«Весь год работала на износ. Ни одной просроченной задачи, ни одного косяка. Сдала все отчеты вовремя и без замечаний. Показатели работы по годовым отчетам составили +25%, что выше среднего показателя по отделу. За этот год не была ни разу в отпуске, хотя другие сотрудники умудрились по несколько раз сходить. Но по итогам года, начальник не просто не похвалил меня, он публично раскритиковал меня за то, что у меня было аж 4 больничных. И даже не моих, а моего ребенка…
Я вышла вся в слезах и ничего не сказала в свое оправдание. Обидно, очень обидно! Он не вспомнил, что я не брала отпуск, не вспомнил мои результаты, не вспомнил, что на этих больничных я по ночам делала отчеты…. Да, я больше всех проболела, но неужели это обнуляет все мои результаты???»
На вопрос: “Хорошо ли то, что сотрудник перерабатывает?” — большинство руководителей ответят утвердительно. Но, если задать вопрос: “Хорошо, что сотрудник недостаточно отдыхает?” — большинство ответят отрицательно. Но ведь эти два вопроса же об одном и том же! Если сотрудник перерабатывает — скорее всего он недостаточно отдыхает. Это логичное уравнение. Согласны?
Переработки — это убытки
Почему так привлекательны переработки? Руководитель считает, что если сотрудник за 8 часов собрал 100 яблок, то за 10 часов, он сможет собрать уже 125 яблок. Но увы, это так не работает. Как показывает практика, за 10 часов сотрудник соберет все те же 100 яблок, а то и меньше! И вот почему:
- Усталость отражается на продуктивности. Уставший сотрудник не сможет работать в своем лучшем режиме. Как минимум, долго не сможет работать.
- Усталость отражается на качестве. У уставшего сотрудника притупляется «прицел». Он допускает ошибки, которые бы не допустил в нормальном состоянии, он упускает важные условия, он игнорирует правила (не умышленно), … .
- Появляется обманчивое чувство «достаточности времени». Сотрудник приходит на работу и понимает, что у него сегодня не 8 часов, а аж 10. Соответственно, он менее мобилизован и более расслаблен (плюс ко всему, усталость от прошлых дней переработки никуда не ушла). Он начинает работу немного позже, позволяет себе не спешить и вальяжно попить кофеек,…. В итоге, когда пол дня проходит, и он понимает, что он не успевает, он начинает резко ускоряться и старается догнать отставание. Как следствие, еще и качество из-за спешки падает.
Кроме этого, если мы говорим про правильную и справедливую (по отношению к сотрудникам) компанию, такие переработки должны быть оплачены. Но, даже, если компания начнет оплачивать переработки, в долгосрочной перспективе выгоду она все равно не получит. Она будет получать все те же 100 яблок (или меньше) и ещё вдобавок с плохим качеством.
Также, если компания попытается отобрать у сотрудника законный отпуск — кроме проблем продуктивности и качества, можно еще на штрафы попасть…. Я думаю это всем понятно и на этом останавливаться не будем.
Дверь лояльности открывается только изнутри
Желание работать 24/7, без отпусков и выходных, должно исходить только от сотрудника. Такое желание может возникнуть только в случае лояльности сотрудника к компании либо к руководителю. Если сотрудник кайфует от своей работы, если он любит и уважает своего руководителя, если он ценит и верит в свою компанию — это называется лояльностью и это сопровождается рядом положительных для компании «плюшек»:
- сотрудник старается;
- сотрудник хорошо отзывается о компании и рекламирует ее;
- сотрудник перерабатывает;
- …
Сотрудник, находясь в состоянии лояльности, делает больше, чем от него ожидают. И, что немаловажно, он это хочет делать.
Лояльность, как и любовь — ее невозможно вызвать силовыми либо логическими убеждениями. Это чувство формируется благодаря ряду положительно влияющих на человека факторов. Если этого чувства нет, как не убеждай, как не заставляй, оно не появится.
Сотрудников часто пытаются убедить логикой. Так, руководители не стесняются употреблять манипуляционную фразу: «Сотрудник должен быть лояльным». Она кажется для них естественной и неоспоримой. Но давайте проведем аллегорию с любовью. Согласитесь, логично будет, если муж скажет своей жене: «Жена должна любить мужа». Да? Это 100% логично и правильно. Но достаточно ли этой правильности, чтобы жена действительно его любила? Нет. Нужны другие, дополнительные факторы. И главным фактором будет то, что «муж должен любить жену и всячески это показывать».
Вернемся к компании. Если компания по-настоящему ценит своих сотрудников — она может рассчитывать на то, что и они воздадут ей взаимностью. Это условие не гарантирует лояльность сотрудников, но оно является обязательным. Я не встречал пока компанию, которая бы относилась к сотрудникам как к собакам, а они взамен на это были бы к ней лояльны. Это невозможно!
