Comments 13
Управление это тоже специальность. Этому можно научить, а с опытом можно становится более успешным ркководителем. Но вот корреляцию успеха специалиста на любом другом поприще с успехом на специальности руководителя нужно еще доказать.
Но вот корреляцию успеха специалиста на любом другом поприще с успехом на специальности руководителя нужно еще доказать
я вроде не говорил о корреляции.
Умный человек может достигнуть успеха в любом направлении, зависящем от ума. Так что если он уже доказал свои способности в одном, то и в другом тоже сможет при желании. Так что, условно, в руководители лучше взять сеньёр-разработчика, чем мидл-менеджера.
Хорошая статья, в точности описывающая перипетии, через которые проходят спецы когда переходят грань. Ломка, смена парадигмов, ориентиров, материй, с которыми приходится теперь иметь дело, и то чувство неопределенности, которое появляется при выслушивании целей и ориентиров от руководства, и попыток их конкретизировать на лету :)
Чем дольше человек занимается какой-то деятельностью, тем больше к ней привыкает и тем лучше у него это получается. И вот берут сформированного специалиста и меняют ему специализацию. Для многих это тяжело, вот ты был один из лучших, а вот опять почти с нуля начинать учиться. Не все справляются с этим, чаще не справляются и получаются или плохие руководители, или человек уходит обратно на должность исполнителя.
Не нужно портить готовых специалистов, хотите руководителя — ищите среднего уровня специалистов с задатками руководителя: навыки в общение, широкие (но не глубокие) технические знания, самоорганизованность. Лучше взять перспективного мида и вырастить руководителя, чем ломать узкого специалиста. Бывают исключения, но риск потери готового специалиста, не стоит шанса получить среднего руководителя.
Я прошел этот путь из специалиста в руководители. И столкнулся со всеми описанными проблемами самостоятельно. Это было трудно, выжигающе трудно. Чем работать сверхурочно я придумывал и заимствовал методологии, адаптировал их, прменял на практике.
И сколько я мудрых мыслей, кроме упомянутых, прочитал - не счесть. И про делегирование, и про дегегирование неделегируемого, и про отказ от идеалов и достижение возможного, и про всякую GTD хреноту. И я понял, что быть руководителем - не моё. Не хочу. Это не приносит мне радости или удовольствия. Я не доволен, достигнув целей частично.
Из руководства беру только наставничество и руководство ведением проектов в своей экспертной области. Я ушёл с менеджерской ветки на архитекторскую и наконец стал удовлетворённым. У меня нет подчиненных. Руководство проектом хоть и трудно и срывает сроки, но оно - конечно, есть финиш. И может поступить новый проект. Я не могу вести больше 2 проектов (на самом деле - одного).
Спасибо, читаю ваши очерки и рассказы регулярно.
Можно еще с командой поработать, а не вешать сразу ярлык "ленивый, нет стремления сделать хорошо". Может сотруднику знаний не хватает, мотивации, не понимает постановку задачи или не видит её важности, может он не отожествляет вас с руководителем. А то речь идет скорее про самоменджмент, чем про управление персоналом.
И, внезапно, новоиспечённый руководитель выгорает...
"Если задача реально полезная, то намного важнее её вообще сделать, чем сделать в срок" - ага, это руководству сложно донести, бывает. Напомнило фильм "Премия" 1974г
Искусство возможного