Comments 32
Правильный вопрос. Я долго думал включать или не включать историю про IBM. Решил оставить пока. В финальной версии ее возможно не будет...
Соображение такое что IBM, в отличие от Intel сделала честную попытку перестроить свой бизнес. И во многом послужила примером для остальных. Но капитализация ее даже меньше чем у Интел сейчас...
Мне кажется, что эволюцию компаний можно описать обычным принципом амебы.
Есть три амебы, две из них получили новые мутации, третья из них родилась без мутаций. У первой появились более длинные шупальцы, у второй появилась утолщенная стенка чего-то там. Какая из амеб выживет? Может быть первая, может первая и третья, может вторая. Может выживут все или не выживет никто, т.к. их съест какая-то бОльшая амеба. Все решает рулетка мутаций(или их отсутствия) и рулетка изменения/неизменения среды обитания.
Попытаться объяснить постфактум, что амеба номер 2 сообразила вовремя сделать нужную мутацию и выжила, в то время как амебы номер 1 и 3 оказались тупыми и поэтому вымерли - просто смешно. Так и компании часто играют в игры мутация1/мутация2/отсутствие мутаций. Потом приходят изменения или не изменения условий на рынке и на примере выживших аналитики придумывают, опять же ПОСТФАКТУМ, объяснение их успеха.
Мне подобная точка зрения представляется уж очень упрощенной. Если смотреть с длинной исторической перспективы то теория мутаций кажется правдоподобной. Но в моменте (а мы именно в нем и живем) людям хочется иметь "иллюзию контроля" над собственной судьбой. Ну и конечно выжившие/выигравшие всегда говорят, "благодаря дальновидной стратегии". Хотя это далеко не всегда так :)
Понять это можно по аналогии с “кризисом среднего возраста” так или иначе посещающим большинcтво людей в районе сорока лет (плюс –минус). Это когда все “генетически запрограммированные” цели (прибыль, IPO, лидерство в определенном сегменте рынка) достигнуты, а новые еще не созрели.
лолшто?
Кризис среднего возраста — это эмоциональное состояние, которое человек испытывает в возрасте 30–50 лет, чаще всего оно связано с переоценкой жизненного опыта. Кажется, что многие возможности и мечты юности упущены, при этом старость (или смерть) наступит довольно скоро.
Я думаю, что этот самый кризис может нас настигнуть, даже если молодость была вполне себе успешной. Меня самого накрыло довольно серьезно около 40. Причем я помню что одним из самых мучительных моментов была "вторая производная желания" -хочу чего нибудь хотеть... Очень трудно придумывать себе новые цели, когда у тебя уже все (или почти все есть).
- Мобильные процессоры
- Видеокарты и прочие дискретные ускорители
- Резисторы, конденсаторы, мосфеты, драйверы, память и т.п.
- Электроника полного цикла, от матплат и видеокарт до готовых серверов и телефонов
- Датацентры на своём же оборудование
- Разработка своих собственных степеров
Такой подход напоминает создание монополии, и возможно могли быть проблемы. В то же время фактическая монополия гугла и яблок особо вопросов не вызывает.
То что я, вижу выше (очень) неполное описание нынешней стратегии Huawei :)
Электроника полного цикла, от матплат и видеокартМатеринские платы Intel были в розничной продаже в начале 2000-х. Немного дороже, чем у конкурентов. Думаю, с той ценой они не давали прибыль, как процессоры, поэтому их свернули. А ещё дороже их бы никто не купил
приятная статья по достаточно сложной проблеме, приходилось обсуждать предмет c людьми знающими ibm, huawei, digital изнутри, кое-что видеть своими глазами, трудность проблемы в том что она затрагивает понимание как работает вся экономическая система (например us) вплоть до приоритетов "ruling class", что вообще крайне редко выходит на поверхность, кое-какие незначительные замечания:
> Он состоит в максимизации доходов от прибыльного бизнеса и минимизации затрат на тот бизнес, который не приносит денег.
