Экс-руководитель отдела разработки пользовательских рекламных кампаний и развития аналитики в компании Appodeal Константин Грабарь рассказал о плюсах и минусах удаленного, офисного и смешанного формата работы.
Обратите внимание: статья по докладу 2018 года на конференции ProductSense. Некоторые процессы в компании успели поменяться, а почти всех сотрудников перевезли в Минск.
Appodeal существует на рынке с 2015 года. Офисы компании находятся в Сан-Франциско, Барселоне, Москве, Барнауле, Луцке и Минске. Это крупные локальные центры, где сосредоточены IT-специалисты. При этом большая часть людей все равно работает удаленно, потому что живет в других городах.
За последние несколько лет рынок мобильной рекламы увеличился в несколько раз — он движется семимильными шагами и уже давно обогнал рынок рекламы на десктопах. Компания Appodeal тоже растет: увеличивает количество клиентов, поток денег и рекламный трафик.
Как разрабатывают продукты в Appodeal
Сейлзы продают наш продукт как некое SaaS-решение, поэтому во многом приходится подстраиваться под стратегически важных клиентов. Часто это предполагает индивидуальную кастомизацию или реализацию определенных фич. Сам процесс продажи и интеграции зачастую выглядит достаточно жестко: наши решения и решения конкурентов проходят испытания в виде A/B тестов. Побеждает тот, кто окажется более производительным.
Наш доход строится вокруг некоего ядра — рекламной медиации. Сервис, подключенный к разным рекламным сетям, позволяет показывать владельцу приложения наиболее дорогую рекламу. Все остальные продукты либо крутятся вокруг этого ядра, либо оказывают дополнительные конкурентные преимущества. Например, предоставляют доступ к расширенной аналитике и статистике.
Период интеграции для крупных клиентов может длиться несколько месяцев. Это происходит из-за тех самых А/Б тестов и жестких прямых сравнений с конкурентами, о которых я говорил.
Требования к продуктам мы формируем несколькими способами:
Из-за большой удаленной команды и сложных процессов мы не всегда получаем нужный результат. Поэтому стараемся упрощать цепочку от заказчика до разработчика. В определенный момент мы поняли: чтобы сохранять темпы роста компании, нужно повысить планку качества и скорости.
Четыре проблемы удаленной разработки
Мы столкнулись с четырьмя основными проблемами, которые мешали увеличивать скорость и повышать качество разработки.
Первая проблема связана с коммуникацией. Наши офисы и сотрудники работают в разных часовых поясах — Москва, Сан-Франциско и Барнаул. Есть правило: все должны выходить на связь и взаимодействовать в определенные временные промежутки, но оно не всегда работает. Например, чтобы поговорить с коллегами из Сан-Франциско, нужно запланировать звонок после шести-семи вечера, либо до девяти-десяти утра по московскому времени.
Мы пробовали экспериментировать: привозили разработчиков и менеджеров в офис в Барселоне и замечали, что при командной работе за одну-две недели удается решить те задачи, которые не получается качественно выполнять на удаленке. Но собирать вместе 120 человек — это не очень гибко, удобно и дешево.
Вторая проблема связана с процессами. В идеале удаленная работа должна проходить так: руководитель поставил задачу разработчику или менеджеру, тот ее выполнил в срок и отчитался. Это требует от сотрудника определенной степени подготовки и ответственности. Если таких сотрудников десять — это один расклад. Но чем больше команда, тем сложнее выстроить процесс эффективной работы.
Изначально в Appodeal были смешанные команды: одни и те же разработчики могли трудиться над разными продуктами. Но при таком подходе распылялся фокус внимания, поэтому мы начали создавать продуктовые команды. Такие команды работают эффективнее. При этом мы сравнивали аналогичные команды, работающие на удаленке и в офисе. Оказалось, что офисные выдают более качественный результат. Концентрация людей вокруг продуктов очень хорошо коррелирует с идеей их физического нахождения в одном месте.
Чтобы измерять эффективность работы и сравнивать результаты удаленной и офисной команды, мы выбрали простые метрики. Во-первых, количество успешных клиентов, которых мы привлекли за определенный период. Во-вторых, скорость выполнения задач — здесь важно, попали мы в сроки или нет. В-третьих, количество аналогичных продуктов, выполненных на удаленке и в офисе. Исходя из вышеперечисленного, мы сделали вывод, что нужно объединяться.
