Содержание
Глава №1. Краткая история зарождения офисной печати
1.1. Пионеры
1.2. Энтузиасты
Глава №2. От CapEx к MPS и далее к DaaS
2.1. Капитальные расходы (CapEx)
2.2. Управляемые сервисы печати (MPS)
2.3. Документы как сервис (DaaS)
2.3.1. Уберизация печати
2.3.2. Печать по подписке
2.3.3. Почему незаметно распространение DaaS?
Глава №3. Как перейти на цифровые сервисы печати
3.1. Набор рекомендаций для CDTO
Источники
Глава №1. Краткая история зарождения офисной печати
1.1. Пионеры
Прародителем современной офисной печати по праву считается Честер Карлсон (8 февраля 1906 – 19 сентября 1968), которому принадлежит патент на изобретение принципа электрографии или, как её назовут позже, ксерография.
28 октября 1938 года,[1] находясь в своей лаборатории, в небольшом подсобном помещении на втором этаже нью-йоркской гостиницы “Астория”, Честер Карлсон вместе с напарником, молодым физиком немецкого происхождения по имени Отто Корней, проделали следующий эксперимент: Отто взял предметное стекло микроскопа и тушью написал на нём «10-22-38 ASTORIA». Задёрнув шторы, чтобы сделать комнату как можно более тёмной, Отто энергично потёр носовым платком металлическую пластину, покрытую тонким слоем серы, создав на ней электростатический заряд. Далее он положил предметное стекло на пластину и на несколько секунд поместил комбинацию под яркую лампу накаливания. Затем предметное стекло было удалено, а поверхность пластины была посыпана порошком ликоподия (Ликопо́дий – зрелые сухие споры разных видов растений рода Плаун). Слегка обдув пластину, они увидели на поверхности почти идеальный дубликат надписи, которая ранее была написана на стекле. Так был получен первый в мире оттиск с помощью метода сухого переноса.
«Мы оба повторили эксперимент несколько раз, чтобы убедиться, что это действительно работает, затем сделали несколько копий, перенеся порошковые изображения на вощёную бумагу. Потом мы пошли обедать и отпраздновать» – вспоминал Честер Карлсон.
Однако изобретение не было оценено американским бизнес-сообществом конца 30-х годов и, как мы узнаем позже, Честеру Карлсону пришлось усердно трудиться ещё целый 21 год до момента выхода первого коммерческого копировального аппарата, основанного на изобретённой им технологии.
Опасаясь, что другие исследователи могут прокладывать тот же путь, что и он – что не редкость в истории научных открытий – Честер Карлсон тщательно запатентовал свои идеи. Однако его страхи были напрасны – с 1939 по 1944 годы он провёл в бесплодных поисках компании, которая превратила бы его изобретение в полезный продукт, но он оказался совершенно одинок в своей вере, что электрография имеет практическую ценность. Ему отказали более двадцати компаний и даже Национальный совет изобретателей не поддержал его труды.
Некоторые были безразличны, кто-то проявлял умеренный интерес, а один или два были настроены враждебно» – вспоминал он. «Невозможно было убедить кого-либо в том, что тонкие металлические пластины и неровное изображение являются ключом к новой огромной отрасли. Я разочаровывался и несколько раз хотел полностью отказаться от этой идеи, но каждый раз я возвращался, чтобы попробовать снова. Я был абсолютно убеждён, что изобретение слишком многообещающее, чтобы бездействовать.»
Наконец, в 1944 году некоммерческая исследовательская организация “Battelle Memorial Institute” из Огайо заинтересовалась его изобретением, подписала контракт и начала развивать технологию. Там Честеру Карлсону предложили продолжить работу над усовершенствованием технологии и даже подобрали для неё название – «электрофотография».
Спустя ещё 3 года, в 1947 году “Battelle Memorial Institute” заключил соглашение с небольшой компанией Haloid, производящей фотобумагу, предоставив ей право на разработку копировальной машины. Именно в Haloid решили, что слово «электрофотография» чересчур научное, что может негативно сказаться на продажах. Местный профессор-филолог предложил термин «ксерография» (от др.-греч. «ξηρός» сухой и «γραφία» – писать), а позже сам Честер Карлсон сократил слово до простого «xerox». В итоге в 1949 году был выпущен копировальный аппарат «Xerox Copier Model A».
«Model А» не был лёгким в использовании: чтобы сделать копию на обычной бумаге, оператору «Model А» требовалось произвести множество ручных действий. Так как машина подходила для создания офсетных мастер-форм, многие компании приобретали устройство непосредственно с данной целью. Представленный в 1949 году как первый коммерческий ксерографический продукт, «Model А» имел весьма скромный успех, но позволил проложить путь к гораздо более важным вещам и, несмотря на сложное ручное управление, принёс опыт и необходимую прибыль компании Haloid для разработки Xerox 914.
В 1959 году, спустя 21 год после получения первого электрографического оттиска, был представлен первый автоматический офисный копировальный аппарат, использующий технологию ксерографии. Копировальный аппарат Xerox 914 позволял делать до 7 копий в минуту на обычной бумаге одним нажатием кнопки. Это был по-настоящему феноменальный успех. Xerox 914 стал первым коммерчески успешным копировальным аппаратом в мире, работающим с обычной бумагой. Он произвёл революцию в индустрии копирования документов и стал кульминацией для его изобретателя, а компания Haloid изменила своё название на Xerox. Но это было только начало большого пути.
Приблизительно в те же годы, когда Честер Карлсон создавал и развивал свою технологию, на другом конце планеты, в Японии, другой пионер отрасли работал над созданием альтернативной технологии переноса изображения на бумагу.
Киёси Ичимура (4 апреля 1900 – 16 декабря 1968) к середине 30-х годов ХХ века прошёл не менее сложный жизненный путь. В 1933 году, по приглашению доктора Масатоси Оокоти, директора Riken (Японский институт физико-химических исследований – государственная компания, созданная в 1917 году и до сих пор занимающаяся новаторскими исследованиями), Киёси Ичимура занял должность руководителя отдела по производству светочувствительной бумаги в главном офисе института.[3] Спустя три года усердной работы, на базе своего отдела Ичимура основал компанию Riken Kankoshi (светочувствительная бумага Riken) и стал её генеральным директором. Это событие произошло 6 февраля 1936 года и стало отправной точкой в истории компании, которую сегодня мы знаем как Ricoh.
После своего основания Riken Kankoshi постепенно начала расширять ассортимент продукции. Так в 1937 началось производство фотоаппаратов, из-за чего в 1938 году Riken Kankoshi даже переименовали в Riken Optical Company.
После Второй Мировой Войны объёмы производства Riken Optical Company упали приблизительно до 10% от довоенного уровня, а потому Киёси Ичимуре нужно было предпринимать срочные меры. Riken первой в Японии внедрила систему ленточных конвейеров на производстве фотоаппаратов, что позволило достигнуть ей небывалой эффективности: если традиционная ручная сборка позволяла производить не более 1’000 фотоаппаратов в месяц, то конвейер увеличил производительность ровно в 10 раз и позволил собирать до 10’000 единиц. Работу удалось наладить и уже в 1949 году Riken Optical Company стала лидером японского рынка. Успешно применив метод массового производства, компания вошла в новую эпоху, опираясь на два ключевых элемента: фотоаппараты и светочувствительная бумага. В 1950 году на рынок был выпущен двухобъективный зеркальный фотоаппарат Ricohflex Model III, ставший очень популярным среди японских потребителей, и занимавший на пике популярности более 50% общего объёма производства фотокамер в Японии.
Заслуги и опыт компании в разработке и производстве фотоаппаратов и светочувствительной бумаги позволили ей выпустить на рынок абсолютно новый продукт – копир Ricopy 101.
В 50-х годах для производства копий чаще всего использовался принцип диазографии. Поскольку для проявки диазотипных материалов требуется газообразный аммиак, печатное устройство нельзя было размещать в помещении без правильной вытяжной системы. На таких машинах было удобно копировать архитектурные чертежи и проекты, но из-за больших размеров и необходимости в специальной вентиляции они не очень подходили для офиса. Помимо прочего, ещё существовали обычные цианотипные печатные машины, но они требовали замачивания бумаги в проявителе после экспонирования, а также промывки отпечатка в воде для закрепления изображения.