особенность системы, типа правила игры, общие для всех
> Идея которая приведет к “перерождению” компании, вдохнет в нее новую жизнь. Для IBM такой идеей стал уход от чисто “железного” бизнеса в сторону сервисов и консалтинга.
IBM насколько знаю всегда стремилась к сервису, как стабильной business model, то что она стала №1 в области mainframe в начале 60х вероятно связано с уникальными государственными заказами плюс использование технологии разработанной MIT, разумеется они сумели создать первокласное производство, но без помощи государства imho вполне могли бы остаться на уровне ранних 700 и табуляторов (завод в Poughkeepsie), если бы например контракты ушли к Western Electric, что было вполне реально, заметим что в этом большое отличие Digital, которая можно сказать была создана по образцу MIT, типа в противоположность IBM
Хорошее замечание. Я действительно пытался насколько мог дистанцироваться от роли государства или скажем так "правящих элит". Но корпорации так или иначе не живут в вакууме. IBM больше 100 лет дружит с "госзаказом". Интел похоже тоже вступил на этот путь (типа Эльбруса). Ибо определенным заказчикам в США нужен "отечественный" производитель... :)
> действительно пытался насколько мог дистанцироваться от роли государства
к сожалению иначе ничего не поймешь, а если начать обсуждать по-существу столб пыли неизбежен, вывод - все что ближе чем 20-30 лет лучше не трогать, удивляюсь что huawei, вообще был упомянут, это типа супер чувствительно по нынешним временам
Когда ты пишешь про Интел это интересно и "понятно", потому что у меня нет релевантного опыта, но когда ты начинаешь писать про Хуавей... хочется сказать "Валера, мигни левый глазом если они держат тебя в заложниках", потому что мое видение Хуавея совсем другое.
Он очень разный. То есть у меня есть сокурсник, который давно на немелкой должности в России и Европе - правила игры совсем разные.
Мягкая сила захвата - меня в определенный момент хантили и знакомые, и ХРы с Хуавея с такой навязчивостью, которая бывает только у азиатских компаний. Кстати я достаточно давно варюсь в соседней сфере, чтобы вспомнить как Хуавей выкупал инженеров и разработчиков телекоммуникационной сферы за дикие деньги и дикими толпами, как в Китае, так и в ЕС/США. Отдельная смешная история. Это кстати тоже считается расходами на РнД. Причем выкупленные звезды работали неэффетивно, зато недолго, потому что им не могли найти применения
Прикладность и конкуренция. Каждый год ты пишешь план проекта и едешь под него получать деньги. Проиграл? Могут контракт не продлить. При этом минусом является то, что идет по сути битва эффективных менеджеров (это я сейчас про ЕС). То есть менеджер мог втирать, что КСВ был 4, мы сделали 3, теперь постараемся сделать 2, но через лет 5 он будет точно меньше единицы (наплевав на законы физики), и это прокатывало.
Паш, понятно, что Huawei и западные компании - это сильно разные вещи. И понятно, что нам много где приходится догонять. И то что конкуренция бешеная тоже правда. И то что приспосабливаются далеко не все - исторический факт. Я вот тут об этом писал https://itgorky.ru/article/po-tu-storonu-huawei
Но мне кажется как то удалось приспособиться. Как я люблю говорить, Huawei - это упражнение на ментальную гибкость. И он уж точно заслуживает отдельной книги. Вот только я пока не дозрел ее написать. Быть может лет через 20... :)
Да не, я ж только за, интересный опыт, новые вызовы - это действительно очень классно. Я больше про то, что не все так прекрасно. Просто конкретно в этой статье виден контраст твоего отношения к прошлому и настоящему. Опять же и это хорошо тоже, потому что нельзя к прошлому относиться лучше настоящего, это уже старческое будет.