Третья проблема — гибкость. В отличие от предприятий стартапы — гибкие компании. Мы начинали как маленькая команда из 10−20 человек без продакт-менеджеров, и это не мешало нам работать. Но с появлением большего количества людей мы стали терять гибкость. Сильнее всего пострадала обратная связь. Она очень важна для компании, где постоянно проверяют множество гипотез, подстраиваются под меняющийся рынок и адаптируются к новым клиентам с особыми требованиями. И если нужно срочно решать задачу, а сотрудник в другом часовом поясе спит, приходится что-то менять. Как минимум, переводить сотрудника в тот же часовой пояс.
Четвертая проблема — инженерная культура. Чтобы разработчики развивались, нужно регулярно проводить митапы и конференции, обмениваться опытом и писать технические статьи. Особенно это важно для разработки новых технологий, которые должны быть лучше технологий конкурентов. Сотрудники на удаленке часто не не ассоциируют себя с командой разработки и не делятся опытом. Они просто отрабатывают положенные часы и выполняют работу в рамках поставленных тикетов. Такой подход может быть хорошим, но не для продуктовой команды.
Неформальное общение практически полностью отсутствует или сводится к обмену мемами в Slack. Некоторые техники, например, Аджайл или парное программирование, вообще сложно проводить на удаленке.
Когда в одном городе набирается более трех человек, идея создать офис возникает сама по себе. То есть люди сами съезжаются в коворкинги, чтобы поработать вместе. Хороший пример — офис в Барнауле, где у нас сконцентрирована команда технической поддержки. Там работает около 30 человек. Получается, что нам удалось создать эффективно работающую команду с низкой текучкой и с хорошим микроклиматом в небольшом городе.
Во время общих съездов мы поняли, что проблемы с коммуникацией, процессами и формированием культуры решаются. Но чем больше возникает идей, тем сложнее объединяться. Некоторые практики улучшают локальные процессы, но не решают глобальные цели. Поэтому часто самым правильным решением может стать переезд ключевых сотрудников разработки в один город.
Как мы перевезли ключевых сотрудников
Выбирая город для перемещения команды, нужно учитывать множество факторов, в том числе экономические и юридические. Мы предпочли Минск — один из самых комфортных городов-миллионников, по крайней мере, в странах СНГ. Офис стоит недешево, но по всему миру существуют особые экономические зоны, в том числе в России и в Белоруссии. Например, Парк высоких технологий в Минске. Такие зоны дают резидентам пониженную налоговую ставку и упрощают юридические формальности. Они помогают снижать градус боли при перемещении нескольких десятков человек в офис.
Мы перевезли в минский офис менеджеров и разработчиков, которые участвовали в создании ключевых продуктов. За счет этого мы улучшили процессы, стали меньше переделывать и быстрее заканчивать продукты, с которыми возникали сложности на удаленке. Получается, нам удалось справиться с основной проблемой.
Но есть и минусы, например, искать людей в офис оказалось сложнее, чем на удаленку. Поначалу удаленная команда позволяла нам быстро расширяться, находить специалистов любого профиля за приемлемое время и деньги. Переводить сотрудников на работу в Минск значительно сложнее и дороже: не все могут или хотят переезжать. Одни не могут по личным причинам, другие живут стереотипами и не хотят переезжать в Беларусь. Кто-то беспокоится о пожилых родителях, которые остаются в другой стране, или испытывает проблемы со здоровьем, поэтому вынужден жить там, где проходит лечение.
Я переехал из Санкт-Петербурга в Минск с женой и двумя детьми. Не могу сказать, что семья как-то мешает переезду. Компания предоставляет медицинские страховки, частные детские сады и прочие вещи, необходимые для комфортной жизни на новом месте. Тем не менее, сотрудников, которые соглашаются переезжать, приходится дополнительно мотивировать: повышать зарплаты и обещать разные «плюшки».
В итоге мы пришли к выводу, что самый лучший вариант работы — смешанный. У нас это работает сверху вниз: от руководителей больше пользы в офисе, рядовые специалисты могут трудиться на удаленке. Сотрудники с большой долей ответственности показывают лучший результат, работая в офисе рядом с командой. Если зона ответственности небольшая, можно оставить человека на удаленке. Так вы получите больше профита и сэкономите деньги.
Что произошло за 1,5 года после переезда
Я выступал на конференции ProductSense с этим докладом в 2018 году. За прошедшее время мы сделали еще несколько дополнительных выводов.
Во-первых, мы очень мало измеряли производительность до и после переезда в офис. Нужно сперва выстроить измеримые процессы, а потом принимать решение о формате работы. Это нетривиальная задача, и мало кто может похвастаться аккуратно собранными цифрами.