Киёси Ичимура и Riken Optical Company совершили настоящий научный прорыв, по сути, объединив эти технологии, сконцентрировавшись на исследовании метода влажной проявки диазотипной бумаги.
1955 году был выпущен первый настольный диазотипный копировальный аппарат Ricopy 101, объединивший процессы экспонирования и проявки в одном компактном корпусе, при этом он не выделял неприятных запахов и не требовал промывки и сушки изображений. Для удобства также начали использовать листовую бумагу, а не рулоны, как это было ранее.
Ricopy 101 мог производить 5 копий в минуту. Развитие и усовершенствование технологии с целью повысить удобство использования офисных машин продолжалось вплоть до конца 70-х годов. Так уже в 1957 году были выпущены модели Ricopy 303 и Ricopy 505, позволявшие копировать документы форматов А3 и А2 соответственно.
Благодаря выходу этих устройств, в Японии стало популярным выражение «сделать рикопию» вместо простого «копировать». Семейство копиров Ricopy 101 и последовавшая за ним целая серия настольных диазотипный копировальных аппаратов, стало началом офисных машин Ricoh, тем самым породив революцию в рационализации офисной работы.
В апреле 1963 года, компания сменила своё четвертьвековое название Riken Optical Company на известное нам Ricoh Company Limited или просто Ricoh. Под новым названием компания начала новую жизнь, стремясь сделать качественный скачок вперёд. В 1977 году Ricoh впервые ввела в обращение акроним «OA» (офисная автоматизация), что означало примерно следующее: выполнение рутинных задач офисными устройствами и перенаправление усилий сотрудников на решение творческих задач. Сегодня мы называем это RPA – Robotic Process Automation – но в те годы про роботов можно было разве что прочесть в научно-фантастических книгах.
1.2. Энтузиасты
Однако это касалось не только роботов. В конце 70-х начале 80-х годов компьютеры и компьютерная печать находились в каменном веке по сравнению с сегодняшним днём. Операционные системы и Интернет были в зачаточном состоянии, а про беспроводное подключение никто даже и помыслить не мог. Даже цветные цифровые изображения были лишь мечтой технически продвинутых людей. Практически всё, что мы сегодня считаем само собой разумеющимся, относящиеся к цифровым технологиям, в лучшем случае было просто научной фантастикой.
К середине 70-х годов рынок мини-компьютеров в США и Западной Европе начал бурно развиваться и даже компания среднего размера могла уже позволить себе обзавестись таким компьютером. Но печать всё ещё оставалась недоступной для простых пользователей. Стоимость лазерного принтера превышала полмиллиона долларов, а представленные машины от Xerox и IBM работали исключительно с мэйнфреймами, в то время как для рынка мини-компьютеров ничего подходящего не было.
В 1981 году компания IBM выпустила свой персональный компьютер IBM PC и потребность в трансформации стала ещё более очевидной.[11] С одной стороны, наличие компьютера с «убойными приложениями» Lotus 1-2-3, WordPerfect и MS Word, давали пользователю безграничную свободу, о которой он ранее не мог даже мечтать. Но с другой, невозможность распечатать с компьютера, делала этот ПК похожим на двуногую табуретку – чего-то явно не хватало – пользователи могли сколь угодно заниматься творческой работой, но она не могла считаться завершённой до тех пор, если нет возможности распечатать свои труды на бумаге. Единственными доступными решениями на тот момент были медленные и шумные матричные принтеры с крайне низким качеством печати или такие же медленные, но требующие специальной и дорогой бумаги, термопринтеры.
Немногим ранее в 1973 году[4] компания Hewlett-Packard решает создать отдельный департамент, задачей которого была разработка и выпуск на рынок принтеров для мини-компьютеров HP 1000 и HP 3000. Первым принтером, запущенным в производство, стал матричный принтер HP 2607A, представленный в 1974 году. Продукт получился весьма слабым, а потому в HP моментально приступили к поиску нового решения.
Ещё в начале 1960-х годов Билл Хьюлетт (20 мая 1913 – 12 января 2001) встречался с представителями различных японских компаний. Во время одной из таких встреч он познакомился с доктором Такеши Митараи (11 марта 1901 – 12 октября 1984), человеком, который стоял у истоков компании Canon и воскресил её после Второй Мировой Войны, став её первым президентом в послевоенный период. Обе компании были известны своими высокотехнологичными продуктами, а также тем, что давали молодым инженерам возможность участвовать в разработке инновационных продуктов. Кроме того, доктор Митараи был врачом, как и отец Билла Хьюлетта.
Японская компания Canon раньше и успешнее других японских компаний осуществила экспансию на внешние рынки: в середине 1950-х годов Canon уже зашла на американский рынок, до того недоступный японцам, а спустя десять лет в США успешно была открыта дочерняя компания – Canon USA.[9]
Несколько лет спустя произошла ещё одна история, которая сблизила этих людей. Сын доктора Такеши Митараи, Хадзимэ Митараи, поступал в Стэнфордский университет для получения докторской степени в области электротехники, но его документы почему-то не были приняты. Когда информация дошла до Билла Хьюлетта, тот позвонил декану Стэнфорда и декан согласился принять молодого Хадзимэ на программу PhD. После получения докторской степени и возвращения в Японию, Хадзимэ Митараи возглавил центральную исследовательскую лабораторию Canon (CRL), где в последствии был разработан их первый лазерный принтер.
К середине 70-х годов внутри Canon сложилось мнение, что на рынке фотоаппаратов «сливки снимают» не производители техники, а компании, выпускающие фотоплёнку. Сам Хадзимэ Митараи, который к тому моменту уже возглавил компанию, сформулировал эту проблему так: «Выпуская камеры, мы фактически работаем на производителей плёнки».[10] Говоря это, он имел ввиду американский Kodak и японскую Fuji. Поэтому в лучших традициях японских инновационных компании Canon начал работу над созданием нового для себя продукта. Вскоре был разработан прототип первого лазерного принтера и осенью 1975 года Canon представила его на Национальной Компьютерной Конференции в США. Они надеялись найти там партнёра для вывода принтера на рынок и потому попросили Билла Хьюлетта оценить их продукт. В то время Джон Янг был исполнительным вице-президентом HP по компьютерам и присутствовал на конференции. Увидев разработку от Canon, он был заинтригован и после консультаций с Биллом Хьюлеттом и Полом Эли (директором компьютерной группы HP), они поддержали покупку данной технологии.
Работа над созданием коммерческого продукта HP началась летом 1976 года. Проект получил кодовое название EPOC (от англ. Electrophotographic Printer On Computer). Это была некая игра слов, созвучная со словом «Эпоха». Однако, первые тесты прототипа показали слишком высокий уровень отказов: примерно через каждые 250 страниц. Это было неприемлемо для HP, и даже если этот показатель был бы улучшен в 10 или даже 100 раз – обслуживание такого устройства вышло бы слишком дорогим. Цель разработчиков была добиться показателя 1:100’000.
Разработка EPOC длилась более 4 лет. HP нужно было не только полностью перестроить прототип Canon, но и освоить новые технологий и разработать новые решения, охватывающие многие аспекты физики, механики, электроники и программного обеспечения. Одной из наиболее сложных задач была разработка контроллера печати, который должен был поддерживать скорость 45 стр./мин. Специально для EPOC была создана инновационная архитектура микропроцессора и язык программирования, которые помогли решить эту задачу. Готовый продукт состоял из более чем 10’000 деталей, 3’500 из них были сделаны специально для EPOC.
7 декабря 1980 года HP наконец представила рынку систему лазерной печати HP 2680A. Она была чрезвычайно надёжной (многие машины имели показатель отказов более одного миллиона страниц), быстрой, обладала качеством печати 180 dpi и поддержкой сложной графики и нескольких шрифтов. Принтер без проблем работал с мини-компьютером HP 3000 и даже включал в себя ПО, позволяющее пользователям создавать собственные шрифты, логотипы и наложения электронных форм. Ничто на рынке не могло сравниться с 2680A по соотношению цена/производительность. Единственная проблема заключалась в том, что 2680A был совместим исключительно с HP 3000 и продавался по цене 120’000 долларов.
