Однажды, дегустируя новое пиво, мы с моим знакомым поспорили о том, что такое цифровая трансформация. Мой знакомый утверждал, что эта цифровая трансформация — просто пустое слово, под которое удобно выделять деньги. Мол, приходят CDTO (Chief Digital Transformation Officer, не смейтесь, это действительно так называется), берут огромные деньги, внедряют пару систем цифровой документации и какое-нибудь новшество на производстве, и все, мы вам трансформировали, давайте, растите.
Мое же мнение, что пять факапов это не приговор, и что сама цифровая трансформация — это закономерная ступень развития любого бизнеса в любой отрасли, и если ваша компания хочет выжить на долгосрочном периоде, ей придется рано или поздно через это пройти. Разница только в том, что те, кто сделает это сейчас — соберут все сливки, а те, кто сделает это позже, когда подгорать начнем — окажутся в команде догоняющих.
— И что, спрашивает мой знакомый, прям любого бизнеса?
— Да, любого-любого, отвечаю я.
— А, ммм… даже общественной бани?
От такого вызова было сложно отказаться. Итогом некоторого количества размышлений стала эта статья.
Итак, общественная баня.
Человек решил сходить в баню. У него есть некоторая сумма денег, которую он готов потратить на то, чтобы помыться и попариться, и некий образ в голове, что он хочет за эти деньги получить. Например, за полторы тысячи должна быть парилка, небольшой бассейн с холодной водой, неубитые диванчики и стол. За 3000 он уже хочет красивый кафель, отдельные столы для компании и парилка с эфирными маслами. За пять — официантов и краны с разливным пивом, просторный зал и несколько видов сауны. И так далее.
Если баня устанавливает прайс в 3000 за то, чего не имеет, он туда не идет, потому что в другой бане он получит тоже самое, но за полторы тысячи. Таким образом, баня не может установить прайс в 3000, потому что ей надо делать для этого ремонт. А ремонт она сделать не может, потому что с полутора тысяч мы не можем отложить много на реконструкцию, да и не очень понятно, куда именно надо бить, чтобы поднять цены.
Замкнутый круг: нельзя улучшить уровень бани, чтобы повысить стоимость, потому что стоимость низкая.
Первый шаг на пути к банной трансформации (как думаете, можно ли ее назвать E-банная трансформация, или нет?) — это сменить точку зрения. Пока мы играем на рынке, условно, бытовых услуг, мы вынуждены жить по правилам этого рынка. Потому что услуги — они одинаковые. Может, где-то чуть приятнее, а где-то менее, но в целом, услуга «помывки в бане» — она одна и та же.
Не надо пытаться играть на коллапсирующем рынке, надо с него уходить. Уходить надо в сегмент развлечений. Проще сказать «поход в нашу баню — это развлечение» и попросить за развлечение в два-три раза больше денег. Потому что услуга везде одинаковая, а вот развлечения — разные.
Человек, идя в конкретный ресторан, не покупает услугу питания. Питание — это столовая. Ресторан — это услуга развлечения, интерьером, едой, вином, обслуживанием, музыкой. И человек будет идти в конкретный ресторан, потому что там хорошее с его точки зрения развлечение, потому что в другом ресторане его, конечно, накормят, он останется сытым, но развлекут не так, как в этом.
Поэтому он платит деньги этому конкретному ресторану именно за конкретное развлечение, и платит гораздо больше, чем столовым, зачастую на порядок (500р vs 5000-10000р).
Происходит это потому, что рестораны не играют на рынке питания.
А баня, у которой есть цель хорошо заработать, не должна играть на рынке бытовых услуг по помывке населения.
Но сейчас среднестатистическая баня — это не развлечение. Почему? Потому что она ужасно недружелюбна к новичкам. На самом деле, она недружелюбна и к старожилам, просто они об этом не знают. Достаточно показать им, что можно быть лучше, и большинство их с восторгом примет новые идеи, потому что таков их главный смысл — повышать удовольствие клиента, доводя его до такого уровня, чтобы сам факт мытья в бане отошел на второй план.
Итак, какие же проблемы ожидают новичка в бане?
Туда надо идти с веником? Его дадут? А что с ним делать? Его надо размачивать? А сколько? А полотенце с собой брать? А тапки дадут или надо свои? А какие тапки, нормальные пластиковые или дешевые мокнущие? А зачем простыня? А ее надо покупать? За нее надо оставлять залог наличными? А если у меня нет наличных? А телефон можно с собой брать? А его не украдут? А шкафчики запираются? А что делать с ключом, если ты голый? А куда идти в парную? А надо быть голым или в простыне? А можно попросить кого-нибудь побить тебя веником? А если веником будет очень больно и все над тобой будут смеяться? А как мыться в тазике? А откуда взять тазик? А могут выдать мыло? Что вообще надо брать с собой в баню? А там можно пить пиво, как в фильме? А пиво надо с собой? Его вообще можно с собой? А там могут налить пива? А продать закусок? А если наливают пиво, то можно вот именно эту особую бутылку с собой? А после пива можно в парилку? А что делать, если тебе в парилке слишком жарко или слишком холодно? А как добавить пара? Как сделать так, чтобы было офигенно? А чтобы хорошо пахло в бане? А можно заказать массаж? А как надо правильно париться — сначала помыться, а потом в парную или наоборот? А можно ли заказать еды в доставке? А как ее забрать, если ты голый? Можно ли с кольцами и цепочками? Если нельзя, то есть ли сейф?
