Кризис-менеджмент и менеджмент в кризис. В чем разница?

Благодарю вас за вопросы.

Вы упомянули 2 школы кризисного менеджмента. Можно узнать какой школы и каких методологий менеджмента придерживается лично Вы?

Я придерживаюсь обоих подходов.
Имея опыт кризисного проектного управления могу сказать что в условиях острой ситуации нужно действовать решительно и быстро. В то время как в «мирное» время, подход должен быть иным, но также иметь цель. Только в отличии процесса спасения системы (в моем случае проекта) цель рутинного менеджмента — эффективное достижение результата. Именно этого принципа я придерживаюсь в своей работе — получение наилучшего результата наименьшими усилиями в соответствии с требованиями качества, принятыми в компании. И здесь мне помогают лидерство и бережливое производство.

В статье, как мне показалось, прослеживается основной мотив «сохранения процессов», и только вскользь «сохранения людского ресурса» в контексте основного средства производства IT-компаний. Есть ещё множество факторов, да и в целом стратегии управления сконцентрированные вокруг продуктов компании, монетизации этих продуктов. Вы полагаете, что управление процессами первично (поменяем их, останутся и люди, и продукты будут деньги приносить)? Можно узнать в какой сфере более применим такой подход (есть гипотеза, что не во всех)?

Скорее на оборот, я старался показать необходимость изменений, которая в первую очередь касается процессов. Согласно стандарту ISO 9000:2000, процесс определяется как деятельность по преобразованию входов в выходы под воздействием ресурсов. Для IT-компании ресурсы — это люди, соответственно, меняя процессы, влияние оказывается и на ресурсы — сотрудников, т.е. оптимизируя одно, требуется затронуть и другое.

Тезис о концентрации управления вокруг продуктов мне, честно говоря, не понятен. Считаю, что компания живет только тогда, когда зарабатывает деньги, а деньги ей приносят клиенты — пользователи продуктов в вашем случае. Тогда логичнее говорить об удовлетворенности клиентов, с одной стороны и увеличении маржинальности, с другой. Удовлетворенность клиента растет от предоставления ему качественного и востребованного продукта, а маржинальность от снижения затрат на производство. Будь это тяжелая промышленность, уместно было бы говорить об экономии сырья путем снижении брака конечной продукции, но раз у IT-компании нет иного сырья кроме «интеллектуального», то быть эффективной она может только за счет оптимизации внутренних процессов.

Имею основания предположить, что такой подход имеет место во всех сферах — от сферы услуг и машиностроения до высокотехнологичных производств и ИТ-бизнеса, если, конечно, не брать в расчет компании, имеющие государственную поддержку, компенсирующую все убытки производства.