Чтобы лучше прочувствовать, какое место в истории лазерных принтеров занимает 2680A, приведу слова одного из менеджеров по маркетингу Hewlett Packard, выступавшего в 1990 году по случаю десятой годовщины выхода EPOC на рынок: «Десять лет назад компания HP представила свой первый лазерный принтер – систему лазерной печати HP 2680A. Мы делали ставки, сколько единиц мы продадим в первый месяц. Прогноз был 75 шт. Фактические продажи были ноль. Также мы не продали ни одной системы в январе и феврале. Наконец, в марте мы продали наше первое устройство. Это было тяжёлое начало для революции лазерных принтеров. 2680A стал краеугольным камнем для центров разработки и источником многих инновационных идей. Именно он запустил череду событий, поднявших нас до лидирующих позиций в мире.» Несмотря на превосходные технические данные и высокую надёжность печатной системы, за 12 лет жизни EPOC было продано около 1’200 ед., т.е. в среднем всего 100 шт. в год.
Несмотря на разочарования, связанные с отсутствием успеха HP 2680A, в компании по-прежнему были убеждены, что будущее высокоскоростной и высококачественной печати именно за лазерной технологией. HP признают, что самостоятельно не могли произвести нужный им продукт, т.к. сосредоточившись на производстве компьютеров, они безнадёжно отстали от лидеров печатной отрасли. «Мы понимали, что только такие компании, как Canon, инвестировавшие огромные средства в производство копировальных аппаратов, обладающие патентами и различными «ноу-хау», могут создать нужный нам печатный модуль. Поэтому мы стали искать среди компаний-производителей копировальных устройств более компактное, низкоскоростное и дешёвое устройство, которое дало бы нам правильное соотношение цены и производительности, в соответствии с потребностями наших мини-компьютеров» – вспоминал позже Джим Холл, руководитель R&D департамента LaserJet.
Логично предположить, что именно Canon должен был стать поставщиком для следующего поколения принтеров HP, однако на тот момент у Canon была только модель LBP-10, выпущенная в 1979 году. Это был лазерный принтер со скоростью печати 10 стр./мин., использующий жидкий тонер. Несмотря на приемлемую цену, характеристики и надёжность устройства, жидкий тонер просто «убивал» продукт, т.к. отпечатки сильно пахли керосином, содержащимся в тонере. Помимо неприятного запаха, эта жидкость была легковоспламеняющейся и использование таких устройств в компьютерных залах и офисах было запрещено. «Я старался убедить Canon начать разработку печатного механизма на «сухом тонере», но в Canon настаивали на том, чтобы HP приобрела именно LBP-10. К согласию мы так и не пришли и стало очевидно, что нам придётся искать другого поставщика» – рассказывал Джим Холл.
В течение 1981 – 1982 гг. Джим Холл (на тот момент ещё простой сотрудник отдела R&D) ездил по Японии в поисках подходящего прототипа лазерного принтера, которую HP могли бы купить. В конце концов в качестве поставщика была выбрана компания Ricoh, почти завершившая разработку контроллера и печатного модуля для настольного лазерного принтера.
В Canon крайне негативно восприняли информацию о начале сотрудничества между Ricoh и HP – Ricoh был крупнейшим конкурентом Canon на рынке копировальных устройств Японии и выбор HP стал серьёзным ударом по имиджу Canon. Г-н Китамура, возглавлявший подразделение Canon по производству лазерных принтеров, неоднократно заявлял Джиму Холлу, что HP будет глубоко сожалеть о своём решении. Это был явно худший момент в отношениях Canon и HP.
Несмотря на сопротивление со стороны Canon, в 1983 году HP представила новый лазерный принтер HP 2687A, построенный на базе модели Ricoh. Это был настольный 12-страничный лазерный принтер и мог печатать только текст. Его более поздняя модификация HP 2688A работала как с текстом, так и с графическими изображениями. Обе модели использовали язык описания страниц PCL2, разработанный HP.
С принтером Ricoh связана ещё одна забавная история. Разработчики HP дали проекту кодовое имя «Бонсай», от названия японского дерева, самого маленького, которое они смогли вспомнить. Однако в Ricoh были крайне расстроены, когда услышали такое название. Оказалось, что в зависимости от того, как вы произносите слово «бонсай», оно может выглядеть или как дерево, или крик «банзай!». В HP имели в виду первое, но сами произносили его как второе, что как бы намекало на итоги Второй Мировой Войны. К счастью, после объяснений всё разрешилось. Это был ещё один урок японской культуры!
Несмотря на то, что настольный и значительно менее дорогой принтер 2687A был намного доступнее своих предшественников, он всё ещё был слишком дорогим для обычного пользователя (12’800 долларов), а его надёжность оказалась не столь высокой. Технология, использованная в принтере, была сложной и не соответствовала ожиданиям клиентов. Поэтому в 1986 году, спустя три года с начала продаж, проект был закрыт и HP пришлось приступить к новым поискам.
7 апреля 1983 года г-н Китамура, руководитель подразделения по производству лазерных принтеров Canon приехал в HP, чтобы представить новый печатный модуль с сухим тонером. В нём не только использовались сухой тонер и лазерный блок, но, что даже более важно, была внедрена концепция картриджа «все-в-одном», которую в Canon недавно изобрели и впервые реализовали в настольном персональном копировальном аппарате PC-20. Привычный сегодня нам всем тонер-картридж, в то время представлял собой революционный продукт, благодаря простой и понятной конструкции. Впервые сам пользователь мог заменить картридж, когда тот заканчивался.
«Мы все были чрезвычайно взволнованы, когда увидели новый принтер от Canon. Мы почувствовали, что наконец-то получили продукт и партнёра, о которых мечтали всё последнее время! Мы назвали этот проект «Sprout» (англ. росток), т.к. какое ещё дерево было меньше чем бонсай? Конечно же, просто росток!» – вспоминал Джим Холл.
Название LaserJet также появилось не сразу: по всем правилам принтер должен был стать просто 2686A – HP всегда называла свои продукты по номерам моделей. Но маркетологи сказали, что первый термопринтер HP будет называться ThinkJet (от Thermal Ink Jet). Поэтому они предложили: «Почему бы не назвать наш продукт «LaserJet»? – это цепляет.» Однако инженеры лаборатории сказали, что идея глупая, но, к счастью, маркетинг победил. Так появился LaserJet!!!
Первый HP LaserJet был представлен на Национальной Компьютерной Конференции в мае 1984 года и имел огромный успех: длинные очереди посетителей терпеливо ждали, чтобы взглянуть на LaserJet и узнать, как его купить. В первый месяц было продано около 1500 принтеров, а за декабрь 1984 года уже 8’000 принтеров. Это несомненно был успех.
Поддержка со стороны производителей ПО также имела важное значение для успеха LaserJet. В феврале 1984 года сотрудники HP, летевшие на выставку компьютерного программного обеспечения Softcon в Новом Орлеане, «случайно» сели в самолёте рядом с Биллом Гейтсом из Microsoft. Они рассказали ему об удивительном новом принтере HP и о том, какие возможности он может дать для таких продуктов Microsoft как Word и Excel. Достоверно неизвестно помогла ли конкретно эта беседа заручиться поддержкой Microsoft, но она точно не навредила!
Несколькими неделями позже LaserJet был представлен в офисе Microsoft. Сначала продукт был воспринят неоднозначно, но после того как были распечатаны несколько демонстрационных листов, сотрудники и менеджеры Microsoft собрались, чтобы увидеть чудо-принтер. После этого Microsoft не только сами внедрили поддержку PCL и LaserJet в свои продукты, но и убеждали разработчиков стороннего ПО делать то же самое.