Во-вторых, на интуитивном уровне мы поступили правильно. Работа в офисе позволяет почувствовать командный дух и сплотиться. Сотрудники постоянно общаются между собой, делятся новыми знаниями и подходами, собираются на профессиональные митапы. Инженерная культура сильно развивается за счет неформального общения.
В-третьих, чтобы офисная работа приводила к хорошим результатам, нужно организовать ее на определенном уровне.Сам офис должен отвечать определенным запросам: удобные рабочие места, комфортные переговорные, кухня и бесплатные обеды. Административная часть — одна из самых сложных. Для минского офиса пришлось нанять генерального директора, на которого легла вся административная и юридическая нагрузка. Также понадобились дополнительный рекрутер, офис-менеджер и бухгалтеры, чтобы помогать с релокацией сотрудников.
Компания Appodeal не зациклилась исключительно на офисной работе. Хотя большинство теперь работает в Минске, остались офисы в США и Барселоне. Если возникает необходимость, любой сотрудник может поработать вне офиса. Главное — чтобы процессы были налажены, и другие специалисты из-за этого не страдали.
Подытожу: из обоих форматов работы стоит брать самое лучшее. Нужно ориентироваться на потребности бизнеса, процессы и людей. Если не можете найти подходящего специалиста в своем городе, рассмотрите варианты релокации или удаленной работы. Например, для Минска это довольно популярная история: компании ищут сотрудников по всему миру и выстраивают работу, исходя из конкретной ситуации.
Посмотрите полное выступление Константина.
Благодарим за подготовку статьи редактора Елену Егину.
Обратите внимание: статья по докладу 2018 года на конференции ProductSense. Некоторые процессы в компании успели поменяться, а почти всех сотрудников перевезли в Минск.
Appodeal существует на рынке с 2015 года. Офисы компании находятся в Сан-Франциско, Барселоне, Москве, Барнауле, Луцке и Минске. Это крупные локальные центры, где сосредоточены IT-специалисты. При этом большая часть людей все равно работает удаленно, потому что живет в других городах.
За последние несколько лет рынок мобильной рекламы увеличился в несколько раз — он движется семимильными шагами и уже давно обогнал рынок рекламы на десктопах. Компания Appodeal тоже растет: увеличивает количество клиентов, поток денег и рекламный трафик.
Как разрабатывают продукты в Appodeal
Сейлзы продают наш продукт как некое SaaS-решение, поэтому во многом приходится подстраиваться под стратегически важных клиентов. Часто это предполагает индивидуальную кастомизацию или реализацию определенных фич. Сам процесс продажи и интеграции зачастую выглядит достаточно жестко: наши решения и решения конкурентов проходят испытания в виде A/B тестов. Побеждает тот, кто окажется более производительным.Наш доход строится вокруг некоего ядра — рекламной медиации. Сервис, подключенный к разным рекламным сетям, позволяет показывать владельцу приложения наиболее дорогую рекламу. Все остальные продукты либо крутятся вокруг этого ядра, либо оказывают дополнительные конкурентные преимущества. Например, предоставляют доступ к расширенной аналитике и статистике.
Период интеграции для крупных клиентов может длиться несколько месяцев. Это происходит из-за тех самых А/Б тестов и жестких прямых сравнений с конкурентами, о которых я говорил.
Требования к продуктам мы формируем несколькими способами:
- Непосредственно во время продажи.
- С помощью кастдев-исследований: напрямую узнаем, за что клиенты готовы платить.
- Разрабатываем продукты, исходя из накопленной технической экспертизы. На практике это означает, что мы смотрим в будущее и стараемся определить, куда движется рынок.
Из-за большой удаленной команды и сложных процессов мы не всегда получаем нужный результат. Поэтому стараемся упрощать цепочку от заказчика до разработчика. В определенный момент мы поняли: чтобы сохранять темпы роста компании, нужно повысить планку качества и скорости.
Четыре проблемы удаленной разработки
Мы столкнулись с четырьмя основными проблемами, которые мешали увеличивать скорость и повышать качество разработки.
Первая проблема связана с коммуникацией. Наши офисы и сотрудники работают в разных часовых поясах — Москва, Сан-Франциско и Барнаул. Есть правило: все должны выходить на связь и взаимодействовать в определенные временные промежутки, но оно не всегда работает. Например, чтобы поговорить с коллегами из Сан-Франциско, нужно запланировать звонок после шести-семи вечера, либо до девяти-десяти утра по московскому времени.
