Кайдзен — управляй мечтой


    “Настоящий управленец должен делать вид, что не знает как достичь цели”, — директор Sony Акио Морита

    В изменчивом мире, где ресурсы иссякают, а фантазии людей возрастают, нужно создавать удивительные вещи при минимуме энергетических затрат, при этом точно угадывая, что захочется миру завтра. Суть концепции кайдзен – улучшение или совершенствование. Слово “кайдзен” состоит из двух иероглифов – «изменения» и «хорошо». Изменяй к лучшему, изменяйся к лучшему. Причем изменяться надо немедленно, и маленькое небольшое изменение лучше чем отложенное совершенствование. Кайдзен — это стиль или, если хотите, философия управления. Из этого следует 2 вывода:

    1. Нельзя получить сертификат “кайдзен”, как, например, можно получить сертификат ISO9000. Однако, можно рассчитывать на получение тех или иных наград, таких как премия Деминга, которую в Японии вручают за достижения в организации контроля качества.
    2. Кайдзен прежде всего задает правила поведения и человеческих отношений на предприятии. Конечно, в кайдзен накоплен потрясающий опыт по сбору статистики, по анализу результатов работы, по организации поставок. Накапливаемый опыт обязательно стандартизируется и тем самым становится доступен для воспроизведения на других предприятиях. Но копирование японских стандартов в остальных частях мира не будет означать работу в духе “кайдзен”.

    Особого внимания заслуживает японское отношение к изменениям. Большинство компаний практикуют постепенный подход к переменам. Китайское проклятие “Чтоб ты жил в эпоху перемен” подразумевает перемены как внезапное и крупное событие. Кайдзен старается предвосхитить такие события путем постепенного приближения, без рывков. С точки зрения кайдзен, развитие системы с помощью крупных взрывных изменений или инноваций подстерегает деградация. В действительности никакое постоянство не существует само по себе, для его поддержания надо прилагать ежедневные усилия. Иначе упадок неизбежен! Несмотря на то, что инновации могут изменить стандарт достижимых показателей, их уровень будет снижаться, если не заниматься постоянным пересмотром и совершенствованием нового стандарта. Инновация — одномоментный акт, тогда как кайдзен это постоянная работа с кумулятивным эффектом.

    В концепции кайдзен приоритет отдается производственным процессам. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше. Несовершенные процессы не могут привести к поставленной цели. Кайдзен ставит перед предприятием цель “вписаться в рынок” (market-in) путем улучшения процессов на предприятии, а не “сбыть продукт” (product-out). Центральная задача “кайдзен” — повышение качества работы предприятия путем так называемого TQC (total quality control).

    TQC это…

    Качество — это все, что можно улучшить. -Масааки Имаи

    “Total quality” для японской компании означает тотальное качество во всем. Чистота рабочих мест, безопасность труда, этика общения, качество рабочих инструментов. Без всех этих составляющих невозможно качество продукции. С неподражаемым рвением японские рабочие и служащие доводят до совершенства окружающее пространство, частью которого является выпускаемый их фирмой продукт.

    Другое отражение понятия “тотальное качество” мы находим в том, что в процесс совершенствования качества вовлечены все до единого сотрудники компании. Кружки качества на рабочих местах, всеобщее обучение на производстве, в которое вовлекаются даже поставщики смежной продукции. Организация контроля качества включает в себя: политику; организацию и ее управление; образование и распространение знаний; сбор, распространение и использование информации о качестве; анализ; стандартизацию; контроль; обеспечение качества; результаты; планирование на будущее.

    Чтобы читатель смог почувствовать, что такое TQC в Японии, я приведу список лозунгов TQC компании “Pentel” (производство канцтоваров), позаимствованный мною из программной книги “Кайдзен — ключ к успеху японских компаний” Масааки Имаи:
    1. Придерживайся концепции “ориентация на рынок” (Клиент прежде всего. Тот кто выполняет следующую технологическую операцию — твой потребитель. Если ты сторонник концепции “поскорее сбыть” то название нашей компании вскоре исчезнет даже из телефоной книги)
    2. Всегда будь внимателен к возникающим проблемам (Там где нет проблем — совершенствование невозможно)
    3. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.(Давайте вертеть колесо PDCA и менять свой подход к работе)
    4. Горы сокровищ высятся на каждом шагу (Хронические проблемы могут научить тебя большему чем те, которые возникают внезапно)
    5. Управляй процессом по результатам (Исправление и подгонка — проблемы, возникающие изза упущений руководства. Решение этих проблем уже не менеджмент, а манипуляции)
    6. Анализируй происходящее на предприятии и действуй на основе фактов (Делай выводы, опираясь на достоверные факты. Не полагайся на интуицию или внутренний голос)
    7. Будь внимателен к отступлениям от стандарта (Важнее установить отклонения, чем повысить средние показатели)
    8. Разделяй объекты наблюдения на группы перед наблюдением (Классификация помогает лучшему пониманию)
    9. Совершенствование начинай с себя (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличии от тех, за которые отвечают другие и начинай с собственных задач)
    10. Устраняй основную причину и предотвращай рецидивы (Не путай причину проблемы с ее проявлениями)
    11. Встраивай качество в процесс как можно раньше (Качество должно встраиваться в процесс, проверка не создает качества)
    12. Никогда не забывай о стандартизации (Нам нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый результат)
    13. Всегда помни о развертывании по горизонтали (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)
    14. Внедрение TQC касается всех (Приятная и осмысленная работа в цехе начинается с активного “кружка качества”, который способствует взаимному обучению и саморазвитию)
    Очевидно, что такие требования можно выполнить только при условии кропотливой работы всех занятых на производстве. Потому в кайдзен ключевое внимание уделяется качеству сотрудников.