Первый LaserJet стал для HP одним из самых значимых продуктов и ознаменовал начало нового массового рынка настольных принтеров. LaserJet решал почти все проблемы пользовательской печати: он быстро печатал (8 стр./мин.), имел высокое разрешение (300 dpi), работал с бумагой стандартных размеров, был очень тихим (<55 dBA) и стоил всего 3’495 долларов. К 1988 году с выходом LaserJet II было продано более 1 миллиона устройств.
С тех пор на рынок было выведено множество модификаций LaserJet, но по словам Джима Холла, первый LaserJet не имел бы столь внушительного успеха без предыдущего опыта. Именно «EPOC» помог установить тесные отношения с Canon, а также узнать о потребностях клиентов в технологии лазерной печати. Для «Bonsai» был разработан и внедрён PCL2, а также определены необходимые критерии испытаний печатного модуля для выявления и устранения потенциальных неисправностей. Помимо этого, также были разработаны технические, экологические и нормативные акты, чтобы продукт отвечал требованиям клиентов.
Большинство печатных машин, окружающих нас в современном офисе и дома, построены по тому же принципу, что был заложен в первом LaserJet. Со временем принтеры становились быстрее, мощнее, производительнее, из аналоговых они превратились в цифровые, у них появилось множество новых функций, но принцип работы центрального элемента – модуля печати – практически не изменился. Честер Карлсон изобрёл ксерографию, а компания Xerox инвестировала в создание первого копировального аппарата. Ricoh развил технологию и создал философию офисной автоматизации, чтобы люди могли сосредоточиться на решении творческих задач. Canon разработал печатный модуль и картридж «всё-в-одном», а HP связал лазерный принтер с персональным компьютером через универсальный язык PCL, чтобы каждый пользователь мог распечатать свою работу. Эти компании заложили основу современной офисной печати и по сей день являются признанными лидерами индустрии.
Глава №2. От CapEx к MPS и далее к DaaS
2.1. Капитальные расходы (CapEx)
С момента появления первых моделей офисного печатного оборудования и по сей день наиболее распространённой формой их приобретения и использования являются капитальные расходы, т.е. простая покупка пользователем аппарата и расходных материалов к нему. С точки зрения ведения хозяйственной деятельности именно такой формат представляется наиболее простым и удобным для обеих сторон. Производитель сосредотачивает свои знания и ресурсы на усовершенствовании устройства, гарантируя потребителю качество и передовые технологии, а потребитель, единожды купив аппарат, может использовать весь его функционал и, по необходимости, приобретать расходные материалы. При этом долгое время основная прибыль производителей формировалась именно за счёт продажи оборудования. Даже когда в середине 1990-х годов стоимость принтера опустилась ниже отметки 1’000 долларов, прибыль всё ещё была достаточной для реинвестирования в развитие технологии, за счёт роста объёмов продаж техники.
Всё стало кардинально меняться к концу 90-х годов, когда на рынок печати начали заходить новые игроки. Видя потенциально лёгкую прибыль, такие компании стали покупать готовые продукты у производителей по модели OEM[1] и уже под своей маркой выводить их рынок. При этом, у них не было необходимости инвестировать в дорогостоящее производство, что давало им преимущество перед теми, кто многие десятилетия вкладывался в R&D. Их главная задача сводилась к тому, чтобы прибыль с каждого проданного устройства была выше, чем стоимость его закупки по OEM соглашению и могла покрыть операционные издержки. С учётом сложившейся ценовой ситуации на рынке печатной техники тех лет, это было не сложно и такие компании очень быстро захватывали долю рынка за счёт низких цен. Для потребителя снижение цен было выгодно и всё больше компаний по всему миру могли оборудовать свои офисы доступными печатными и копировальными устройствами.
[1] OEM – (англ. Original Equipment Manufacturer – Оригинальный производитель оборудования) – компания, производящая оборудование и комплектующие, которые могут быть проданы третьей стороне для продажи под другой торговой маркой (контрактное производство).
Вскоре производители обнаружили дополнительный источник прибыли, на который прежде почти не обращали внимания – расходные материалы. Ранее, когда стоимость оборудования была достаточно высокой, расходным материалам не придавали большого значения, т.к. их цена на фоне самого аппарата была сравнительно низкой. Но в начале 2000-х годов на рынке офисной печати шла настоящая ценовая война: каждый производитель старался выпустить новую модель по ещё более низкой цене, чтобы привлечь как можно больше покупателей. Конечно, автоматизация производства и удешевление ресурсов способствовали снижению издержек, но добиться себестоимости персонального принтера, не превышающей 100 долларов, было невозможно. Однако, именно такая цель была у производителей, считавших, что принтер должен быть на столе у каждого офисного сотрудника и быть в каждом домашнем хозяйстве.
Пользователи также не обращали внимания на расходные материалы, выбирая устройство по его характеристикам, функционалу и цене – о совокупной стоимости владения тогда никто не задумывался. Этим воспользовались производители оборудования, которые начали применять так называемую модель продаж «Крючок и наживка[2]». Теперь уже на первое место по приоритетности вышли именно продажи расходных материалов. Цены на них росли обратно пропорционально снижению розничных цен на принтеры и, в конце концов, производители начали продавать оборудование в убыток, рассчитывая получать прибыль от продаж расходных материалов. Конечно же, в таких условиях продажи оборудования резко пошли вверх, т.к. теперь уже действительно каждый желающий мог позволить себе обзавестись настольным принтером, но эта же ситуация дала толчок целой череде событий, создавшей новые отрасли и направления бизнеса обслуживания офисной печати.
[2] Бизнес-модель «Крючок и наживка» - её ещё называют моделью «Жиллетт»,[13] по имени американского бизнесмена и изобретателя Кинга Кэмпа Жиллетта, внедрившего данную бизнес-модель для продажи своих бритвенных станков. Именно благодаря тому, что Кинг Жиллетт предлагал станок по крайне низкой цене, он смог захватить рынок, а прибыль ему принесли лезвия, которые стоили дорого. Такая модель продаж достаточно широко применяется в самых разных областях: фотоаппараты a’la «Polaroid», капсульные кофе-машины, глюкометры, фильтры для воды, системы нагревания табака и др.
Потребители быстро поняли, что стоимость нового картриджа несопоставимо высока в сравнении с ценой устройства и начали искать альтернативные варианты. Очень скоро на рынке появилось множество небольших компаний, предлагающих услуги по заправке картриджей. А дальше случилось то, чего производители оборудования не ожидали, но опасались более всего: в разных уголках мира, но преимущественно в Китае, начали открываться целые фабрики по производству совместимых расходных материалов. Несмотря на то, что производители оборудования старались создать уникальный дизайн и запатентовать как форму, так и отдельные элементы картриджей, китайские фабрики были беспощадны – они предлагали всем желающим мелко- и крупно-оптовые партии совместимой «расходки» по цене до 10 раз дешевле, чем оригинальные картриджи.
Для производителей печатного оборудования на рынке начинала складываться патовая ситуация: с одной стороны, они вели ценовую борьбу с конкурентами, но были вынуждены повышать цены на оригинальные расходные материалы, чтобы покрыть убытки, полученные от продаж техники. А с другой, потребители, купившие оборудование по низким ценам, всё чаще отказывались от приобретения оригинальных картриджей. По результатам исследования[14] российского рынка офисной печати 2019 года, проведённого информационным агентством «Бизнес-Информ» г. Москва, доля российских организаций, использующих совместимые расходные материалы для офисной печати, выросла в 2013 – 2019 гг. с 81% до 98%. При этом доля организаций, ориентирующихся на качественную печать совместимыми расходными материалами, уменьшилась с 34,6% (в 2013 году) до 11,6% (в 2019 году), а доля организаций, ориентирующихся при приобретении расходных материалов исключительно на цену, увеличилась с 46,0% (в 2013 году) до 81,1% (в 2019 году).
