Pull to refresh

Глупость и излишняя уверенность. 13 качеств хорошего руководителя

Development ManagementPersonnel ManagementIT careerIT-companies


Я инженер и дизайнер. Мне нравится представляться людям именно так, особенно в Европе. Слово «инженер» там носит интересный налёт загадочности, интеллектуальности и богатства. В общем, очень помогает заводить новых знакомых.

Если копнуть, то в сухом остатке уже не так таинственно. Я просто люблю программировать и рисовать интерфейсы. По-настоящему, очень люблю. На столько, что иногда увлекаюсь и забываю выставлять клиентам счета за это.

А ещё я почти 10 лет руковожу небольшой организацией. Но при этом всегда продолжал программировать и дизайнить как минимум в виде хобби.

Обнаружилась особенность: нельзя одинаково подходить к работе программиста/дизайнера и к работе руководителя, приходится как бы переключать тумблер, перенастраиваться.

В очередной раз планируя проект, поймал себя на мысли «Ну, архитектуру REST API я-то и сам могу сделать. Заодно функциональные требования напишу и нарисую дизайн для MVP. Там же немного совсем». И тут в голове захохотал голос:
— Сказочный ты руководитель, раз самому приходится всё делать.

В общем, ниже привожу чек-лист для себя из будущего, чтобы быстрее переключиться в режим начальника. Надеюсь, кому-то из читателей он тоже окажется полезен. Будет много ссылок на литературу.




1. Глупость


Не нужно много ума, чтобы ставить кликбейтные заголовки на банальные статьи. Но всё равно для руководителя полезно ещё немного поглупеть, потерять часть навыков, забыть часть проф. информации.

Это поможет избежать аналитического паралича (не путать с сонным параличом). Ведь чем более человек склонен анализировать информацию и чем больше данных у него есть, тем сложнее принять решение. У вас когда-нибудь был руководитель, который не может ничего решить? Как вам опыт работы с ним?

Вот ещё три исследования в пользу отказа от чрезмерных умствований.
  1. Введение дополнительной информации может увеличить вероятность принятия неверного решения.
  2. Для принятия решений люди используют гораздо меньше сведений, чем они думают.
  3. Когда ты считаешь себя самым умным, сложно доверять работу другим. А работа, выполненная под твоей опекой, кажется тебе более значимой, даже если на самом деле это не так.



2. Излишняя уверенность


Уверенности должно быть через край. Уверенности в успехе, в вашей команде и, конечно, в себе. Человеческое настроение, оно как герпес, заразно. У руководителя должно быть достаточно уверенности, чтобы поперезаражать ею всех своих коллег, а заодно ещё линейных начальников, инвесторов и клиентов.

Мало того, недостаточно просто чувствовать уверенность внутри себя. Нужно её демонстрировать. А это уже отдельный навык. У кого-то есть к нему талант, а кому-то нужно специально тренироваться.

Даже такие небольшие моменты, как расправленная спина, чёткий голос, улыбка, спокойные движения и прямой взгляд, позволяют влиять на людей. Звучит как цитата из какой-то книжки по НЛП. Но иногда это работает даже лучше, чем убедительные аргументы.

В одной из статей я встречал определение «de-facto leader». Это когда при наличии формального начальника, реальные решения в организации принимает один из его подчинённых, которого просто больше слушают из-за того, что тот увереннее действует.


3. Энергичность


Очень похожая история с уверенностью. Плох тот проект, посередине которого не происходит чего-то неожиданного. И плох тот руководитель, у которого недостаточно сил, чтобы взбодрить команду и вытянуть проект из ямы.

Но невозможно постоянно быть суперэнергичным. Следом за пиками всегда наступает эмоциональный упадок. Приходится как-то выкручиваться.

Есть одно простое правило: никогда, ни за что и ни при каких обстоятельствах не общайся с командой, если у тебя плохое, вялое настроение.

Проспись, выпей кофе, погуляй, пожамкай антистресс, выпей кофе, посмотри на птичек, послушай музыку, выпей кофе. Если ничего не помогает, лучше перенести встречу.


4. Честно о плохом


Люди предпочитают получать неприятные известия без предисловий. Вступительные речи не компенсируют негатива, а увеличивают напряжение.