Эти и другие вопросы ожидают человека, у которого небольшой опыт хождения в баню. Вопросы страшные, и в 90% случаев он просто не пойдет туда, хотя может, желает и имеет возможность. Поэтому, первый шаг — сделать так, чтобы этих вопросов не возникало. Логично?
Нет. Мы с вами только что совершили классическую ошибку улучшаторов: начали менять исходные данные, не позаботившись о том, чтобы зафиксировать результат изменений. Именно это и отличает цифровую трансформацию от обычного улучшения сервиса.
Краеугольный камень любой трансформации — аналитика. Цифровой трансформация называется не просто потому, что мы меняем книги учета на 1С, а потому, что мы начинаем работать с таким объёмом данных, с которыми люди раньше работать не могли, и принимать на основе этих данных управленческие решения. Никому не могло прийти в голову считать каждый день сводную статистику по всем процессам, потому что это куча труда. Сегодня, если мы переводим все процессы в цифру, этот подсчет достается нам почти бесплатно — за стоимость серверов да за зарплату разработчиков, которые составляют для такого объекта весьма скромные суммы.
Любые, сколь угодно дорогие и крутые улучшения бесполезны или почти бесполезны, пока вы не знаете, какой эффект они дают. Это как анекдот про рекламу: половина рекламы не работает, а половина работает. Проблема в том, что никто не знает, какая именно это половина.
И если рекламные каналы при определенных действиях поддаются измерению, и вы сможете для которого количества клиентов сказать, откуда они пришли, то начиная делать измерения внутри, вы не сможете узнать, какой от них эффект, потому что клиент уже внутри, и он вне зависимости от этих измерений уйдет через пару часов. Придет ли он в следующий раз — вы не узнаете, даже если он и правда придет.
Поэтому, трансформация начинается с измерений. Нам жизненно важно получить точку отсчета, превратить месячную выручку в Х миллионов в более подробные цифры: график по дням недели, по времени суток, по будням-выходным, средний чек, разницу между первым и вторым разрядом, посмотреть, идут ли к одному банщику больше, чем к другому, какое соотношение мужчин и женщин, сколько заказывают дополнительных услуг, сколько расходов идет на стирку, много ли воруют простыней, какое соотношение по возрастам клиентов, как много клиентов приходят с едой и алкоголем, сколько в среднем времени проводят в бане, сколько из этого времени проводят в парной, чем расплачиваются, какая зависимость посещения парной от температуры в ней, и так далее.
Все, что можно измерить, и что потенциально может быть интересно — должно быть измерено.
Измерения — это фонарь. Наличие фонаря не означает, что вы найдете в пещере с помощью него гору золота, но без фонаря вероятность ее найти почти нулевая.
Чем ниже стоимость измерений — тем больше их можно проводить. Поэтому, любые измерения, которые можно автоматизировать, надо автоматизировать. Первый шаг — переход на систему учета заказов, если ее еще нет. Клиент приходит — фиксируем, какой билет купил, сколько чего взял. Эта система должна быть не обособленной единицей, а кирпичиком, который передает данные в центральную систему статистики. Если у нас заканчиваются простыни/полотенца/тапки — делаем кнопку «закончилось». Таким образом мы отличаем ситуацию «не купил, потому что не надо» от «не купил, потому что не было». Если там вдруг есть бутылочное горлышко, которое крадет часть вашей выручки — исправляем. Второй шаг — ставим видео-аналитику на вход и выход. Современные системы хорошо определяет пол, возраст и трекают людей по лицам. Двумя камерами мы получаем информацию о составе клиентов, о их возрасте, о времени, которое они проводят внутри, и понимаем, какое количество клиентов возвращается.
Помимо этого внедряем систему лояльности клиентов и начинаем собирать базу клиентов. Вместо карт лояльности, можно выдавать красивые браслеты, которые будут картой клиента и ключом от шкафчика. Клиентов регистрируем по номеру телефона, создавая обратный канал: он пригодится для чего угодно, от рассылки акций до работы с отрицательными отзывами.
Такие несложные меры уже позволят нам сделать и начать проверять предположения о платежеспособности клиентов и начать проверять гипотезы.
Повысит ли средний чек предложение о дополнительной простыни? Может быть, стоит это делать?
Вообще, какой процент клиентов берет их? Может быть, их стоит включить в цену билета?
Зависит ли средний чек от возраста? Если ли четкая сегментация по возрасту клиентов в зависимости от цены билета?
Есть ли провалы в посещаемости? Можно ли их выправить скидкой на определенные сегменты клиентов, разгрузив час-пик?
Чем отличается посещаемость в будни и в выходные, когда билеты дороже? Можно ли их сделать еще дороже?
Вообще, повысит ли посещаемость большое объявление в холле «до 12 часов пенсионерам скидки», или о скидках и так все знают? Если не повысит, может стоит разместить такую растяжку на улице?
Как повлияет на средний чек продажа абонементов? Какой средний процент утилизации абонемента? Покупают ли абонемент повторно?
Есть ли у нас постоянные группы клиентов? Когда они ходят? Не может ли быть так, что они мешают новичкам?
Все это даже не идеи, а просто предположения. С помощью статистики эти предположения можно проверять, и проверять гораздо быстрее, чем по полугодовой отчетности, в течении месяца-двух, причем, проверять можно сразу несколько предположений. Что-то можно проверить за неделю или даже за пару дней. Чем быстрее вы получаете обратную связь после начала проверки — тем быстрее вы проверяете текущее предположение и можете проверить следующее.