Надо сказать, что рынок «совместимки» очень высококонкурентный и фабрики, выпускающие подделки, борются между собой за клиента даже больше, чем производители печатных продуктов. Но в отсутствие у их продукции уникальных технических преимуществ, единственное, чем они могут конкурировать – это цена. Качество совместимых расходных материалов, которое и раньше не было отличным, с возросшей конкуренцией начало падать ещё сильнее. Ещё в 2012 году в своём приветственном слове на открытии выставки совместимых расходных материалов Rechina Asia Expo в Шанхае, глава ассоциации производителей заявил, что «Золотой век» для производителей «совместимки» уже прошёл.
Производителям оборудования нужно было найти компромиссное решение, которое позволило бы потребителю получать качественную и бесперебойную печать по выгодной цене, а им обеспечить необходимую прибыль для продолжения инвестирования в развитие технологий, а также возврат уже вложенных средств в разработку и производство машин. На помощь пришла бизнес-модель управляемых сервисов, т.е. передача ответственности за поддержание печатной инфраструктуры заказчика на аутсорсинг и обеспечение ему прозрачности процессов с целью повышения эффективности и сокращения расходов. Это назвали управляемым сервисом печати.
2.2. Управляемые сервисы печати (MPS)
Термин «Управляемые сервисы печати» происходит от английского Managed Print Services. В основе лежит принцип передачи части функций, относящихся к поддержке печатной инфраструктуре заказчика, на аутсорсинг сервисной организации.[15]
Выгода для заказчика от внедрения MPS заключается в том, что печатное оборудование (если это не типография), являющееся по сути непрофильным активом, приносящим компании исключительно расходы, передаётся на обслуживание стороннему подрядчику с целью минимизации этих расходов и управления ими. За многие годы работы компании накопили множество самых разнообразных принтеров, МФУ, сканеров и даже факсов. Они продолжают работать, их нужно обслуживать, ремонтировать, закупать для них запчасти и расходные материалы. Если посчитать, сколько финансовых и людских ресурсов тратиться за год в средней компании, то получится, что на производство разного рода документов расходуется весомая часть бюджета организации. И, что главное, зачастую расходуется абсолютно неэффективно.
Как легко определить, что печатная инфраструктура используется неэффективно?
В организации смешанный парк техники: много персональных настольных устройств, может использоваться локальное USB подключение.
Аппаратов общего доступа мало, их использование неактивно.
Затраты на закупку оборудования и расходных материалов, его ремонт и общие эксплуатационные расходы слишком высоки или неизвестны.
Закупка расходных материалов происходит через ИТ-департамент или локальные офисы на местах без контроля их распределения и расходования.
Учёт распределения и использования бумаги для принтеров не ведётся.
На печатных устройствах общего доступа можно найти конфиденциальную информацию; или на принтере может накапливаться большое количество распечатанных документов, которые никто не забирает.
В компании много рабочих процессов, связанных с печатью и копированием документов, при этом отсутствует автоматическая система мониторинга печати и учёта доступа к устройствам.
Если хотя бы одно из вышеприведённых утверждений частично или полностью соответствуют ситуации в вашей организации, вам пора запускать процесс трансформации печати.
Однако, почему компаниям выгоднее переходить на MPS-модель работы, а не просто обновлять парк техники, сделав его более оптимальным и универсальным, с параллельным внедрением учёта доступа и распределением прав доступа, исходя из обязанностей и потребности каждого сотрудника?
Ответ заключается в том, что при подписании такого договора с производителем, вы получите преимущество в стоимости расходных материалов в сравнении со стандартными ценами закупки. Именно под условие регулярного приобретения оригинальных расходных материалов производитель будет готов предоставить вам лучшие условия, а ведь именно расходы на закупку картриджей составляют большую часть в тратах на печать. Но по MPS-контракту вам даже не нужно будет покупать все эти картриджи, барабаны и пр.
Самая распространённая схема взаимодействия между заказчиком с исполнителем по MPS-соглашению, это оплата клиентом только фактического объёма отпечатанных и отсканированных документов на оборудовании, в то время как исполнитель берёт на себя ответственность по поддержке и обслуживанию всего парка техники, включая его профилактику, ремонт, замену деталей и расходных материалов. Цена услуги может меняться в зависимости от формата бумаги и цветности документов, но вы всё равно заплатите исключительно за то, что сами произвели.
При этом оборудование может находиться, как в собственности заказчика, так и в собственности поставщика услуг – всё зависит от того, что для вас предпочтительнее CapEx или OpEx. Если покупка оборудования в собственность для вашей организации является приемлемой, то смело проводите единый конкурс на поставку техники и последующее её обслуживание. Так вы получите наименьшую стоимость отпечатка и максимально сократите последующие операционные издержки. Однако, если требуется, чтобы и оборудование, и его обслуживание были поставлены вам через закупку услуг, то оборудование может быть предложено либо в аренду с ежемесячной оплатой, либо включить его стоимость в цену каждого отпечатка. В случае с OpEx моделью цена услуги будет несколько выше, т.к. компания-подрядчик, помимо непосредственной стоимости оборудования и обслуживания, будет вынуждена учесть стоимость кредитных денег, а также возможные дополнительные риски, связанные с исполнением контракта.
Однако вместе с MPS-договором заказчик получает целостную систему эффективного управления всем печатным парком с единым стандартом качества на всех устройствах организации:
Повышение эффективности использования ИТ-бюджета, снижение расходов на печать, повышение прозрачности и предсказуемости расходов.
Унифицированная стоимость печати, копирования, сканирования и обработки документов на всех устройствах организации.
Единый стандарт качества и фиксированное время реакции сервисной организации на инциденты даже для распределённой сети филиалов заказчика.
Подключение служб поддержки пользователей в режиме 24/7 для снятия нагрузки с ИТ.
Централизованная система мониторинга и управления печатной инфраструктурой организации.
Идентификация пользователей. Распределение прав доступа. Аналитика использования оборудования.
Возможность установки предельных бюджетов на использование устройствами для департаментов, отделов или отдельных сотрудников.
Предиктивный мониторинг состояния техники для обеспечения её безотказной работы.
Анализ и выявление рабочих процессов, требующих большого количества бумаги, для их дальнейшей проработки и оптимизации.
Анализ соответствия печатной инфраструктуры и документопотока, следующего через неё, политикам безопасности организации. Возможность установки систем предотвращения утечек информации.
Для большинства средних и крупных организаций управляемый сервис печати будет являться наиболее выгодным и удобным с точки зрения развития печатной инфраструктуры в парадигме цифровой трансформации всей организации. MPS предоставляет нужную гибкость и правильные инструменты для управления и контроля, позволяя сотрудникам быть более эффективными, а значит приносить компании больше прибыли.
2.3. Документы как сервис (DaaS)
Развитие цифровых технологий, переход на электронный документооборот и распространение т.н. sharing-сервисов[4] подталкивает бизнес к отказу от владения собственной инфраструктурой, не способствующей извлечению прибыли, в пользу сервисной модели потребления и оплатой за фактически использованные ресурсы. Такая тенденция прослеживается в компаниях всех размеров и уровней: также как бизнес по продаже горячего кофе скорее вложится в приобретение новой кофе-машины и расширение сетевого покрытия, так и горнодобывающая компания с большей вероятностью инвестирует в покупку карьерного самосвала и разработку нового месторождения. В этой парадигме для обеих компаний приобретение печатного оборудования будет являться нецелевыми расходами.
[4] Sharing-сервисы – услуги совместного пользования различных активов, напр., краткосрочная аренда автомобилей (car sharing), краткосрочная аренда рабочего места (co-working), и пр.
Ещё в 1937 году Рональд Коуз[5] в статье «Природа фирмы» писал: «Границы расширения структуры организации зависят от соотношения внутренних транзакционных издержек исполнения какой-либо бизнес-функции, с транзакционными издержками, связанными с её делегированием внешнему подрядчику.»[17] То есть организация будет менять свою структуру тех пор, пока предельные издержки, связанные с аутсорсингом бизнес-функции, не сравняются с внутренними управленческими предельными издержками. К примеру, логистической компании более выгодно иметь специалиста по грузоперевозкам у себя штате, в то время как небольшой торговой компании для реализации единичного проекта будет логичным привлечение такого специалиста по договору гражданско-правового характера.