Мы пробовали экспериментировать: привозили разработчиков и менеджеров в офис в Барселоне и замечали, что при командной работе за одну-две недели удается решить те задачи, которые не получается качественно выполнять на удаленке. Но собирать вместе 120 человек — это не очень гибко, удобно и дешево.
Вторая проблема связана с процессами. В идеале удаленная работа должна проходить так: руководитель поставил задачу разработчику или менеджеру, тот ее выполнил в срок и отчитался. Это требует от сотрудника определенной степени подготовки и ответственности. Если таких сотрудников десять — это один расклад. Но чем больше команда, тем сложнее выстроить процесс эффективной работы.
Изначально в Appodeal были смешанные команды: одни и те же разработчики могли трудиться над разными продуктами. Но при таком подходе распылялся фокус внимания, поэтому мы начали создавать продуктовые команды. Такие команды работают эффективнее. При этом мы сравнивали аналогичные команды, работающие на удаленке и в офисе. Оказалось, что офисные выдают более качественный результат. Концентрация людей вокруг продуктов очень хорошо коррелирует с идеей их физического нахождения в одном месте.
Чтобы измерять эффективность работы и сравнивать результаты удаленной и офисной команды, мы выбрали простые метрики. Во-первых, количество успешных клиентов, которых мы привлекли за определенный период. Во-вторых, скорость выполнения задач — здесь важно, попали мы в сроки или нет. В-третьих, количество аналогичных продуктов, выполненных на удаленке и в офисе. Исходя из вышеперечисленного, мы сделали вывод, что нужно объединяться.
Третья проблема — гибкость. В отличие от предприятий стартапы — гибкие компании. Мы начинали как маленькая команда из 10−20 человек без продакт-менеджеров, и это не мешало нам работать. Но с появлением большего количества людей мы стали терять гибкость. Сильнее всего пострадала обратная связь. Она очень важна для компании, где постоянно проверяют множество гипотез, подстраиваются под меняющийся рынок и адаптируются к новым клиентам с особыми требованиями. И если нужно срочно решать задачу, а сотрудник в другом часовом поясе спит, приходится что-то менять. Как минимум, переводить сотрудника в тот же часовой пояс.
Четвертая проблема — инженерная культура. Чтобы разработчики развивались, нужно регулярно проводить митапы и конференции, обмениваться опытом и писать технические статьи. Особенно это важно для разработки новых технологий, которые должны быть лучше технологий конкурентов. Сотрудники на удаленке часто не не ассоциируют себя с командой разработки и не делятся опытом. Они просто отрабатывают положенные часы и выполняют работу в рамках поставленных тикетов. Такой подход может быть хорошим, но не для продуктовой команды.
Неформальное общение практически полностью отсутствует или сводится к обмену мемами в Slack. Некоторые техники, например, Аджайл или парное программирование, вообще сложно проводить на удаленке.
Когда в одном городе набирается более трех человек, идея создать офис возникает сама по себе. То есть люди сами съезжаются в коворкинги, чтобы поработать вместе. Хороший пример — офис в Барнауле, где у нас сконцентрирована команда технической поддержки. Там работает около 30 человек. Получается, что нам удалось создать эффективно работающую команду с низкой текучкой и с хорошим микроклиматом в небольшом городе.
Во время общих съездов мы поняли, что проблемы с коммуникацией, процессами и формированием культуры решаются. Но чем больше возникает идей, тем сложнее объединяться. Некоторые практики улучшают локальные процессы, но не решают глобальные цели. Поэтому часто самым правильным решением может стать переезд ключевых сотрудников разработки в один город.
Как мы перевезли ключевых сотрудников
Выбирая город для перемещения команды, нужно учитывать множество факторов, в том числе экономические и юридические. Мы предпочли Минск — один из самых комфортных городов-миллионников, по крайней мере, в странах СНГ. Офис стоит недешево, но по всему миру существуют особые экономические зоны, в том числе в России и в Белоруссии. Например, Парк высоких технологий в Минске. Такие зоны дают резидентам пониженную налоговую ставку и упрощают юридические формальности. Они помогают снижать градус боли при перемещении нескольких десятков человек в офис.Мы перевезли в минский офис менеджеров и разработчиков, которые участвовали в создании ключевых продуктов. За счет этого мы улучшили процессы, стали меньше переделывать и быстрее заканчивать продукты, с которыми возникали сложности на удаленке. Получается, нам удалось справиться с основной проблемой.
Офис в Минске часто используется как площадка для общих съездов: сюда мы привозим сотрудников на митапы, обучение и так далее. В результате нам удалось сдвинуть с мертвой точки многие сложные вопросы, например, технический долг.