В итоге, например, через месяц-два вы понимаете, что идеальный набор — это простыня и полотенце, и включаете его в цену билета, повышая оборот. Из-за понятных и увеличившихся объёмов стирки вы заключаете более выгодный договор с прачечной (меньше расходы на стирку на одну простыню, больше маржа) и закупаете по такой же цене более крепкие простыни, что повышает их срок службы (меньше расходы на амортизацию).
Вот теперь самое время начинать прицельно бить по проблемам, и понимать, было это проблемой или нет. Или еще осталось.
Малый процент новых клиентов, а утилизация бани неполная? Давайте разработаем дизайн-гайд, и по нему сделаем дружелюбные таблички с объяснениями и навигацией. Процент вырос, но ещё мало? Идем к The Village писать гид по баням. О, вырос процент новых людей, но возвратов нет?
Начинаем работать с отзывами и интервью. Находим незаинтересованного человека и он начинает обзванивать клиентов: что не понравилось, расскажите подробнее, вот вам за это бесплатный ваучер на посещение.
После набора достаточного количества отзывов классифицируем их по десятку категорий, и мы уже можем вместо обзвона просить заполнить анкету в обмен на скидку. Начинаем видеть проблемы: тут коврики рваные, тут компания пьяная, тут дурацкие краны в душе.
Эти проблемы, если на них жалуются много людей — готовые метрики для отслеживания. Добавляем их в опросник и регулярно отправляем его определенному проценту клиентов, контролируя важные факторы.
Все это — не единичные акции. Нет смысла считать количество людей раз в месяц, и нет смысла иногда опрашивать каких-то там людей. Всегда должен быть опрошен определённый процент клиентов. Для быстрых изменений должна быть быстрая статистика. Быстрая статистика подразумевает постоянный контроль факторов. Человек, рассылающий опросы, не справляется? Нанимаем разработчика, пусть сделает автоматическую систему опросов и сбора результатов.
Еще одна группа проблем — бутылочные горлышки. Можно получить большой трафик, но с очередью в парную эти люди просто не придут во второй раз. Отсутствие свободных столиков даст тот же эффект. Эти факторы можно изучать через опрос клиентов, а можно — техническими методами, подсчетом входящих и выходящих людей в каждом помещении. Это еще более глубокая аналитика, по сравнению с подсчетом людей на выходе, и она дает живую картину того, что делают люди внутри бани: какое время проводят в парной, какое в зоне отдыха, какое количество людей в разных зонах в разное время, где пиковые часы. Люди толпятся в раздевалке? Анализируем, почему они это делают. Мало скамеек? Давай поставим еще пару.
Смысл цифровизации не в том, чтобы мы замечаем проблему и начинаем что-то с этим делать. Смысл цифровизации — в переносе процессов и статистики в цифру, в получении инструмента, который позволяет наблюдать за жизнью объекта в реальном времени и воздействовать на основании этого наблюдения.
Цифровизация — это замена неформальных процессов «веники закончились? на тебе 1000 рублей, сходи купи на рынок» на четко формализуемые, понятные инструкции. Потому что неформальный процесс — это человеческий фактор. Один человек следит за вениками, второй не следит. Не надо вообще, чтобы за этим следил человек, это лишняя нагрузка на сотрудников. Сотрудники должны решать сложные редкие вопросы, которые нет смысла загонять в рамки автоматических процессов и улыбаться клиентам.
Неформальные процессы уничтожаются не просто так, а сначала изучаются, в них находится то, что полезно для бизнеса (в этом нам помогает статистика и отслеживание метрик), и на основе этого создаются формализованные процессы: гайды по обслуживанию, должностные инструкции, чек-листы тех или иных процессов. Это позволяет использовать правильные наработки не только их авторам, но и любым другим сотрудникам. Этим мы снижаем ценность одного конкретного работника для бизнеса. С точки зрения бизнеса, важный процесс, который держится на конкретном сотруднике — очень плохое решение: заботиться о нем надо, платить зарплату выше надо, с остальными сотрудникам конфликты из-за зарплаты возникают, плюс еще и bus-фактор встает в полной красе.
Цифровизация — это отслеживание всего, что можно отследить. Расход воды, расход электричества, расход газа, движение в помещениях, качество воздуха, количество чистых полотенец, количество закупленных тапочек, количество оставленных клиентами тапочек, количество тапочек в разрезе по их размерам, время возвращения полотенца в оборот, время жизни полотенца, стоимость его замены, и так далее.
Комбинация этих факторов — золотое дно для выявления бутылочных горлышек. Время возвращения полотенца влияет на необходимый пул полотенец, а время его жизни — на частоту обновления этого пула.
Отслеживание метрик — это, если угодно, тесты вашей системы. Имея метрики в реальном времени, вы можете начинать править процессы, держа руку на пульсе и контролируя, что завтра ваше новшество не испугает всех постоянных клиентов. Без метрик вы обнаружите это через три месяца по снижению трафика, а вот имея данные по каждому вошедшему — через неделю, несмотря на то, что через неделю снижение посещаемости все еще будет на уровне статистической погрешности.
Если у нас есть метрики, и мы устранили самые ужасные проблемы, время думать о новых идеях. Именно сейчас есть смысл попытаться что-то сделать с недружелюбностью для новых клиентов: без этого нет смысла запускать серьезные акции для привлечения новых клиентов, слишком большой процент отсеется, слишком высокая будет стоимость привлечения клиентов.