Маленькая ремарка про западные компании. По большей части они все разные. Я сейчас вот в большой международной компании и она совсем не похожа на то, что описываешь ты, а больше на твое видение Хуавея. При этом я знаю про конкурентов и скандинавские фирмы, и они тоже разные, по культуре, стилю управления и прочим важным пунктам.
А про азиатов я могу посравнивать информацию о Самсунге и Хуавее, тоже будет разница, хотя они вроде как азиатские обе. Короче мыслить шаблонами удобно, но в реальном мире работает не очень.
Такого сорта проблемы хорошо описаны в известной книге The Innovator's Dilemma. Если совсем коротко и без антропоморфных метафор типа "кризис среднего возраста", то менеджмент зрелых компаний в общем-то ведёт себя правильно, и единственным рабочим способом инновации для них является скупка новых фирм с сохранением их структуры, либо выделение независимых подразделений с широчайшими полномочиями.
Зрелая компания живёт в условиях, когда её рынок растёт (хоть и медленно), клиентура известна, сбыт налажен, а прибыли велики. Если в таких обстоятельствах приходит некий инженер и говорит: "а давайте пилить процессоры для мобильных телефонов", менеджер оказывается в безвыигрышной ситуации. С одной стороны, есть существующие клиенты, которые готовы накупить на 100500 денег новой модели процессора как только он будет готов, а с другой стороны -- есть мелкий наклёвывающийся рынок, вероятно, с хорошими перспективами.
То есть нашей фирме надо бросить существующих клиентов (конкуренту), снять инженеров с прибыльного проекта с гарантированной прибылью, разгрузить заводы и начать делать что-то с расчётом на небольшую прибыль. У "молодой фирмы" такой дилеммы попросту нет: десктопные процессоры производит Интел, а значит надо делать что-то другое, искать других клиентов и, возможно, рассчитывать совсем на другие цепочки сбыта. Короче говоря, нужна по сути другая компания.
ну тем успешнее примеры тех корпораций которые смогли. Например у амазона, был когда-то налаженый , стабильный, известный, понятный бизнес по продаже книг онлайн....
Ну этот бизнес никуда и не делся, разве нет? В книге предлагается нехитрый рецепт: выделить полностью независимое подразделение, которое будет заниматься новым направлением. Но на практике это не всегда реализуемо по миллиону причин. Но да, Амазон смог.
рецепт нехитрый, но не у всех выходит, у гугла в итоге вот такой список мертвых продуктов:
Ну это норма. Они пытаются. Что-то выходит, что-то нет. Killed by -- значит, попытались, пробовали. Вот в мобильное направление Гугл смог, верно? А Амазон не смог, хотя пытался. Магазин приложений дохлый совсем. И в геймдев не смог, Lumberyard как там поживает? Просто исторически на Амазон как-то всем плевать, вот и сайтов таких никто не делает.
Дык что мешает таким конторам создавать собственные, но автономные, подразделения со своими мощностями, под новые затеи, не раздирая курицу, уже несущую золотые яйца? И отдавать им ресурсы этой курицы только тогда, когда она перестанет нестись?
Собственно, это единственный метод, который предлагается в книге как рабочий. Проблема хотя бы в том, что ресурсы ограничены: это кажется, что у вас есть мега-корпорация, в которой 100500 человек работает, но на практике все эти люди уже чем-то заняты, и нужны свободные менеджеры, которые могут взять на себя труд по организации такого подразделения, найти деньги, нанять людей и т.п.
С IBM сравнение не вполне корректное. Для них IBM PC была, по сути, игрушкой, и от железа они отнюдь не отказались -- они отказались именно от персоналок. Ну а мэйнфреймы z/Architecture выпускаются до сих пор -- это, вероятно, самая старая их компьютерных архитектур в мире (растёт из Системы 360, анонсированной в 1964-м, и сохраняет с ней совместимость на уровне прикладного кода).
Made at Intel. Кризис среднего возраста