[5] Рональд Гарри Коуз, англ. Ronald Harry Coase (29.12.1910 – 02.09.2013) – английский экономист, один из родоначальников нового институционализма. Лауреат Нобелевской премии по экономике 1991 года «За открытие и прояснение точного смысла транзакционных издержек и прав собственности в институциональной структуре и функционировании экономики».
Данный пример хорошо иллюстрирует результаты исследований ещё одного нобелевского лауреата по экономике Оливера Уильямсона[6], который показал, что размер транзакционных издержек, связанных с рыночной сделкой, определяется тремя главными факторами: уровнем специфичности используемых ресурсов, степенью неопределённости взаимодействия и повторяемостью отношений, т.е. чем более специфичной, повторяющейся и неопределённой является сделка, тем выше транзакционные издержки при осуществлении транзакции на рынке.[18] Таким образом можно сделать вывод о том, что практика совместного потребления возможна в случае более-менее стандартных объектов, краткосрочного характера отношений между продавцом и покупателем, а также наличия возможности определить ключевые аспекты сделки в контракте.
[6] Оливер Итон Уильямсон, англ. Oliver E. Williamson (27.09.1932 – 21.05.2020) – американский экономист, представитель нового институционализма. Лауреат Нобелевской премии по экономике 2009 года «За исследования в области экономической организации».
Если спроецировать данное утверждение на рынок офисной печати, то мы увидим, что отрасль в целом является достаточно стандартизированной, а уровень и глубина обслуживания заказчика легко описываются в договорах по управлению сервисом печати. И только повторяемость взаимоотношений между потребителем и поставщиком услуг может меняться от периодического до регулярного. Поэтому офисная печать будущего в зависимости от регулярности использования адаптирует и параллельно начнёт использовать две бизнес-модели: «Уберизация» и «Подписка».
2.3.1. Уберизация печати
Вероятно, наиболее известной фразой, описывающей принцип экономики совместного потребления, стала фраза одного из респондентов PwC: «Мне нужна не дрель, мне нужна дырка в стене». Также как сказавшему это нужна была не дрель, так и всем пользователям печатного оборудования нужны не сами принтеры и МФУ, а распечатки документов и их копии. Компанию Uber основали Гарретт Кэмп и Трэвис Каланик в 2009 году, а термин «уберизация» появился спустя 5 лет в декабре 2014 года, благодаря главе французской медиа-группы “Publicis” Морису Леви, который произнёс его во время интервью “Financial Times”. Британский же “Collins English Dictionary”, регулярно публикующий так называемые «слова года», внёс слово «Уберизация» в шорт-лист 2016 года. Существующие определения уберизации, отражающие специфику данного явления, можно свести к следующей концепции:
Уберизация – это процесс переноса взаимодействий между покупателем и продавцом на цифровую платформу, которая полностью автоматизирует целевую бизнес-функцию, создающую дополнительную ценность для обеих сторон с помощью информационных технологий, минимизируя вмешательство человека с целью снижения информационных издержек. [19]
Выделяют несколько основных критериев бизнес-модели, выстраиваемой в процессе уберизации:
Создатель бизнеса – оператор – чётко определяет правила взаимодействия игроков на рынке и контролирует соблюдение этих правил всеми его участниками.
Цифровая платформа или приложение заменяет посредников между производителем товара или услуги и конечным потребителем, сводя иерархические вертикальные отношения к минимуму.
Процессы взаимодействия покупателя, продавца и оператора осуществляется с помощью цифровой платформы, а само взаимодействие максимально автоматизировано.
Цифровая платформа и прозрачные правила взаимодействия создают для всех участников рынка дополнительную ценность (англ. «added value»).
С учётом вышеизложенных критериев, в основе уберизированной услуги печати будет лежать предоставление пользователю возможности многопрофильной работы с документами[6] через интерфейс цифровой платформы, созданной оператором сервиса. Важной задачей оператора будет выстраивание распределённой сети доступных устройств для работы с документами – т.н. точек печати – через привлечение сторонних поставщиков услуг, подключая их к цифровой платформе. Оператор должен определять чёткие правила подключения к сервису для поставщиков услуг, чтобы контролировать и регулировать качество предоставляемого сервиса.
[6] Многопрофильная работа с документами подразумевает под собой возможность печати, копирования, сканирования, распознавания документов, отправки их на электронную почту, сервер или в облачный сервис, а также коррекцию или модификацию изображения через удаление или добавление отдельных элементов.
С точки зрения клиента использование сервиса будет возможно при одновременной реализации трёх элементов, составляющих данный сервис: простота платформы, территориальное покрытие и функциональность сервисов (Здесь мы намерено не рассматриваем вопрос стоимости услуги для потребителя, т.к. предполагаем, что она должна быть как минимум не выше совокупной стоимости приобретения и эксплуатации схожего устройства).
Рассмотрим каждый из них:
1. Простота и удобство использования цифровой платформы.
Цифровая платформа – это единый интерфейс взаимодействия пользователя с исполнителем и оператором. Приложение предоставляет возможность выбора наиболее удобного устройства с указанием доступных на нём функций. Для каждого пользователя на платформе должен быть создан личный кабинет, в который он будет иметь возможность загружать документы для последующей работы с ними на любом устройстве, подключённому к сервису. Оператор может регулировать максимально допустимое время хранения документов на сервере. Полезной особенностью платформы будет фильтрация точек печати по классу устройства, его функционалу, географическому признаку и пр.
2. Географическое распределение точек печати.
Доступность точек печати необходима пользователям для оперативного и удобного доступа к многофункциональным устройствам. Необходимо учитывать особенности клиентов, передвигающихся как на общественном, так и на личном транспорте – для первых важна шаговая доступность, для последних – наличие парковки, и для обеих групп одинаково важна доступность точек печати на их маршрутах следования. Потому для удовлетворения потребностей обеих групп критически важным будет размещение точек печати в таких локациях, как станции метрополитена, торговые центры, сетевые магазины у дома, АЗС и пр.
3. Функциональные возможности сервиса по работе с документами.
Клиентами сервиса станут потребители, для которых доступность широкого функционала имеет бόльшую транзакционную ценность, чем относительная стоимость времени, потраченного на путь до точки печати. Преимущество для такого пользователя будет заключаться в том, что в отсутствие собственной инфраструктуры, он имеет доступ к оборудованию, обладающему необходимыми ему функционалом, а также производительностью, которая даже превышает собственную потребность пользователя, таким образом расширяя его возможности и повышая эффективность работы с документами.
Необходимо соблюдать указанную последовательность, т.к. ошибки в начальных элементах сервиса нивелируют успехи в последующих, т.е., если, например, использование платформы для клиента затруднено, то какими бы хорошими ни были покрытие и функционал, клиент либо не будет пользоваться сервисом, либо сократит его использование до минимума.
Однако, если для клиента транзакционная ценность потраченного на дорогу времени будет выше, ценности доступного функционала, но при этом сам функционал имеет бόльшую транзакционную ценность, чем совокупные расходы на приобретение и владение устройством, иными словами, если устройство с нужным функционалом должно быть всегда под рукой, но при этом расходы на его покупку не считаются целесообразными, для такого клиента лучше подойдёт бизнес-модель печати по подписке.
2.3.2. Печать по подписке
О основе бизнеса по подписке лежит принцип, при котором клиент получает доступ к какому-либо продукту или услуге, совершая в пользу продавца регулярные (ежемесячные или ежегодные) платежи. Относительно недавно подобный сервис ассоциировался исключительно с газетами и журналами, и как перед каждым новым годом многие из нас ходили на почту, заполняли там бланки, оплачивали пошлину, чтобы весь следующий год получать свежую прессу. С распространением цифровых медиа такая необходимость отпала, и уже сами СМИ продают подписку на свои ресурсы в интернете. Но всё новое – это хорошо забытое старое, и вот уже по подписке можно приобрести не только газету.