Если мы просто попробуем заставить сотрудника перерабатывать, аргументируя это тем, что «сотрудник должен это делать, если он лоялен» — мы получим две проблемы:
Качество выполненных работ во время таких переработок (и не только) будет плохое. Физическое состояние сотрудника, о котором я писал выше, несомненно отразится на его работе. Процент ошибок будет колоссальный.
Сотрудник будет демотивирован. Он будет помнить, что его заставили перерабатывать, и что он этого не хотел делать. Он будет помнить, что его ждали дома дети, его ждали друзья, он хотел сходить в кино…. Он будет очень расстроен и мысли его будут далеки от работы. Он будет ненавидеть компанию, которая заставила его обменять свой досуг на ее цели…. И теперь эти цели приобретут для него совсем иной характер. Они потеряют свой благой вид, и он не захочет дальше их разделять. Как минимум, не такой жертвой.
Моральное давление
Большинство людей по умолчанию хотят быть хорошими и не любят отказывать в просьбах. Тем более, если эти просьбы исходят от людей, которые им симпатичны и расположение которых они не хотят потерять.
Когда руководитель не заставляет, а предлагает сотруднику поработать немного больше, он все равно ставит его в нехорошее положение. Сотруднику сложно отказать, он боится, у него внутреннее давление. Да он и не хочет отказывать хорошему человеку (руководителю). Он испытывает дискомфорт и ему приходится, либо согласится и пожертвовать личной жизнью, либо отказать, и пойти против морали «хорошего человека». Такой себе выбор. Это боль №1.
Боль №2 — жизнь после отказа. Когда сотрудник отказал, неприятное чувство не покидает его. Ему стыдно, он думает, что подвел руководителя, он боится смотреть ему глаза. Конечно, это временное ощущение, и оно пройдет. Но пройдет тогда, когда руководитель покажет сотруднику своим видом и отношением, что он к нему расположен положительно, и этот отказ никак не повлиял на их отношения.
Увы, так не всегда происходит. Руководитель после отказа сам ставит на сотруднике бирку с надписью «подвел», и всем своим видом показывает как он обижен. Он дистанцируется, меняет тон общения, может периодически вспоминать этот отказ. Все это возвращает сотруднику чувство боли №2. И сотрудник опять ходит с этим давлением и не может нормально работать.
Уважайте личное время сотрудников
«Я работал ежедневно с 08:00 до 18:00 (иногда с 07:30). Я приходил на час раньше, чтобы успеть все сделать и вовремя уйти. Для меня это было важно. Вечером я задерживаться не мог, так как меня ждали мои дети. Но мой начальник работал в другом графике. Он приходил в 10:00-10:30 и работал до 20:00. И часто он начинал свои совещания после 18:00 и привлекал на них меня. Совещания и вопросы, которые на них обсуждались, в 99% случаев были не срочные. Поначалу я пытался спорить и предлагал перенести неважное совещание на рабочее время. Но, после пары резких отказов, пришлось оставить свое мнение при себе.
Я и так работаю по 10-11 часов и прихожу рано утром. Пусть проводит свои совещания утром. Почему я должен подстраиваться под него? Не понимаю…»
Отношение компании к сотрудникам отзеркаливается. Если компания ценит своих сотрудников — сотрудники будут ценить свою компанию. Нужно быть поистине бессовестным, чтобы отвечать злом на добро. Можно отвечать нейтральностью, но не злом.
Уважайте ваших сотрудников и не претендуйте на их личное время. Не конкурируйте за это время с семьей сотрудника, с его друзьями, с его увлечениями. В этой борьбе вы проиграете! И кроме проигрыша, получите демотивированного сотрудника, который вас покинет.
Если вы хотите собрать команду звезд и профессионалов, которым можно просто поставить цель и они побегут ее достигать — относитесь к вашим людям так, как будто они уже ими являются (этими чудо-профессионалами). Только тогда они смогут ради вас прыгнуть выше головы.
«Так что, теперь нельзя попросить поработать больше?»
Почему нельзя? Можно, когда это нужно. Скажу больше, сотрудники готовы к тому, что иногда им нужно будет немного задержаться. Их даже предупреждать об этом не нужно. Они об этом знают, так как это происходит везде…. Но, вопрос в дозировках подобных акций, и в том, как ведет себя компания.
Предлагаю такой ряд рекомендаций:
1) Оговорите на собеседовании.
Есть позиции, которые предусматривают ненормированный график. Какие-то позиции прямо об этом гласят, а какие-то скрыто. Так, примером позицией со скрытым ненормированным графиком является позиция портфельного менеджера. Портфельный менеджер должен быть готов к тому, что клиенты его портфеля будут ему звонить вечером и на выходных. Многие менеджеры об этом не думают, когда принимают предложение о работе.
Если же не выделять отдельные позиции, мы можем ориентироваться на уровень развития компании либо ее специфику. Так, если компания на этапе развития и пока не стабилизировалась, сотрудников нужно сразу предупреждать о готовности к ненормированному графику и возможным переработкам.