Но есть и минусы, например, искать людей в офис оказалось сложнее, чем на удаленку. Поначалу удаленная команда позволяла нам быстро расширяться, находить специалистов любого профиля за приемлемое время и деньги. Переводить сотрудников на работу в Минск значительно сложнее и дороже: не все могут или хотят переезжать. Одни не могут по личным причинам, другие живут стереотипами и не хотят переезжать в Беларусь. Кто-то беспокоится о пожилых родителях, которые остаются в другой стране, или испытывает проблемы со здоровьем, поэтому вынужден жить там, где проходит лечение.
Основная команда переехала полностью, начиная с продакт-менеджеров и заканчивая тим-лидами, потому что они самые мотивированные. Сотрудники, которые категорически не захотели переезжать в Минск, со временем сами ушли из компании.
Я переехал из Санкт-Петербурга в Минск с женой и двумя детьми. Не могу сказать, что семья как-то мешает переезду. Компания предоставляет медицинские страховки, частные детские сады и прочие вещи, необходимые для комфортной жизни на новом месте. Тем не менее, сотрудников, которые соглашаются переезжать, приходится дополнительно мотивировать: повышать зарплаты и обещать разные «плюшки».
В итоге мы пришли к выводу, что самый лучший вариант работы — смешанный. У нас это работает сверху вниз: от руководителей больше пользы в офисе, рядовые специалисты могут трудиться на удаленке. Сотрудники с большой долей ответственности показывают лучший результат, работая в офисе рядом с командой. Если зона ответственности небольшая, можно оставить человека на удаленке. Так вы получите больше профита и сэкономите деньги.
Что произошло за 1,5 года после переезда
Я выступал на конференции ProductSense с этим докладом в 2018 году. За прошедшее время мы сделали еще несколько дополнительных выводов. Во-первых, мы очень мало измеряли производительность до и после переезда в офис. Нужно сперва выстроить измеримые процессы, а потом принимать решение о формате работы. Это нетривиальная задача, и мало кто может похвастаться аккуратно собранными цифрами.
Во-вторых, на интуитивном уровне мы поступили правильно. Работа в офисе позволяет почувствовать командный дух и сплотиться. Сотрудники постоянно общаются между собой, делятся новыми знаниями и подходами, собираются на профессиональные митапы. Инженерная культура сильно развивается за счет неформального общения.
В-третьих, чтобы офисная работа приводила к хорошим результатам, нужно организовать ее на определенном уровне.Сам офис должен отвечать определенным запросам: удобные рабочие места, комфортные переговорные, кухня и бесплатные обеды. Административная часть — одна из самых сложных. Для минского офиса пришлось нанять генерального директора, на которого легла вся административная и юридическая нагрузка. Также понадобились дополнительный рекрутер, офис-менеджер и бухгалтеры, чтобы помогать с релокацией сотрудников.
Компания Appodeal не зациклилась исключительно на офисной работе. Хотя большинство теперь работает в Минске, остались офисы в США и Барселоне. Если возникает необходимость, любой сотрудник может поработать вне офиса. Главное — чтобы процессы были налажены, и другие специалисты из-за этого не страдали.
Если процессы не налажены, то будет так, как на самоизоляции. Часть компаний вынуждено перешла на удаленную работу, но люди не знают, что такое Slack и Zoom, как расшарить экран или провести презентацию по интернету.
Подытожу: из обоих форматов работы стоит брать самое лучшее. Нужно ориентироваться на потребности бизнеса, процессы и людей. Если не можете найти подходящего специалиста в своем городе, рассмотрите варианты релокации или удаленной работы. Например, для Минска это довольно популярная история: компании ищут сотрудников по всему миру и выстраивают работу, исходя из конкретной ситуации.
Выводы
- Большая удаленная команда и сложные процессы не позволяют наращивать скорость и качество разработки.
- В удаленной разработке есть несколько проблем: сложно коммуницировать в разных часовых поясах, быть гибкими и эффективными при большой распределенной команде и формировать инженерную культуру при отсутствии неформального общения.
- Решением может стать смешанный вариант работы, при котором люди с большей зоной ответственности работают в офисе, а с меньшей — удаленно.
- Офис лучше выбирать в комфортном городе-миллионнике, учитывая экономические, юридические и другие факторы.
- Перевести удаленную команду в офис не всегда просто: часть людей отказывается, некоторым приходится повышать зарплату, а кого-то оставлять на удаленке.
Посмотрите полное выступление Константина.
Благодарим за подготовку статьи редактора Елену Егину.