Тестировать эти изменения, можно, например, по параметру, который определяет, с какой вероятностью клиент, который пришел в баню в первый раз, вернется туда еще на протяжении месяца и полугода, например.
Научились приводить и удерживать клиентов? Самое время идти на рынок развлечений.
Баня — это хорошее хипстерское место, самое то для интеграций с блогерами. Для работающих людей делаем функцию «пока вы сидите в бане, мы постираем и погладим вашу одежду», можете приезжать прям в рабочем костюме. Для людей с семьями делаем день отца и день мамы, пусть приходят с детьми.
Совместный проект с крафтовой пивоварней обеспечит и напитки и точку притяжения: где еще можно дегустировать сотню разных сортов пива в бане? К пиву нужны закуски? Договора с ближайшими кафе и ресторанами о быстрой доставке.
Непонятно, что с парной? Делаем четкий график: каждая третья парная — горячая, для сильных духом, в четверг — каждая парная с новым запахом.
Объявляем о совместном женско-мужском дне, как в Финляндии, и наслаждаемся срачем в медиа, не угроза ли это скрепам.
И так далее.
Давайте теперь базово прикинем, во что нам это обойдется. Для интереса я сходил в ближайшую баню и посчитал там места. У меня получилось (в мужском отделении) 60 шкафчиков, 40 мест за столами и 15 в парилке. Возьмем за максимальное количество одновременно находящихся в бане клиентов — 50 штук. Еще столько же даст женское отделение. Итого 100 человек. Сеанс составляет три часа, баня работает с 10 до 23, так что в день будет примерно 4 захода по 100 человек, итого 400. Билет стоит 1500 (не учитываем наценку в выходные и доп.услуги), значит, выручка в день при полной утилизации мест и помещений — 400*1500=600к, а за месяц 18м. С утилизацией 50% — 9м.
Допустим, площадь бани 800 квадратных метров. Средняя ставка аренды в том районе — 30к/метр/год. 800*30к/12=2м стоит аренда помещения в месяц. 400 клиентов, залог за полотенце 100 рублей, значит, в месяц расходы на полотенца не превышают полутора миллионов, это если предположить, что все клиенты при каждом посещении их рвут. Вряд ли это так, так что можно ограничить сопутствующие расходы миллионом в месяц. ФОТ — ну, 6 человек на отделение, 12 итого, плюс пять человек технического персонала, итого 18 (наверное, меньше, но пусть будет). Зарплату возьмем по средней ставке средне-квалифицированного персонала, допустим, 80к/месяц. Не забываем умножить на 1.4, учитывая налоги и отчисления. 80к*18*1.4=2м.
Не учитываем капитальный ремонт и модернизацию, а так же расходы на электричество/газ, воду и канализацию, а так же отопление в зимний период: я понятия не имею, сколько они составляют.
Получается: 9-2-1-2=4м в месяц прибыль. Не самый высокодоходный бизнес, но прибыльнее многих стартапов.
Теперь, что можно сделать малыми усилиями. За год работы можно, как мне кажется, довести стоимость билетов до 3000-4000, не сильно увеличив остальные статьи расходов: ремонт потребуется косметический, ФОТ сотрудников вырастет, но несильно, чуть больше будут расходы на сопутствующие услуги.
200 клиентов в день по 3000 рублей дадут 18м. Минус 2м аренды, минус чуть повысившийся до 3м ФОТ сотрудников, минус два миллиона (вместо одного) на расходники. 18-2-3-2=11м вместо 4. Рост более чем в три раза. Это без учета команды по трансформации, конечно. Но команда поработала и ушла, а прибыль останется на таком же уровне при правильной организации процессов.
Можно прикинуть, во что обойдется команда и работы. Камеры вряд ли будут стоить больше 50к каждая, сервер с хранилищем — еще 100, пара рабочих мест — по 100к. Терминалы кассиров/банщиков — штук 5, по 50к. Датчики прохода — пусть по 30к/штука, десяток. 50*3+100+100*2+50*5+30*10=1м. Это CAPEX, на самый первый этап. Что-то потребуется обновить и докупить, но потом, можно заложить еще два раза по столько на год.
OPEX — CDTO, одна штука, 500к, два аналитика по 200к, два разработчика по 200к, один универсальный солдат по 150. (500+200*4+150)*1.4=2м на ФОТ. Офис — 100к. Всякие мелочи, типа карточек лояльности, сувенирки, буклетов/табличек — ну, 100к с запасом в месяц. Реклама будет дороже, но первое время она не нужна, а потом будет финансироваться частично из прибыли, так что возьмем среднее 500к. 2+0,1+0,1+0,5=2,7м затраты на трансформацию в месяц.
Итого затрат (1*3)+(2,7*12)=36м. Предполагаем, что через год мы выходим на нужную прибыль, и зарабатываем за год дополнительно (11-4)*12=84м. Окупаемость проекта в районе 3 месяцев.
Выглядит реально. Учитывая, что мы не выходим за границы прибыли на всем протяжении проекта, не надо брать никаких кредитов, все чисто на свои средства.
Статья, конечно, далеко не полна, так как представляет собой некоторое количество идей, набросанных на скорую руку дилетантом, который не имеет к этому бизнесу никакого отношения. Если подойти системно к генерации идей, устроить брейншторм в хорошей команде, то можно придумать в три раза больше, и получить от них гораздо больший выхлоп.
