Попалась на глаза классная статья о ценообразовании по модели usage-based – платы за продукт по результатам использования. Плавающая ставка позволила некоторым зарубежным IT-компаниям увеличить прибыль, но не всё в этих историях так однозначно.
Предлагаю познакомиться с переводом материала и подумать, почему одна и та же ценовая стратегия может выстрелить на одном рынке и провалиться на другом, а также почему нельзя просто копировать чужой успешный опыт.
Многие знают, что HubSpot – производитель программных продуктов для маркетинга, продаж и обслуживания – яркий пример успешной публичной компании с рыночной капитализацией более 17 млрд долларов. Но HubSpot не всегда была нацелена выйти на IPO.
Первые пять лет работы HubSpot предлагала пользователям три пакета подписки от 3000 до 18000 долларов в год в зависимости от задач клиента. Компания боролась с оттоком и слабой выручкой от расширения клиентской базы. Показатель удержания выручки от клиентов (NRR – Net Revenue Retention) находился на уровне примерно 70%, что далеко от 100%+, к которым стремятся большинство SaaS-компаний.
Нужно было что-то менять, поэтому в 2011 году они ввели для клиентов также оплату по результатам использования системы: сколько лидов те привлекали, сколько пользователей добавили. Поскольку клиенты применяли ПО для лидогенерации, их базы росли и пропорционально увеличивались расходы на HubSpot. Новый подход к ценообразованию позволил разработчику CRM разделить успехи со своими клиентами.
К 2014 году, когда HubSpot стала публичной, показатель удержания выручки от постоянных клиентов подскочил почти до 100% – и все это никак не повлияло на способность компании привлекать новых клиентов.
HubSpot — не единственный пример SaaS-компании, которая за основу стратегии ценообразования взяла результаты пользователей (usage-based). Ее последователи тоже растут быстрее, поскольку эффективнее привлекают новых клиентов, развиваются вместе с ними и их чаще удается удерживать.
1. Привлекайте больше новых клиентов
В usage-based модели клиент не платит до тех пор, пока не внедрит продукт – его можно опробовать перед покупкой без риска потерять деньги. Snowflake и Google Cloud Platform, например, пошли дальше и стали безвозмездно предлагать новым разработчикам 300 долларов для тестирования ПО.
Многие из этих «бесплатных» пользователей не принесут компании прибыли – и это нормально. Подобно венчурным фирмам компании, ориентированные на пользователей, формируют портфель ставок. Некоторые из них окупятся с впечатляющим результатом – и компании получат свою долю этого успеха.
Многие успешные компании на первом этапе воронки дают бесплатную подписку на свои продукты. Инвестируя в быстрое и удобное подключение клиентов к сервису и в качественную техподдержку, компании таким образом «ловят на крючок» новых пользователей. Чем больше новых активных пользователей, тем благодатнее почва для дальнейшего увеличения числа клиентов.
Компания Twilio, занимающаяся коммуникационным API, разрешила разработчикам бесплатно делать сборки, не ограничивая возможности использования. Такая опция позволила привлечь более 10 миллионов аккаунтов разработчиков. Несмотря на огромную базу пользователей основной доход Twilio поступает от очень крупных клиентов: среди них 7 клиентов, которые ежегодно тратят более 10 млн долларов, и 142, которые тратят более миллиона долларов в год.
2. Растите вместе с текущими клиентами
В usage-based модели компания расширяется, когда клиенты набирают обороты. Пропадает необходимость в длительных переговорах по поводу контракта или подсчете пользовательских мест. Нет ничего удивительного в том, что SaaS-компании с наибольшим удержанием клиентов так часто используют ценообразование, основанное на оплате по итогам пользования. Чем больше услуг, объемов хранилища, трафика используют клиенты, тем выше для них итоговые счета. Снижают нагрузку — плата уменьшается.
Сегодня нужно делать ставки на функции, которые являются основными показателями условно «здоровья» клиентов, – это своего рода игра в тамагочи. Две таких опции, о которых следует помнить, – внедрение функций совместной работы и интеграция со сторонними приложениями. Они генерируют новых пользователей из одной и той же учетной записи, таким образом, делая ПО доступнее и открывая новые способы его использования.
