкой на участке фронта Великой Отечественной Войны. В твоем подчинении – несколько разведгрупп. Твоя задача – отправлять этих бесстрашных людей за линию фронта для выполнения разного рода заданий. На дворе, допустим, 1943 год. Мобильных телефонов, электронной почты и телеграма нет. Есть рации, но их никто в разведку не таскает – слишком тяжело.
Как будет строиться управление? Пока разведгруппа на базе, ты тщательно готовишь операцию. Вместе с парнями смотрите карту, обсуждаете лучшие возможности добраться до цели и вернуться обратно, подбираете оружие и амуницию, договариваетесь о контрольных точках, думаете, что может пойти не так, и как с этим быть. И вот настал день и час начала операции.
Ребята тихонько уползли через линию фронта, а ты остался. Связи, напомню, нет. Никаких управляющих воздействий ты оказывать не можешь – разве что организовать отвлекающий внимание артобстрел, чтобы разведгруппе было проще добраться до вражеских тылов.
Теперь тебе остается только надеяться, что всё будет хорошо. Сделать ты ничего не можешь. Просто ждёшь и надеешься, что всё получится. Переживаешь, детально ли проработали операцию. Всё ли ты сказал, что мог, знал и хотел. Дал ли ты достаточно патронов. Тех ли людей ты объединил в группу. Не упустил ли чего.
У тебя остается лишь надежда, и ты живешь ею. Управлением ты занимаешься изредка. Почти всё твоё время занимает надежда.
А теперь вернись обратно, и представь, что ты – руководитель чего-нибудь. Группы разработки, проекта, отдела сопровождения, департамента, офиса – не важно.
Твои люди в разведку не ходят. Они вообще надолго не исчезают. Они почти всегда на связи, по нескольким каналам одновременно. В том числе – вербальным. Рядом сидят, короче.
Но ведёшь ты себя так, будто управляешь разведгруппами.
Раздаёшь задачи, назначаешь сроки, ответственных и… Уходишь. Час, два, день, второй – а тебя всё нет. Ты где-то сидишь и надеешься, что всё будет хорошо, задачи решатся, в сроки уложимся, люди не подведут.
Создаёшь возможности развития – грейды, курсы, велишь всем изучать фреймворки, повышать квалификацию и… Уходишь. Месяцами не интересуешься, как оно там, движется? Просто сидишь, занимаешься своими делами и надеешься, что люди только и думают, как бы исполнить твоё Послание.
Говоришь программисту – сделай эту задачу, оцененную в 40 часов, за 20 или 30. Постарайся, там же ничего сложного. И опять уходишь. Тебя нет в процессе. Ты просто сидишь и надеешься, что программист проникся твоей просьбой.
Ставишь цель на месяц – повысить выработку, или конверсию, или что-то ещё. Даёшь инструкции, методы, примеры и опять исчезаешь. Сидишь в течение месяца и надеешься, что всё случится. А потом приходишь, и убеждаешься, что зря надеялся.
Всё это – менеджмент надежды. Не управление надеждой, а управление с надеждой. Это я, конечно, приукрасил.
Частенько ведь и надежды нет. Менеджер просто отдал распоряжение, ушел и сам про него забыл. Ему пофиг, получится или нет. Его работа – поставить задачу и констатировать, выполнена она, или нет. Всё. Но это, конечно, не про тебя. Ты хотя бы надеешься.
Как сказал некий неизвестный источник: Средних менеджеров волнует «делалось ли так раньше» и «что подумают люди». Для хороших важно, чтобы проблема была решена.
Чтобы не заниматься менеджментом надежды, надо заниматься контроллингом – см. текст выше. Менеджмент надежды – это суррогат. Даже не менеджмент, если по-честному.
У меня дочь занимается менеджментом надежды. Как-то она спросила, почему я так мало зарабатываю (я тогда был ИТ-директором). Я говорю – не знаю. Она спросила – а чем ты вообще занимаешься на работе? Я ответил – программы пишу, письма, руковожу людьми. Она не всё поняла – только то, что я за компьютером работаю.
И выдала прекрасное управляющее воздействие в духе менеджмента надежды: папа, ты просто быстрее по кнопкам стучи, и будешь больше зарабатывать.
Не помогло, увы. Помогло обратное – меньше по кнопкам стучать, больше с людьми общаться, в т.ч. – осуществляя управление. Но дочери это, наверное, без разницы. Это ведь менеджмент надежды.