2) Подготовьте возмещение.
Я не просто так стараюсь употреблять «ненормированный график», а не «переработки». Мне кажется правильным идти именно этим путем. Если сотруднику вчера пришлось проработать 12 часов, пусть сегодня или завтра работает 4 часа.
Если невозможно возместить переработку часами отдыха, она должна быть оплачена деньгами (желательно) либо другой какой-то приятностью (+1 день к будущему отпуску). Я исхожу из принципа, что любая работа должна быть оплачена. Это будет честно и не будет загонять вас в «долги». Ведь, когда вы просите сотрудника бесплатно поработать, вы условно берете у него его время в долг и становитесь должником. Он через какое-то время подойдет к вам и попросит вернуть этот долг (например, отгулом). А я не уверен, что вам это будет выгодно.
3) Заблаговременно предупредите (если это возможно).
Если мы говорим про разовую акцию, заблаговременно предупредите сотрудников и объясните, с чем конкретно такая необходимость связана. Пусть перенесут свои дела и морально подготовятся. Для них это не должно быть шоком. Это позволит вам оформить такую переработку в более приятный вид, который не повлияет на качество работы и мотивацию сотрудника.
4) Поработайте над неповторением.
Плохо, когда просто тушат пожар и не делают превентивных мер для неповторения. Вы как руководитель должны разобраться, что привело к тому, что сотрудникам пришлось работать больше, и главное, должны это нейтрализовать.
Если вы проведете грамотный анализ и примите такие меры, которые обеспечат неповторение подобной ситуации в будущем и расскажите все это сотрудникам — они намного легче воспримут то, что им пришлось так работать. Они поймут, что вы как руководитель не хотите, чтобы они опять перерабатывали и что делаете все возможное, чтобы такое больше не повторялось.
5) Спокойно принимайте отказы.
Если сотрудник на этапе входа в компанию не соглашался на ненормированный график — он может отказать вам в предложении поработать больше. Он имеет на это полное право. Вы должны спокойно принять этот отказ и показать сотруднику, что вы его понимаете, и что это никак не повлияет на ваше отношение к нему в дальнейшем сотрудничестве.
В этих рекомендациях есть исключение. Если необходимость переработки связана с ошибками сотрудника, которые он должен устранить — это уже совсем другая история. К примеру, во многих IT-компаниях есть следующая практика сотрудничества с разработчиками. Компания платит разработчику за часы, которые он потратил на разработку того или иного функционала, но, если функционал работает неправильно (есть баги), разработчик устраняет ошибки без дополнительной оплаты. Аналогично предлагаю поступать и с штатными сотрудниками. Допустим, если сотрудник подготовил договор, в котором он допустил ряд ошибок — он должен исправлять эти ошибки в нерабочее время. Либо это может быть даже и рабочее время, но сотрудник должен это сделать так, чтобы не сдвинуть работы по другим задачам. То есть, сотруднику придется ужаться и более эффективно потрудиться.
Главное! Необходимость переработок и ненормированного графика работы может быть, но она должна иметь временный характер. В нормальной компании не может быть регулярных пожаров и регулярной необходимости в их тушении. Это нонсенс! Если такое происходит, это признак хаоса в компании и непрофессионального управления оной.
Итоги
В жизни любой компании периодически случаются события, которые требуют незамедлительного решения. Иногда достаточно участие одного руководителя, а иногда и большого количества сотрудников. Это обычные ситуации, которые происходит со всеми, и к которым сотрудники готовы.
Каждый сотрудник готов к переработкам, когда в этом есть жесткая надобность, но не каждый готов с этим жить. Сотрудники, в отличии от руководителя и собственника, как это не странно, имеют свои планы на жизнь после 18:00. У сотрудников есть семьи, есть друзья, есть курсы, есть хобби, …. Да просто сотрудники хотят отдохнуть и переключиться от работы. Это их жизнь и их выбор.
Когда руководитель начинает силовыми способами (угрозами, обидами, манипуляциями) склонят сотрудника к переработкам — он пытается украсть его личное время и время, на которое претендовали его семья и знакомые. И, несмотря на то, что в других вопросах люди не склонны ценить время (тратя его на пустые занятия), в этом же случае, его цена в их глазах становится слишком высока. Соответственно, воровство этого бесценного ресурса оказывает на сотрудника сильное воздействие. Он расстроен и демотивирован.
Воруя время сотрудника, который из-за этого находится в состоянии демотивации, компания ничего не выигрывает. Расстроенный сотрудник мысленно находится рядом с семьей, друзьями и своим увлечением. Он не настроен на качественный и продуктивный труд. Он ждет, когда «оттикает» нужное количество часов переработки и он сможет «свалить».
Регулярное же воровство личного времени (если сотрудник именно так его считает) приведет только к увольнению.
Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: t.me/OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…