Пионером подписочного сервиса товаров считается американский проект "Dollar Shave Club”, который в 2012 году предложил клиентам в США регулярно получать бритвенные принадлежности на дом. К 2015 году выручка стартапа достигла $152,4 млн, а в 2016 году он был куплен корпорацией “Unilever” за $1 млрд. [22] Для продавца такая бизнес-модель привлекательна в первую очередь потому, что она создаёт регулярный источник, прибыли для своей компании, а сами подписчики становятся намного ценнее, чем разовые клиенты. Реальность такова, что продавцы могут увеличить свои доходы, собирая выручку с помощью подписки вместо обычных продаж своих товаров и услуг.
В ноябре 2017 года компания McKinsey & Company[23] провела опрос среди 5093 респондентов из США и выделила три основных типа подписок: пополнение (англ. Replenishment), кураторство (англ. Curation) и доступ (англ. Access).
Подписка на пополнение позволяет потребителю автоматизировать закупку различных FMCG товаров, таких как бритв, оптических линз, моющих средств, подгузников, витаминов, прочих туалетных принадлежностей, а также регулярно приобретаемых продуктов питания: молоко, хлеб, яйца, сахар, крупы и пр.
Главная идея подписки на кураторство – удивлять и радовать клиента, с выбранной регулярностью предлагая ему новые персонализированные товары или впечатления. Специалист-куратор, подбирает индивидуальные предложения для клиента, в таких категориях, как одежда, красота, питание, досуг и пр. Суть подписки состоит в том, что клиент оплачивает именно услугу персонального подбора, а сам товар приобретается уже за отдельную плату.
Наконец, подписчики на доступ к чему-либо вносят ежемесячную плату для получения доступа к контенту, или привилегиям, доступным только для участников «клуба». Чаще всего это относится к категориям медиа-услуг и различных онлайн-сервисов.
По данным исследования, услуги курирования, на которые приходится 55% общего числа подписок, являлись самыми популярными, что свидетельствует о желании пользователей получать персонализированные услуги. На услуги пополнения пришлось 32% подписок, а на подписки доступа только 13%. Подписчики на пополнение товаров больше мотивированы финансовыми стимулами: скидки, спец цены и условия, а также потребностью в наличии у них необходимых товаров. Напротив, подписчики на доступ и курирование хотят получать чего-то новое и эксклюзивное, и готовы платить за сервис, доступный только избранным.
В McKinsey & Company отмечают, что потребителям не присуща любовь к подпискам и, порой, клиентов отталкивает требование сервиса подписываться на регулярные платежи, т.к. зачастую клиенту нужна разовая услуга здесь и сейчас. Но они готовы подписываться в тех случаях, когда регулярный сервис даёт им ощутимые выгоды, такие как снижение затрат или повышение персонализации. Клиенты также быстро отказываются от услуги, не обеспечивающей высокого качества сервиса, например, из-за недоступности необходимого продукта, или неудовлетворённости контентом, или отсутствия воспринимаемой ценности. Ключевой проблемой для всех поставщиков услуг по подписке является соответствие спроса предложению: потребители с большой вероятностью откажутся от продления подписки, если у них нет возможности настраивать объёмы заказов в соответствии с их фактической потребностью или менять регулярность поставок в случаях, когда они уезжают в отпуск или просто нуждаются в меньшем количестве продукта. Если сервис не имеет инструментов настройки, клиенты склонны полностью отказываться от подписного сервиса и возвращаться на традиционные рынки.
Список товаров и услуг, доступных сегодня по подписке, расширяется регулярно. Эта бизнес-модель проникла в такие сферы как: ИТ, мультимедиа, индустрия игр, финансовые услуги, автомобильный рынок.[24] Например, в России на сентябрь 2020 года[25] сервисы по подписке на свои автомобили предлагают BMW, Genesis, Hyundai, Kia, Lexus, Toyota и Volvo. Есть информация, что даже Burger King собирается предоставлять клиентам услугу кофе по подписке. [26]
Бизнес-модель печати по подписке относится к типу пополнения (replenishment), соответственно, сервис необходимо внедрять в соответствии с особенностями, относящимся к типу: более выгодные цены, гибкий график доставки расходных материалов, широкий функционал МФУ, включённые в тариф объёмы печати и сканирования и пр.
В сфере печати подобные сервисы традиционно быстрее всего развиваются с США. На сегодняшний момент услугу предлагают такие компании как Brother, Canon, Epson, HP и Ricoh, однако у всех производителей она распространяется исключительно на периодическую доставку пользователям расходных материалов. В Европе пионером сервиса подписки в печатной отрасли стала компания Heidelberger Druckmaschinen AG, [27] причём немецкий концерн пошёл намного дальше заокеанских коллег и предложил своим клиентам модель сервиса полного цикла. Подписка от Heidelberg включает в себя целый комплекс товаров и услуг:
Аренда печатной машины Heidelberg Speedmaster
Оплата только за реально отпечатанный объём
Помощь специалистов в настройке бизнес-процессов и установке KPI
Полное сервисное обслуживание машины
Несмотря на то, что компания Heidelberger Druckmaschinen AG является производителем тяжёлого оборудования для офсетной печати, предложенная ими бизнес-модель имеет все шансы стать ключевой в развитии DaaS для B2B сегмента. Главным потребителем сервиса станет самый многочисленный класс заказчиков – малый и средний бизнес, который, в следствие ограниченности финансирования на инфраструктурное развитие, вынужден использовать самые простые устройства, фактически, лишая себя возможности пользоваться передовыми технологиями.
Революция на рынке офисной печати произойдёт, когда производители офисных печатных устройств, начнут предлагать своё оборудование по модели подписки заказчикам напрямую. По аналогии с убер-моделью, в основе сервиса должна быть создана информационная платформа, как единый интерфейс взаимодействия производителя – поставщика услуги и потребителя. Также цифровая платформа будет необходима производителю для привлечения и контроля различных подрядных организаций.
Благодаря приложению, сервис должен быть максимально упрощён для потребителя и работать по аналогии с тарифными планами операторов мобильной связи, когда клиент может в любой момент выбрать нужный ему пакет услуг: класс печатного устройства (формат, скорость, цветной или ч/б), необходимый объём печати, функции по обработке документов (сканирование, распознавание, архивирование), различные опции устройства (лотки подачи бумаги, финишные опции, автоматический степлер), набор дополнительных бесплатных и платных сервисов (круглосуточная поддержка контакт-центра, консультации специалистов для правильного подбора техники) и пр.
Появление сервиса подписки на B2B рынке в сфере офисной печати сможет изменить привычную потребительскую модель и даст возможность компаниям малого и среднего бизнеса стать эффективнее, предоставив доступ к технологиям, ранее доступным более крупным компаниям, а высвободившиеся средства направить на развитие бизнеса.
Для производителей оборудования – это возможность выйти на прямые контрактные взаимоотношения с сегментом малого и среднего бизнеса, и через подписную модель увеличить предсказуемость доходов.
2.3.3. Почему незаметно распространение DaaS?
Внедрение и развитие DaaS-модели предполагает полную перестройку и «реинжиниринг» модели работы рынка офисной печати, сложившейся за последние три десятилетия. Согласно теории институциональной экономики, даже если новая система позволяет многократно повысить эффективность и производительность потребления блага, она неизбежно столкнётся с сопротивлением людей, которым выгодно действовать в рамках существующей старой системы.[20] Другими словами, каждое революционное изменение разрушает сложившуюся в отрасли систему накопления капитала, а потому неизбежно наталкивается на интересы социальных групп, которые будут противостоять внедрению инноваций.[21]
На рынке офисной печати такое столкновение интересов будет проходить по линии производитель – дилер. Для производителя сервисная бизнес-модель имеет бόльшую привлекательность, т.к. позволяет увеличить транзакционную прибыльность, а в случае подписной модели сделать её более прогнозируемой. Для дилера DaaS представляет угрозу его традиционному бизнесу, т.к. «уберизированная» бизнес-модель подразумевает обезличивание продавца, а подписная модель – ликвидацию посредников из цепочки поставок. Дилер, привыкший зарабатывать на перепродаже оборудования и поставке расходных материалов, в том числе неоригинальных, рискует потерять свой бизнес, а потому будет всегда выступать против внедрения изменений и убеждать пользователя не переходить на новую систему обслуживания.