Какие именно это будут идеи — на самом деле, неважно. Смысл трансформации в том, чтобы внедрять идеи не просто так, с обратной связью. И перевод процессов в цифру эту обратную связь обеспечит, что обеспечит эффект для любой компании, даже для той, в которой цифровых технологий — разве что телевизор на стене.
А пока… Нет ли у вас знакомого владельца общественной бани?
Мое же мнение, что пять факапов это не приговор, и что сама цифровая трансформация — это закономерная ступень развития любого бизнеса в любой отрасли, и если ваша компания хочет выжить на долгосрочном периоде, ей придется рано или поздно через это пройти. Разница только в том, что те, кто сделает это сейчас — соберут все сливки, а те, кто сделает это позже, когда подгорать начнем — окажутся в команде догоняющих.
— И что, спрашивает мой знакомый, прям любого бизнеса?
— Да, любого-любого, отвечаю я.
— А, ммм… даже общественной бани?
От такого вызова было сложно отказаться. Итогом некоторого количества размышлений стала эта статья.
Итак, общественная баня.
Человек решил сходить в баню. У него есть некоторая сумма денег, которую он готов потратить на то, чтобы помыться и попариться, и некий образ в голове, что он хочет за эти деньги получить. Например, за полторы тысячи должна быть парилка, небольшой бассейн с холодной водой, неубитые диванчики и стол. За 3000 он уже хочет красивый кафель, отдельные столы для компании и парилка с эфирными маслами. За пять — официантов и краны с разливным пивом, просторный зал и несколько видов сауны. И так далее.
Если баня устанавливает прайс в 3000 за то, чего не имеет, он туда не идет, потому что в другой бане он получит тоже самое, но за полторы тысячи. Таким образом, баня не может установить прайс в 3000, потому что ей надо делать для этого ремонт. А ремонт она сделать не может, потому что с полутора тысяч мы не можем отложить много на реконструкцию, да и не очень понятно, куда именно надо бить, чтобы поднять цены.
Замкнутый круг: нельзя улучшить уровень бани, чтобы повысить стоимость, потому что стоимость низкая.
Первый шаг на пути к банной трансформации (как думаете, можно ли ее назвать E-банная трансформация, или нет?) — это сменить точку зрения. Пока мы играем на рынке, условно, бытовых услуг, мы вынуждены жить по правилам этого рынка. Потому что услуги — они одинаковые. Может, где-то чуть приятнее, а где-то менее, но в целом, услуга «помывки в бане» — она одна и та же.
Не надо пытаться играть на коллапсирующем рынке, надо с него уходить. Уходить надо в сегмент развлечений. Проще сказать «поход в нашу баню — это развлечение» и попросить за развлечение в два-три раза больше денег. Потому что услуга везде одинаковая, а вот развлечения — разные.
Человек, идя в конкретный ресторан, не покупает услугу питания. Питание — это столовая. Ресторан — это услуга развлечения, интерьером, едой, вином, обслуживанием, музыкой. И человек будет идти в конкретный ресторан, потому что там хорошее с его точки зрения развлечение, потому что в другом ресторане его, конечно, накормят, он останется сытым, но развлекут не так, как в этом.
Поэтому он платит деньги этому конкретному ресторану именно за конкретное развлечение, и платит гораздо больше, чем столовым, зачастую на порядок (500р vs 5000-10000р).
Происходит это потому, что рестораны не играют на рынке питания.
А баня, у которой есть цель хорошо заработать, не должна играть на рынке бытовых услуг по помывке населения.
Но сейчас среднестатистическая баня — это не развлечение. Почему? Потому что она ужасно недружелюбна к новичкам. На самом деле, она недружелюбна и к старожилам, просто они об этом не знают. Достаточно показать им, что можно быть лучше, и большинство их с восторгом примет новые идеи, потому что таков их главный смысл — повышать удовольствие клиента, доводя его до такого уровня, чтобы сам факт мытья в бане отошел на второй план.
Итак, какие же проблемы ожидают новичка в бане?
Туда надо идти с веником? Его дадут? А что с ним делать? Его надо размачивать? А сколько? А полотенце с собой брать? А тапки дадут или надо свои? А какие тапки, нормальные пластиковые или дешевые мокнущие? А зачем простыня? А ее надо покупать? За нее надо оставлять залог наличными? А если у меня нет наличных? А телефон можно с собой брать? А его не украдут? А шкафчики запираются? А что делать с ключом, если ты голый? А куда идти в парную? А надо быть голым или в простыне? А можно попросить кого-нибудь побить тебя веником? А если веником будет очень больно и все над тобой будут смеяться? А как мыться в тазике? А откуда взять тазик? А могут выдать мыло? Что вообще надо брать с собой в баню? А там можно пить пиво, как в фильме? А пиво надо с собой? Его вообще можно с собой? А там могут налить пива? А продать закусок? А если наливают пиво, то можно вот именно эту особую бутылку с собой? А после пива можно в парилку? А что делать, если тебе в парилке слишком жарко или слишком холодно? А как добавить пара? Как сделать так, чтобы было офигенно? А чтобы хорошо пахло в бане? А можно заказать массаж? А как надо правильно париться — сначала помыться, а потом в парную или наоборот? А можно ли заказать еды в доставке? А как ее забрать, если ты голый? Можно ли с кольцами и цепочками? Если нельзя, то есть ли сейф?
Эти и другие вопросы ожидают человека, у которого небольшой опыт хождения в баню. Вопросы страшные, и в 90% случаев он просто не пойдет туда, хотя может, желает и имеет возможность. Поэтому, первый шаг — сделать так, чтобы этих вопросов не возникало. Логично?