    Контроль качества занимается качеством людей


    Японские корпорации практикуют воспитание в своей среде цельных и деятельных работников. Воспитанию способствует строгая служебная иерархия и особые исторические и культурные традиции, о которых мы поговорим отдельно. Не принято не то что приходить с работы вовремя, невообразимо, чтобы японский наемный рабочий расторг трудовой контракт до его истечения, исключительной является ситуация, когда сотрудник не продлевает контракт, даже если корпорация предложила ему работу на менее выгодных условиях. На рынке труда практически отсутствуют менеджеры среднего и высшего звена, каждая корпорация выращивает менеджеров в собственных “парниках” корпоративной культуры.

    Основной особенностью принятия решений в Японии является принцип “консенсуса”. Стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений носит название “ринги”. Процедура “ринги” заключается в том, что высшее руководство лишь намечает проблему, а конкретная ее разработка и выдвижение предложений по ее решению делегируются “низам”. В этой процедуре четко прослеживаются принципы “управления снизу”, “консенсуса”. Если хотите, это можно назвать “либерализм по-японски”. В жесткой обстановке повсеместной дисциплины, в модели поведения “отец -сын” между начальниками и подчиненными в компании, такие методы как “ринги” или “система подачи предложений”, срабатывают как психологический трюк. В момент принятия решений сотрудник корпорации понимает, за что он “пахал” годами, перебрасываемый с места на место, чувствует свою причастность к великим делам компании. В такие минуты он счастлив. Как же, наверное, был счастлив изобретатель новой системы производства — “канбан”!

    Традиционный канбан


    Канбан — система производства, изобретенная на заводах Toyota в 1952 году. Ее изобрел инженер Таити Оно, который утверждал, что данная система родилась из потребности создавать малые партии автомобилей различных моделей (в отличии от серийного изготовления крупных партий продукции). Таити Оно боролся с производственными издержками. Проанализировав ситуацию, он составил список причин:
    1. Перепроизводство
    2. Потери машинного времени
    3. Потери при транспортировке
    4. Потери в обработке
    5. Потери связанные с наличными запасами
    6. Потери, связанные с лишними движениями
    7. Потери изза бракованных деталей
    Корень зла оказался в перепроизводстве и для борьбы со злом Таити Оно предложил концепцию “точно вовремя”. Данная концепция требует чтобы в каждый момент времени подавалось строго оговоренное количество заготовок. Это перевернуло порядок работы сборки, ведь обычно детали передавались далее по производственной цепи по мере их готовности. Теперь же, тот кто выполнял очередную операцию, должен был самостоятельно запросить очередную партию нужных деталей. Это существенно сократило запасы. Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объемы производства) “Канбан” — это бирка, которая используется в данной системе как инструмент коммуникации. Она прикрепляется к каждому ящику с заготовками, переданному на сборочную линию. Короткое, но понятное и исчерпывающее описание процесса канбан читатель найдет в Википедии, в статье “Канбан” Постоянное использование философии «точно-во-время» позволяет раскрыть не обнаруженные до сих пор дефекты. Запасы очень хорошо приспособлены для сокрытия дефектов. Только при уменьшении запасов можно разглядеть проблемы. Это очень похоже на то, как высокий уровень воды скрывает подводные рифы.