При этом DaaS предполагает снижение совокупной стоимости услуги для пользователя за счёт перераспределения прибыли от дилера между ним и производителем, а потому сам потребитель будет заинтересован в появлении подобных сервисов. Однако инициаторами внедрения DaaS смогут выступить только сами производители, как наиболее заинтересованная сторона процесса.
Глава №3. Как перейти на цифровые сервисы печати?
Каждый топ-менеджер, заинтересованный в эффективности вверенного участка, нацелен на увеличение прибыльности и минимизацию расходов компании. Для построения правильной эксплуатационной модели печатной инфраструктуры, директору по цифровой трансформации необходимы не просто базовые знания о функциональных возможностях оборудования, но и опыт по организации и развитию комплексной ИТ-инфраструктуры, в соответствии со стратегическими планами развития. При этом неверным будет просто приобретение самых передовых и современных решений, т.к., во-первых, уже через несколько месяцев они перестанут быть «самыми-самыми», а во-вторых – и это более важно – такая система может быть избыточной и чересчур дорогой, а потому не нужной.
На рынках доверительных и экспериментальных благ, имеющих низкую информационную эффективность покупателю сложно самостоятельно выбрать товар или услугу нужного ему качества.[28] В этом случае одним из главных факторов, определяющих его решение, является деловая репутация, бренд и другие информационные сигналы, подаваемые продавцом. В ситуации с выбором поставщика новых услуг, принадлежность к фирме с хорошим именем даёт возможность её сотрудникам подать в рынок сигнал с помощью именно бренда.
Директор по цифровой трансформации, в следствие своих обязанностей, чтобы помогать своей компании быть сильнее конкурентов, должен разбираться во всех нюансах своей профессии. Но также, как и генерал армии не может обойтись без военных советников, также и ему не обойтись без профессиональных помощников. Проще и удобнее всего заводить нужные знакомства через профессиональные закрытые клубы, где легко можно встретить лидеров индустрии по большинству вопросов, за которые отвечает CDTO (Chief Digital Transformation Officer). У них же можно узнать обо всех новинках и тенденциях рынка, и обсудить возможности внедрения тех или иных решений.
3.1. Набор рекомендаций для CDTO
Чтобы правильно подобрать наиболее подходящую для вашей компании модель сервисной печати, необходимо изучить и проанализировать текущую ситуацию. Ниже следует набор рекомендаций, который поможет вам в этом.
1. Проведите аудит существующей печатной инфраструктуры. Чем больше данных вы соберёте, тем больше информации вы получите при их анализе. Обычно требуется следующая информация:
Географическое расположение каждого устройства в офисе(-ах);
Класс и тип каждого устройства;
Дата ввода в эксплуатацию и текущие показатели счётчиков печати;
Сколько человек и как именно они используют устройство;
Как часто происходит замена картриджей и сколько бумаги потребляется;
Пиковые нагрузки по дням недели и месяцам
2. Потратьте время и выявите все прямые и все скрытые расходы на печать. Под прямыми издержками понимают: расходы на покупку самого устройства, его ремонт/обслуживание, приобретение расходных материалов и бумагу[7].
[7] Интересный факт: порядка 10% бумаги для принтера не так и не попадает в принтер. Иногда она используется для заметок, иногда её уносят не очень добросовестные сотрудники, а иногда используется как одноразовая посуда под тортики.
Скрытые издержки – это расходы, которые обычно не ассоциированы с печатью: поддержка ИТ, печать «лишних» документов, хранение расходных материалов, занимаемое офисное пространство, инфраструктура, электроэнергия и утилизация и пр. По статистике, на скрытые издержки приходится не менее 30% совокупных расходов на печать.
3. Привлеките стороннего консультанта. Причём чем раньше вы обратитесь за помощью, тем быстрее и правильнее соберёте необходимые данные, т.к. сервисные организации обладают и нужным опытом, и нужными инструментами, чтобы не собирать цифры вручную.
4. Приглашайте консультантами производителей оборудования, которые имеют собственный прямой сервис. Во-первых, у них точно больше опыта – они и сами работают и партнёров обучают; во-вторых, у них точно лучше цены – как минимум на собственные продукты. И не считайте, что вы для них можете оказаться недостаточно крупными. А если и так, то не проиграете в любом случае – вы либо получите прямой контракт с SLA[8], либо вам порекомендуют сервисную организацию, но цены у вас всё равно будут лучше. И да, правильный производитель может обслуживать не только свою технику, но и как любой другой партнёр, получить цены на товары конкурентов через дистрибьюторов. Не знаете кого позвать? Приглашайте нескольких, познакомьтесь, пообщайтесь, проведите конкурс, выберете наиболее подходящего вам.
[8] SLA (англ. Service Level Agreement) – документ между заказчиком и исполнителем, описывающий параметры предоставляемой услуги.
5. При выборе поставщика услуг обязательно составьте таблицу приоритетных факторов и присвойте каждому балльное значение. Покупка сервиса кардинальным образом отличается от приобретения простого принтера и не может оцениваться исключительно по цене. Более комплексное предложение услуг хоть и будет стоить дороже, но также и снимет с вас больше обязанностей. Такие критерии как скорость реакции на заявку, наличие подменного фонда оборудования, локальный склад запчастей и т.п., в критичные моменты будут крайне необходимы. Потому, сосчитав количество баллов по совокупным факторам, вам будет легче понять, с кем вы хотите сотрудничать.
6. И последнее, переходите на сервисное обслуживание, т.к. это позволяет эффективно использовать ресурсы компании и перераспределять их на более приоритетные направления.
Источники:
[1] https://www.xerox.com/en-sa/innovation/history
[2] https://www.news.xerox.com/multimedia
[3] https://www.ricoh.com/about/history
[4] http://www.hparchive.com/seminar_notes/HP_LaserJet_The%20Early%20History_by_Jim_Hall_110512.pdf
[5] http://www.hpmuseum.net
[6] https://www.hpl.hp.com/hpjournal/pdfs/IssuePDFs/1982-06.pdf
[9] https://global.Canon/en/technology/index.html
[10] https://global.canon/en/corporate/history
[11] https://www.ibm.com/ibm/history/exhibits/pc25/pc25_birth.html
[12] https://ru.wikipedia.org/wiki/IBM_PC
[13] https://en.wikipedia.org/wiki/King_C._Gillette
[14] http://sforp.ru/bireview/review2020_27.htm
[15] https://en.wikipedia.org/wiki/Managed_services
[16] https://trends.rbc.ru/trends/sharing/5ddbb3279a7947b01be74c19
[17] Coase R.H. The Nature of the Firm // Economica, 1937. – № 16
[18] Уильямсон О. Экономические институты капитализма: Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация
[19] Тагаров Б.Ж. Феномен уберизации бизнеса и его границы
[20] Полтерович В.М. Институциональные ловушки и экономические реформы // Экономика и математические методы, 1999. – № 2
[21] Анохов И.В. Влияние институтов на научно-технический прогресс // Историко-экономические исследования, 2017. – № 4
[22] https://www.latimes.com/business/technology/la-fi-tn-dollar-shave-club-unilever-anniversary-20170828-htmlstory.html
[23] https://www.mckinsey.com/industries/technology-media-and-telecommunications/our-insights/thinking-inside-the-subscription-box-new-research-on-ecommerce-consumers#
[24] https://www.forbes.ru/biznes/378851-podpisnaya-model-prodazh-garantiya-uspeha-ili-marketingovyy-tryuk
[25] https://trends.rbc.ru/trends/sharing/5e2855c09a7947127c3cafc8
[26] https://www.autonews.ru/news/5f68685d9a79472e45daed8d
[27] https://www.heidelberg.com/gb/en/info_hub/info_hub_1/blog/blog_entries/blog_entry_5.jsp
[28] Ясинский Ю., Тихонов А. Новая информационно-поведенческая парадигма: конец равновесной теории или ее второе дыхание? // Вопросы экономики, 2007
Автор: Андрей Буркин
Москва-Ялта, 2020 год