Нет. Мы с вами только что совершили классическую ошибку улучшаторов: начали менять исходные данные, не позаботившись о том, чтобы зафиксировать результат изменений. Именно это и отличает цифровую трансформацию от обычного улучшения сервиса.
Краеугольный камень любой трансформации — аналитика. Цифровой трансформация называется не просто потому, что мы меняем книги учета на 1С, а потому, что мы начинаем работать с таким объёмом данных, с которыми люди раньше работать не могли, и принимать на основе этих данных управленческие решения. Никому не могло прийти в голову считать каждый день сводную статистику по всем процессам, потому что это куча труда. Сегодня, если мы переводим все процессы в цифру, этот подсчет достается нам почти бесплатно — за стоимость серверов да за зарплату разработчиков, которые составляют для такого объекта весьма скромные суммы.
Любые, сколь угодно дорогие и крутые улучшения бесполезны или почти бесполезны, пока вы не знаете, какой эффект они дают. Это как анекдот про рекламу: половина рекламы не работает, а половина работает. Проблема в том, что никто не знает, какая именно это половина.
И если рекламные каналы при определенных действиях поддаются измерению, и вы сможете для которого количества клиентов сказать, откуда они пришли, то начиная делать измерения внутри, вы не сможете узнать, какой от них эффект, потому что клиент уже внутри, и он вне зависимости от этих измерений уйдет через пару часов. Придет ли он в следующий раз — вы не узнаете, даже если он и правда придет.
Поэтому, трансформация начинается с измерений. Нам жизненно важно получить точку отсчета, превратить месячную выручку в Х миллионов в более подробные цифры: график по дням недели, по времени суток, по будням-выходным, средний чек, разницу между первым и вторым разрядом, посмотреть, идут ли к одному банщику больше, чем к другому, какое соотношение мужчин и женщин, сколько заказывают дополнительных услуг, сколько расходов идет на стирку, много ли воруют простыней, какое соотношение по возрастам клиентов, как много клиентов приходят с едой и алкоголем, сколько в среднем времени проводят в бане, сколько из этого времени проводят в парной, чем расплачиваются, какая зависимость посещения парной от температуры в ней, и так далее.
Все, что можно измерить, и что потенциально может быть интересно — должно быть измерено.
Измерения — это фонарь. Наличие фонаря не означает, что вы найдете в пещере с помощью него гору золота, но без фонаря вероятность ее найти почти нулевая.
Чем ниже стоимость измерений — тем больше их можно проводить. Поэтому, любые измерения, которые можно автоматизировать, надо автоматизировать. Первый шаг — переход на систему учета заказов, если ее еще нет. Клиент приходит — фиксируем, какой билет купил, сколько чего взял. Эта система должна быть не обособленной единицей, а кирпичиком, который передает данные в центральную систему статистики. Если у нас заканчиваются простыни/полотенца/тапки — делаем кнопку «закончилось». Таким образом мы отличаем ситуацию «не купил, потому что не надо» от «не купил, потому что не было». Если там вдруг есть бутылочное горлышко, которое крадет часть вашей выручки — исправляем. Второй шаг — ставим видео-аналитику на вход и выход. Современные системы хорошо определяет пол, возраст и трекают людей по лицам. Двумя камерами мы получаем информацию о составе клиентов, о их возрасте, о времени, которое они проводят внутри, и понимаем, какое количество клиентов возвращается.
Помимо этого внедряем систему лояльности клиентов и начинаем собирать базу клиентов. Вместо карт лояльности, можно выдавать красивые браслеты, которые будут картой клиента и ключом от шкафчика. Клиентов регистрируем по номеру телефона, создавая обратный канал: он пригодится для чего угодно, от рассылки акций до работы с отрицательными отзывами.
Такие несложные меры уже позволят нам сделать и начать проверять предположения о платежеспособности клиентов и начать проверять гипотезы.
Повысит ли средний чек предложение о дополнительной простыни? Может быть, стоит это делать?
Вообще, какой процент клиентов берет их? Может быть, их стоит включить в цену билета?
Зависит ли средний чек от возраста? Если ли четкая сегментация по возрасту клиентов в зависимости от цены билета?
Есть ли провалы в посещаемости? Можно ли их выправить скидкой на определенные сегменты клиентов, разгрузив час-пик?
Чем отличается посещаемость в будни и в выходные, когда билеты дороже? Можно ли их сделать еще дороже?
Вообще, повысит ли посещаемость большое объявление в холле «до 12 часов пенсионерам скидки», или о скидках и так все знают? Если не повысит, может стоит разместить такую растяжку на улице?
Как повлияет на средний чек продажа абонементов? Какой средний процент утилизации абонемента? Покупают ли абонемент повторно?
Есть ли у нас постоянные группы клиентов? Когда они ходят? Не может ли быть так, что они мешают новичкам?
Все это даже не идеи, а просто предположения. С помощью статистики эти предположения можно проверять, и проверять гораздо быстрее, чем по полугодовой отчетности, в течении месяца-двух, причем, проверять можно сразу несколько предположений. Что-то можно проверить за неделю или даже за пару дней. Чем быстрее вы получаете обратную связь после начала проверки — тем быстрее вы проверяете текущее предположение и можете проверить следующее.
В итоге, например, через месяц-два вы понимаете, что идеальный набор — это простыня и полотенце, и включаете его в цену билета, повышая оборот. Из-за понятных и увеличившихся объёмов стирки вы заключаете более выгодный договор с прачечной (меньше расходы на стирку на одну простыню, больше маржа) и закупаете по такой же цене более крепкие простыни, что повышает их срок службы (меньше расходы на амортизацию).