    О чем молчит автор


    Кайдзен — это то, чем дышит японский бизнес. В короткой статье обо всем не расскажешь. заинтересованному читателю я советую прочесть книгу “Кайдзен — ключ к успеху японских компаний” Масааки Имаи. Несмотря на довольно агрессивную риторику, что свойственно всем “евангелистам”, эта книга остается основным источником информации, от которой можно оттолкнуться для дальнейшего изучения. Система вознаграждения, система достоинства, статистические методы фиксирования результата, колесо Деминга PDCA (”планируй” — “действуй” — “проверяй” — “воздействуй”), межфункциональный менеджмент — интересные темы, которые автор сознательно оставил за бортом.

    У кайдзен, как и у всего на свете, есть своя обратная сторона, следствие культурных японских традиций. В системе кайдзен очень трудно сохранить свою индивидуальность. Это в красках описано в автобиографической повести Амели Нотомб “Страх и Трепет” об опыте работы в японской компании. И сильные и слабые стороны кайдзен происходят из глубоких культурных традиций, которые мы рассмотрим в следующей серии. Закончить эту главу я бы хотел словами директора Стерлинского университета по изучению Японии, профессора Жан-Пьер Лемана: “Японию нельзя воспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором нужно рассматривать собственные сильные и слабые стороны”
    AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

    More
    Ads

    Comments 33

      0
      Когда я какое-то время назад, когда я интересовался TPS и кайзена, нашел подтверждение тому, что эти системы могли развиться только под влиянием менталитета японцев. Даже заводы Тойоты, за малым исключением (вроде турецкого завода Тойоты, на котором были придуманы экраны андон), являются лишь пользователями кайзена в целом и TPS конкретно. Вы знаете успешные компании, не просто использующие эти идеи, но и активно их развивающие?
        0
        Можно начать с того, что идеи и практики контроля качества в Японию пришли из США, так что. Далее на базе TPS родились идеи «бережливого производства» — lean. Есть и такая методология как Lean Software Development. Lean применяется широко, например — почта Датского королевства, Boeing, GE. Иное дело — кайдзен. Это особый взгляд на мир. Но существует институт кайдзен, в том числе и в России: ru.kaizen.com/ Сейчас развитие методологий, на мой взгляд, взяли на себя, подобные институты.
          0
          Это не секрет, что канбан пришел из США, но я говорил про другое. В единую систему все собралось именно в Японии и лично я сомневаюсь, что эти методологии можно развивать вне культа работы подобного японскому. Использовать как готовые схемы — вполне, но развивать — вряд ли.
            0
            Методологии или инструменты можно развивать, почему нет? Совершенствование бирок канбана, статистический контроль и прочие технические составляющие кайдзен. Индийская Tata Steel в прошлом году получита премию Деминга в Японии за свой контроль качества.
            Непереносима культура отношений. Принципы построения иерархий в компании, принятые нормы сотрудничества.
              0
              В моем понимании развитие — это постепенный переход на качественно новый уровень. Новый не для компании, а для методологии и инструментов. О единственном известном мне примере я уже писал выше.

              В чем заключается совершенствование бирок канбана и почему его нельзя считать адаптацией к требованиям конкретной компании?
                0
                Ввод новых бирок (сигнальная бирка, бирка запасов, там разные есть) конечно можно назвать адаптацией. Есть в штатах фирма — Replenishment Technology Group Inc. Они разрабатывают и внебряют различные методы организации производства на базе канбан. Многие запатентованы. Выпускают книги, как минимум одна переведена на русский «Система канбан. Практические советы по разработке в условиях вашей компании». Р. Луис. В частности у них есть методология Synchronised Exposition (tm) в которой синхронизируется канбан и MPR (система планирования ресурсов). Вполне себе развитие. Или Lean Software Development — на мой взгляд тоже развитие, освоение новой индустрии.
                У Луиса в самом начале книги перечисляются сложности в применении. Невозможность распространить канбан на все поставки, территориально удаленные производственные модули и много еще чего. Только особенностей менталитета работников среди них нет.
        +1
        Об этом уже писали
        ondao.habrahabr.ru/blog/24778/
          0
          Прекрасная статья! И там еще много по Демингу! Но все таки акценты мы на разные «пунктики» расставляем. Все таки «единственная ценность — процесс» слишком сильно даже для кайдзен.
          +1
          Когда будет следующая статья? Не хочу пропустить :-)
            0
            Я напишу, но вряд ли следующая статья подойдет для текущего топика
            +1
            спасибо большое! очень интересно!
              0
              Интересно, бесспорно… Но вот как применить это всё к творческому процессу, креативу, и чем всё это обернётся?
                0
                Творчество творчеством, но кайдзен концентрируется в первую очередь на производстве. Оптимизировать там где можно это сделать. И пожалуйста, не употребляйте слово «креатив» :-) Тошнит-с…