Чтобы неприятные разговоры не стали неожиданностью, лучше заранее подготавливать для них почву. Уже на собеседованиях о приёме на работу я начинаю договариваться с человеком об условиях его увольнения, обсуждать задержки зарплаты и переработки. Вы бы видели лицо HR-ра в эти моменты.

В общем, нужно быть честным. Конечно, есть закрытые темы и вопросы, на которые нельзя отвечать. Ничего страшного, об этом тоже можно прямо сказать. Понятия коммерческой и личной тайны никто не отменяет.

Зачем это нужно? Многие люди отвечают честностью на честность. И если у ценного сотрудника будут сомнения по поводу работы в вашей компании, то перед началом поиска чего-то на стороне, он придёт к вам с разговором. И тут уже будет возможность или изменить его мнение или заранее подготовиться к замене. Никто не любит внезапно терять полезных членов команды.


5. Делегировать, а не командовать


Часто под словом «делегирование» имеют в виду командирование задач и контроль их выполнения. Поэтому кажется, что это слово себя дискредитировало и звучит оно лукаво.

Как вам определение «полная личная ответственность»? Мы не просто расплывчато и неопределённо делегируем, мы передаём задачи под полную личную ответственность. После такой передачи у менеджера появляются:

  • Полная свобода действий
  • Безусловный авторитет перед сотрудниками
  • Единоличный контроль над своими сотрудниками


Если делегируешь не менеджеру, а напрямую исполнителю, помогает фраза «Сделай так, чтобы результатом не стыдно было похвастаться перед друзьями». При этом важно, чтобы человек сам проявил инициативу и готовность единолично отвечать за результат.

Есть вещи, которые нельзя делегировать. У каждого это что-то своё. Я обычно не передаю полную ответственность за всё, что связано с деньгами, решениями о принятии кого-то на работу, контролем над важными аккаунтами (вроде домена).


6. Не работать без плана


Без плана люди склонны браться за понятные небольшие задачи и углубляться в детали, забывая об общей картине. Это создаёт иллюзию работы, хотя глобально проект стоит на месте. Сотрудники тратят силы, не видя результата, — это в конечном итоге ведёт проект к провалу.

Планирование начинается с цели. Удобнее ставить её по старому доброму SMART (конкретная, измеримая, достижимая, значимая, привязанная ко времени). В продуктовых командах сложнее всего с привязкой ко времени. Формально она есть, но по факту сроки постоянно могут переноситься, и все в итоге понимают, что поставленный срок ничего не значит. Задача на будущее — придумать, как можно эффективнее с этим бороться.

Планирование может занимать много времени. Чтобы ресурсы компании не простаивали, стоит заранее обговорить с людьми, что они должны делать, когда нет постановки. Это может быть:
  • Закрыть 10 тикетов из бэклога внутренних проектов
  • Сходить на конференцию и сделать доклад о том, что нового узнал
  • Самые крутые ребята сами с удовольствием придумывают себе задачи и пилят их на благо компании
  • По договорённости можно дать человеку дополнительный выходной за счёт того, что он отработает его во время активной фазы проекта



7. Не брать чужую работу


Все, кто не читал знаменитую статью «Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна» — скорее читайте её. С 1974 г. это самая популярная публикация Harvard Business Review. Менеджеры по-прежнему наступают на старые грабли, позволяя подчинённым ставить себе задачи.

Вдумайтесь. Каждый раз, когда вы выслушиваете проблему сотрудника в коридоре (по почте, телефону и т.п.) и обещаете помочь, она становится вашей проблемой. Образно говоря, вы берёте на попечение чужую обезьяну. Подчинённый легко расстанется с ней, а потом будет спрашивать тебя, когда же ты наконец решишь его проблему. А если не решишь, то окажешься ещё и плохим руководителем.

Таких ситуаций нельзя допускать в принципе. Вы наняли профессионала не для того, чтобы работать вместо него. И поэтому критически важно приглашать в команду инициативных людей.

В отношениях с начальством можно выделить 5 уровней инициативности:
  1. Сотрудник ждёт, пока поступит прямое указание
  2. Сотрудник спрашивает, что нужно делать
  3. Сотрудник предлагает свой план, который затем реализует
  4. Сотрудник действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета
  5. Сотрудник действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе


Признаюсь, не встречал руководителей в ИТ, которые хотели бы видеть в команде хотя бы одного человека, действующего по принципу №1. Я бы сказал, что нужен как минимум 3-й уровень инициативности.