Вот теперь самое время начинать прицельно бить по проблемам, и понимать, было это проблемой или нет. Или еще осталось.
Малый процент новых клиентов, а утилизация бани неполная? Давайте разработаем дизайн-гайд, и по нему сделаем дружелюбные таблички с объяснениями и навигацией. Процент вырос, но ещё мало? Идем к The Village писать гид по баням. О, вырос процент новых людей, но возвратов нет?
Начинаем работать с отзывами и интервью. Находим незаинтересованного человека и он начинает обзванивать клиентов: что не понравилось, расскажите подробнее, вот вам за это бесплатный ваучер на посещение.
После набора достаточного количества отзывов классифицируем их по десятку категорий, и мы уже можем вместо обзвона просить заполнить анкету в обмен на скидку. Начинаем видеть проблемы: тут коврики рваные, тут компания пьяная, тут дурацкие краны в душе.
Эти проблемы, если на них жалуются много людей — готовые метрики для отслеживания. Добавляем их в опросник и регулярно отправляем его определенному проценту клиентов, контролируя важные факторы.
Все это — не единичные акции. Нет смысла считать количество людей раз в месяц, и нет смысла иногда опрашивать каких-то там людей. Всегда должен быть опрошен определённый процент клиентов. Для быстрых изменений должна быть быстрая статистика. Быстрая статистика подразумевает постоянный контроль факторов. Человек, рассылающий опросы, не справляется? Нанимаем разработчика, пусть сделает автоматическую систему опросов и сбора результатов.
Еще одна группа проблем — бутылочные горлышки. Можно получить большой трафик, но с очередью в парную эти люди просто не придут во второй раз. Отсутствие свободных столиков даст тот же эффект. Эти факторы можно изучать через опрос клиентов, а можно — техническими методами, подсчетом входящих и выходящих людей в каждом помещении. Это еще более глубокая аналитика, по сравнению с подсчетом людей на выходе, и она дает живую картину того, что делают люди внутри бани: какое время проводят в парной, какое в зоне отдыха, какое количество людей в разных зонах в разное время, где пиковые часы. Люди толпятся в раздевалке? Анализируем, почему они это делают. Мало скамеек? Давай поставим еще пару.
Смысл цифровизации не в том, чтобы мы замечаем проблему и начинаем что-то с этим делать. Смысл цифровизации — в переносе процессов и статистики в цифру, в получении инструмента, который позволяет наблюдать за жизнью объекта в реальном времени и воздействовать на основании этого наблюдения.
Цифровизация — это замена неформальных процессов «веники закончились? на тебе 1000 рублей, сходи купи на рынок» на четко формализуемые, понятные инструкции. Потому что неформальный процесс — это человеческий фактор. Один человек следит за вениками, второй не следит. Не надо вообще, чтобы за этим следил человек, это лишняя нагрузка на сотрудников. Сотрудники должны решать сложные редкие вопросы, которые нет смысла загонять в рамки автоматических процессов и улыбаться клиентам.
Неформальные процессы уничтожаются не просто так, а сначала изучаются, в них находится то, что полезно для бизнеса (в этом нам помогает статистика и отслеживание метрик), и на основе этого создаются формализованные процессы: гайды по обслуживанию, должностные инструкции, чек-листы тех или иных процессов. Это позволяет использовать правильные наработки не только их авторам, но и любым другим сотрудникам. Этим мы снижаем ценность одного конкретного работника для бизнеса. С точки зрения бизнеса, важный процесс, который держится на конкретном сотруднике — очень плохое решение: заботиться о нем надо, платить зарплату выше надо, с остальными сотрудникам конфликты из-за зарплаты возникают, плюс еще и bus-фактор встает в полной красе.
Цифровизация — это отслеживание всего, что можно отследить. Расход воды, расход электричества, расход газа, движение в помещениях, качество воздуха, количество чистых полотенец, количество закупленных тапочек, количество оставленных клиентами тапочек, количество тапочек в разрезе по их размерам, время возвращения полотенца в оборот, время жизни полотенца, стоимость его замены, и так далее.
Комбинация этих факторов — золотое дно для выявления бутылочных горлышек. Время возвращения полотенца влияет на необходимый пул полотенец, а время его жизни — на частоту обновления этого пула.
Отслеживание метрик — это, если угодно, тесты вашей системы. Имея метрики в реальном времени, вы можете начинать править процессы, держа руку на пульсе и контролируя, что завтра ваше новшество не испугает всех постоянных клиентов. Без метрик вы обнаружите это через три месяца по снижению трафика, а вот имея данные по каждому вошедшему — через неделю, несмотря на то, что через неделю снижение посещаемости все еще будет на уровне статистической погрешности.
Если у нас есть метрики, и мы устранили самые ужасные проблемы, время думать о новых идеях. Именно сейчас есть смысл попытаться что-то сделать с недружелюбностью для новых клиентов: без этого нет смысла запускать серьезные акции для привлечения новых клиентов, слишком большой процент отсеется, слишком высокая будет стоимость привлечения клиентов.
Тестировать эти изменения, можно, например, по параметру, который определяет, с какой вероятностью клиент, который пришел в баню в первый раз, вернется туда еще на протяжении месяца и полугода, например.
Научились приводить и удерживать клиентов? Самое время идти на рынок развлечений.