                А по поводу творчества — есть немало примеров когда не в меру деятельный менеджер пытался выстроить дизайнеров/художников в шеренгу и навязывал им планы работы. Думаю, о результатах такой «оптимизации» можно не рассказывать.
                  0
                  Никак.
                  Ибо по сути, всё это (кайдзен, тпс, лин) — превращение человека в робота, у которого всё систематизировано, регламентировано, упорядочено, думать, принимать решения, мучаться проблемой выбора на рабочем месте не надо.
                  Это дает уменьшение количество косяков и затрат времени при уничтожении какой-либо самостоятельности.
                    0
                    Вы немного драматизируете. Для творческого выхлопа сотрудников в кайдзен предусмотрены кружки качества и система подачи предложений.
                  +3
                  Спасибо за статью, довольно интересно :)

                  ЗЫ: Добавили бы сами иероглифы (改善), дабы народ просвещался :)

                  Например вот:
                    0
                    Судя по отзывам, статья не вполне удалась. Кайдзен это не какая то особая организация производства. Это построение человеческих отношений. В этом смысле, когда ваш начальник отправляет вас с работы дизайнера на мытье туалетов, и вы идете и моете, причем стараетесь мыть как можно лучше (но не лучше всех!) — это тоже кайдзен. И эта сторона вопроса всегда упускается
                      0
                      Вы упускаете, что вся эта эпопея делается исходя из здравого смысла. Мытье туалетов дизайнерами и таскание сейфов/компов админами может быть только у нас. Японцы очень трепетно относятся к понятию дела и такое там попросту невозможно.

                      Боюсь что описанное в статье у нас будет лет через 30 только, либо вообще никогда. Потому что подход к делу и к работе вообще кардинально отличаются.
                        0
                        скорее никогда)
                          0
                          Японцы также трепетно относятся к отношению начальник-подчиненный. Вы читали Амели Нотомб «Страх и Трепет»? Это конечно все художественная литература, но кое что раскрывается по новому. Еще есть книга Владимира Цветова «Пятнадцатый камень сада рёандзи» Непросто жить и работать в японском обществе.
                            0
                            В этой книге как раз есть строки, показывающие что такое маловероятно.
                            Инженеры на предприятии, интервьюируемом автором, даже карандаши сами не точили — у них зарплата большая и тратить её на такую операцю глупо — пусть думают за свои деньги. А точить карандаши и мыть туалеты будет начинающий работник, подходящей квалификации.

                            Не стоит путать с тем что людей переводят в разные цеха, на разные задачи для охвата видения работы предприятия. Деньги то они считать умеют и за мытьё туалетов платить зарплату инженера или мастера не будут. А если ты дорос (выслужился) до такой должности то и оплачиваться она будет достойно (если попал куда надо и смог дорости).

                            Опять же сужу по тому же «Пятнадцатому камню» и книгам Овчинникова.
                        0
                        спасибо, добавил себе в блог
                      • UFO just landed and posted this here
                          0
                          О себе я заполнил профиль. В работе применяю канбан. Канбан позволяет гибко адаптироваться к изменениям в приоритетах и задачах. Тут этой методологии наверное нет равных.
                          0
                          Филиал первого курса бизнесшколы на хабре?
                            0
                            :) почему бы и нет?
                          • UFO just landed and posted this here
                              +1
                              Так вот кто не смывает за собой в нашем туалете! :)
                              +1
                              Кайзены и канбаны это, конечно, очень заманчивая перспектива в плане результатов. Но, при внедрении её в наше российское производство возникает огромное сопротивление. У нас очень странный менталитет в этом плане. Я сам участвовал во внедрении подобных принципов на предприятии и лично сталкивался с повсеместным отношением «Да чё вы мне говорите, как делать — я раньше вон как делал, и всё нормально было! ».
                                0
                                А что у нас не всречает сопротивления при внедрении? И какие выводы необходимо сделать?
                                  0
                                  Видимо, это связано с вашим замечанием о потере индивидуальности. Ведь такой подход основан именно на точном, выверенном техпроцессе. Люди скорее играют роль очень продвинутых роботов. Естественно, это вызовет протест у психически нормального человека. С другой стороны, работники видят, что изменения должны привести к увеличению производительности. А оно далеко не всегда связано с повышением оплаты труда.
                                  Ни в одном из этих факторов люди не нахоят положительных сторон для себя. Ну, и естественная консервативность, страх/агрессия перед новым и неизвестным.
                                  Вывод: любые принципы, даже самые хорошие, требуют времени на постепенное привыкание. Жаль, что чаще всего этого не понимает высшее руководство компаний, которое требует галочки к точному сроку.
                                0
                                Очень занимательная статья и методики тоже. Пойду читать про канбан, что-то аж захватило.

                              Only users with full accounts can post comments. Log in, please.