Компания AuditBoard, разрабатывающая программы для внутреннего и внешнего аудита бизнес-процессов, взимает плату в зависимости от количества объектов для мониторинга, а не пользователей, при этом генерируя в десять раз больше пользователей в учетной записи по сравнению с устаревшим программным обеспечением. В данном случае монетизация происходит после того, как покупатель понимает ценность продукта.
3. Удерживайте больше клиентов
В SaaS-компаниях, работающих по подписочной системе, ежегодное продление контракта чревато беспокойством для руководства. Для клиента – это решение «за или против» принимается за закрытыми дверями и часто непрозрачно для поставщика. Если клиент уходит, вернуть его крайне сложно.
Для бизнеса с usage-based моделью продление контракта едва ли является событием. Клиент постоянно выбирает, сколько и когда использовать продукт, и платит тогда, когда видит результаты.
«Самые эффективные компании, чья система монетизации построена на оплате по итогам использования, знают, что качество обслуживания клиентов должно быть в центре внимания 365 дней в году, а не только в период продления контракта».
Медицинский маркетплейс Zocdoc первоначально взимал с врачей фиксированную ежегодную плату в размере 3000 долларов за доступ к платформе. Одни считали эту цену низкой, другие достаточно высокой, особенно с учетом индивидуальных результатов. В 2017 году компания перешла на usage-based модель, при которой врачи стали платить за каждого нового пациента, записавшегося на прием. С тех пор отток снизился на 50%: поскольку расходы клиентов теперь релевантны результатам, у них нет причин уходить с площадки по окончании контракта.
Самые эффективные компании с usage-based моделью знают, что качеству обслуживания клиентов необходимо уделять внимание круглогодично, а не только в период продления контрактов. Они постоянно следят за поведением пользователей, вкладывают средства в разработку новых функций, которые увеличивают практическую ценность продукта, и оперативно решают любые вопросы до того, как те станут серьезной проблемой.
Начало работы: отказываемся от принципа всё или ничего
SaaS-компаниям не нужно немедленно отказываться от традиционных цен за подписку, чтобы воспользоваться этими преимуществами. Начните с введения тарифного плана начального уровня с определенными ограничениями, чтобы дать новым пользователям возможность опробовать ваш продукт. Например, DocuSign, взимающий плату за каждого пользователя, установил лимит в пять документов в месяц в своем начальном тарифном плане Personal. После этого инвестируйте в инструменты аналитики продукта, чтобы отслеживать действия пользователей внутри продукта и получать данные о состоянии аккаунтов до того, как начнется отток.
Послесловие
Мы у себя используем другой подход — оплату за количество лицензий с учетом выбранного тарифа. Вовсе не потому, что не хотим вырасти так же, как HubSpot и другие его последователи, есть другие причины. Основные — устоявшиеся привычки в поведении пользователей и национальные особенности российского рынка, который формировался в условиях регулярных кризисов и дефолтов, в состоянии нестабильности и тотального недоверия.
К тому же исторически сложилось, что в некоторых сферах, в основном связанных с инфраструктурой и хранилищами данных, прижилась система цен, при которой клиент платит за совершенные действия (транзакции, API-запросы) или объемы данных. Чем больше и чаще он пользуется продуктом, тем выше плата за него. Так, например, работают сервисы DropBox и Google Диск, которые до определенного порога дают клиентам возможность не платить, таким образом вызывая «привыкание».
Оплата по фиксированных тарифам за лицензии распространена на рынке CRM-систем. Наши клиенты привыкли прогнозировать расходы, им привычнее все бюджетировать заранее и не ждать «сюрпризов». У нас автоплатежи появились 5 лет назад, но до сих пор мало кто ими пользуется, хотя за рубежом давняя и привычная практика. Российский менталитет нацелен на то, чтобы все контролировать, особенно финансовые потоки.
В последнее время стал появлятся гибридный формат цен, когда клиент платит фиксированную сумму за определенный набор услуг: количество контактов в базе, сделок на одного клиента, задач на одного сотрудника, подключенных интеграций. Всё, что выходит за границы лимитов, предоставляется за дополнительную плату.
В любом случае, размышляя о том, как и какие цены установить на свой продукт, стоит помнить о сложившихся на том и ином рынке правилах и привычках клиентов, не стоит «ломать» поведение пользователей из-за того, что на другом конце света HubSpot растет на 38% быстрее своих конкурентов.