Баня — это хорошее хипстерское место, самое то для интеграций с блогерами. Для работающих людей делаем функцию «пока вы сидите в бане, мы постираем и погладим вашу одежду», можете приезжать прям в рабочем костюме. Для людей с семьями делаем день отца и день мамы, пусть приходят с детьми.
Совместный проект с крафтовой пивоварней обеспечит и напитки и точку притяжения: где еще можно дегустировать сотню разных сортов пива в бане? К пиву нужны закуски? Договора с ближайшими кафе и ресторанами о быстрой доставке.
Непонятно, что с парной? Делаем четкий график: каждая третья парная — горячая, для сильных духом, в четверг — каждая парная с новым запахом.
Объявляем о совместном женско-мужском дне, как в Финляндии, и наслаждаемся срачем в медиа, не угроза ли это скрепам.
И так далее.
Деньги?
Давайте теперь базово прикинем, во что нам это обойдется. Для интереса я сходил в ближайшую баню и посчитал там места. У меня получилось (в мужском отделении) 60 шкафчиков, 40 мест за столами и 15 в парилке. Возьмем за максимальное количество одновременно находящихся в бане клиентов — 50 штук. Еще столько же даст женское отделение. Итого 100 человек. Сеанс составляет три часа, баня работает с 10 до 23, так что в день будет примерно 4 захода по 100 человек, итого 400. Билет стоит 1500 (не учитываем наценку в выходные и доп.услуги), значит, выручка в день при полной утилизации мест и помещений — 400*1500=600к, а за месяц 18м. С утилизацией 50% — 9м.
Допустим, площадь бани 800 квадратных метров. Средняя ставка аренды в том районе — 30к/метр/год. 800*30к/12=2м стоит аренда помещения в месяц. 400 клиентов, залог за полотенце 100 рублей, значит, в месяц расходы на полотенца не превышают полутора миллионов, это если предположить, что все клиенты при каждом посещении их рвут. Вряд ли это так, так что можно ограничить сопутствующие расходы миллионом в месяц. ФОТ — ну, 6 человек на отделение, 12 итого, плюс пять человек технического персонала, итого 18 (наверное, меньше, но пусть будет). Зарплату возьмем по средней ставке средне-квалифицированного персонала, допустим, 80к/месяц. Не забываем умножить на 1.4, учитывая налоги и отчисления. 80к*18*1.4=2м.
Не учитываем капитальный ремонт и модернизацию, а так же расходы на электричество/газ, воду и канализацию, а так же отопление в зимний период: я понятия не имею, сколько они составляют.
Получается: 9-2-1-2=4м в месяц прибыль. Не самый высокодоходный бизнес, но прибыльнее многих стартапов.
Теперь, что можно сделать малыми усилиями. За год работы можно, как мне кажется, довести стоимость билетов до 3000-4000, не сильно увеличив остальные статьи расходов: ремонт потребуется косметический, ФОТ сотрудников вырастет, но несильно, чуть больше будут расходы на сопутствующие услуги.
200 клиентов в день по 3000 рублей дадут 18м. Минус 2м аренды, минус чуть повысившийся до 3м ФОТ сотрудников, минус два миллиона (вместо одного) на расходники. 18-2-3-2=11м вместо 4. Рост более чем в три раза. Это без учета команды по трансформации, конечно. Но команда поработала и ушла, а прибыль останется на таком же уровне при правильной организации процессов.
Можно прикинуть, во что обойдется команда и работы. Камеры вряд ли будут стоить больше 50к каждая, сервер с хранилищем — еще 100, пара рабочих мест — по 100к. Терминалы кассиров/банщиков — штук 5, по 50к. Датчики прохода — пусть по 30к/штука, десяток. 50*3+100+100*2+50*5+30*10=1м. Это CAPEX, на самый первый этап. Что-то потребуется обновить и докупить, но потом, можно заложить еще два раза по столько на год.
OPEX — CDTO, одна штука, 500к, два аналитика по 200к, два разработчика по 200к, один универсальный солдат по 150. (500+200*4+150)*1.4=2м на ФОТ. Офис — 100к. Всякие мелочи, типа карточек лояльности, сувенирки, буклетов/табличек — ну, 100к с запасом в месяц. Реклама будет дороже, но первое время она не нужна, а потом будет финансироваться частично из прибыли, так что возьмем среднее 500к. 2+0,1+0,1+0,5=2,7м затраты на трансформацию в месяц.
Итого затрат (1*3)+(2,7*12)=36м. Предполагаем, что через год мы выходим на нужную прибыль, и зарабатываем за год дополнительно (11-4)*12=84м. Окупаемость проекта в районе 3 месяцев.
Выглядит реально. Учитывая, что мы не выходим за границы прибыли на всем протяжении проекта, не надо брать никаких кредитов, все чисто на свои средства.
Итог
Статья, конечно, далеко не полна, так как представляет собой некоторое количество идей, набросанных на скорую руку дилетантом, который не имеет к этому бизнесу никакого отношения. Если подойти системно к генерации идей, устроить брейншторм в хорошей команде, то можно придумать в три раза больше, и получить от них гораздо больший выхлоп.
Какие именно это будут идеи — на самом деле, неважно. Смысл трансформации в том, чтобы внедрять идеи не просто так, с обратной связью. И перевод процессов в цифру эту обратную связь обеспечит, что обеспечит эффект для любой компании, даже для той, в которой цифровых технологий — разве что телевизор на стене.
А пока… Нет ли у вас знакомого владельца общественной бани?