8. Не критиковать за инициативу


Это табу. Даже если человек накосячил. Можно обсуждать, как он собирается исправлять ситуацию, как избежать в будущем таких сложностей, но никогда не наказывать за инициативу и не пресекать её.

Да и вообще всяческие наказания стоит убрать из своего арсенала. Я ради интереса пробовал подход «Я — начальник, ты — дурак», это давало очень кратковременные результаты и всегда заканчивалось уходом человека из команды.


9. Давать и выполнять обещания


Люди перестают доверять тем, кто забывает свои обещания. Но это работает и в обратную сторону. Если планомерно следовать за своим словом, тебе начинают больше доверять.

И то и другое применимо даже к микрообещаниям по самым пустяковым поводам. «Вечером пришлю тебе ссылку на ту книжку, о которой говорил», «Да, давай сходим в столовку, освобожусь через 15 минут». А минус в карму тебе принесёт даже передвинутая встреча. Нужно следить, чтобы выполненных обещаний всегда было больше, чем невыполненных.

Кстати, превосходить ожидания в надежде завоевать уважение тоже не стоит. Есть подозрение, что это не только не несёт позитивных последствий, но и может привести к обратному эффекту.


10. Единоначалие


О принципе единоначалия в менеджменте писал ещё Анри Файоль (батя современного менеджмента). Это правило актуально до сих пор. Если сотрудник получает задания и отчитывается о результатах перед несколькими менеджерами, ни к чему хорошему это не приводит.

Стресс, демотивация, потеря лояльности, срыв дедлайнов, подрыв авторитетов — только самые очевидные последствия. И тут становится понятно, почему так сложно делегировать. Когда у твоего подчинённого появляется своя команда, ты должен отказаться от личного контроля над этой командой. В конечном итоге, что тебе важнее, эффективность работы или желание кем-то поруководить?


11. Оценивать по результатам


Гало-эффект заставляет нас выше оценивать тех, кто нам нравится, и ниже тех, кто не нравится. Но нельзя судить сотрудников по таким параметрам, как «он человек хороший», «я знаю его маму», «у нас общие интересы», «она же старалась». Вы не супруга себе выбираете.

Если человек раз за разом не справляется со своей работой, он должен быть уволен.


12. Не тянуть с расставанием


Никто не любит увольнять, но это не повод затягивать с расставанием. Компания теряет деньги, проект не развивается, команда видит свою неэффективность. Иногда приходится расстроить хорошего человека, чтобы это остановить.

Бывает, что даже мудака увольнять не хочется. «Он подучится, перевоспитается» — эти сказки мы рассказываем себе, лишь бы нас самих не посчитали плохими. Если оказалось, что человек токсичный, некомпетентный, ленивый, — не нужно тянуть.

А ещё кто-то может просто оказаться не на своём месте и сам быть недоволен ситуацией и своим в ней положением. Держась за такого человека, оказываешь медвежью услугу и ему и себе.

В конце концов, с адекватными людьми всегда можно сойтись снова. И я так не раз делал.


13. Благодарить вслух


Все любят, когда их хвалят. Но хвалить нужно за дело. Пустые похвалы со временем просто никто не будет воспринимать всерьёз.

Мне очень сложно с этим. Думаю «восхитительно», а говорю «норм». Для людей с такими же проблемами есть несколько советов:

  • Показать результаты работы в действии — это тоже похвала. Людям нравится понимать, что их работа востребована
  • Если решаешь выдать премию, то нужно лично сказать человеку об этом решении, а не просто попросить бухгалтера перевести её молча на карту
  • Нужно как можно чаще публично указывать, кто принимал участие в работах
  • Ну и просто благодари вслух и при свидетелях

Статью написал Денис Элиановский.

Спасибо Станиславу Лушину и Татьяне Китаевой за помощь и редактуру, Елене Ефимовой — за картинку в хедере.
Tags:менеджментуправление людьмируководительначальниксоветыделегированиесотрудники
Hubs: Development Management Personnel Management IT career IT-companies
Total votes 11: ↑11 and ↓0+11
Views11K
Comments Comments 15

Top of the last 24 hours