Pull to refresh

Учимся руководить — постановка цели

Reading time 3 min
Views 1.1K
Работая на руководящих должностях определенное время, вывел для себя некоторые критерии хорошего и не очень хорошего руководителя, а то и не руководителя вовсе.
Для многих руководящая должность это прежде всего повышенная заработная плата, и не более. Но быть хорошим руководителем не так то просто.
На руководителя возлагается ответственность, большая чем на его сотрудников. Принятие решения. Разные защиты, будь то проекты или бюджеты. Разного рода отчетность.
Но давайте по порядку.

«У успешного человека входит в привычку делать то, что неудачникам делать не нравится. Ему это тоже может не нравится. Но он подчиняет свои чувства поставленной цели. (Грей)

Я не буду описывать всю методику линии руководства, расскажу лишь об основных моментах.

Хороший руководитель должен уметь правильно и хорошо сформулировать цель. Что в моем понимании хорошо сформулированная цель:

— Четкая, ясная, однозначно толкуемая.
— Достижимая, реализуемая.
— Измерима степень ее достижения.
— Ограничена во времени.
— Одобрена и „заряжена“ на достижение.
— Является развивающей.
— Выполнение зависит прежде всего от субъекта цели.

Научившись правильно формулировать цель перед своими сотрудниками, это еще не гарантия успеха.
Вторым моментом в руководстве, вы должны правильно получать обратную связь от сотрудника. Т.е. по простому говоря, вы ставите перед сотрудником задачу, он вас внимательно слушает, возможно задает вопросы, вы ему на них отвечаете, и в конце ваш сотрудник должен рассказать вам, что же в конечном счете понял от вас, а вы уже должны оценить правильно ли в его голове на рисовалась картинка, если все правильно. То остается дело за малым — проконтролировать сотрудника. Это целое искусство на самом деле. Если вы будете слишком часто вмешиваться в работу или ваш контроль покажется слишком жестким для сотрудника, то мотивация выполнения задачи может сойти на нет, чего конечно не желательно. Поэтому после того как мы поставили задачу, получили обратную связь, мы устанавливаем точки контроля, т.е. те моменты времени когда либо мы сами проверим ход выполнения задачи, либо сотрудник сам доложит. В каком виде должен быть доклад — решать вам.

С первого взгляда, кажется все так просто. Но в любом деле есть свои подводные камни, и как нигде в руководстве чаще всего срабатывает так называемый человеческий фактор.

Если быть слишком жестким руководителем, то сотрудники несомненно будут вас боятся, но за спиной про вас будут говорить гадости. И скорее всего будут искать новое место работы. Если вы будете слишком мягким, то ваш авторитет просто утонет в глазах ваших сотрудников, они просто поймут, что вы как руководитель ничего не стоите. В обоих случаях, ничего хорошего не получится.
Поэтому нужно учится быть посередине, между жестким и лояльным руководителем.

Но мы отошли от темы.
Любые задачи можно разделить по группам. Принцип Эйзенхауэра.

Задачи делятся на четыре группы:

1. Важно, срочно
2. Важно, не срочно.
3. Не важно, срочно.
4. Не важно, не срочно.

Рассмотрим каждую группу в отдельности, какие задачи, в какую группу мы можем поместить.

1. Важно, срочно — в это группу помещаются:

— Кризисные ситуации
— Неотложные проблемы
— Проекты с поджидающим сроком исполнения
— Горящие вопросы

2. Важно, не срочно — в эту группу помещаются:

— Планирование
— Обучение
— Отдых
— Профилактика
— СП Деятельность
— Поиск новых возможностей
— Работа с персоналом
— Формирование комманды

3. Не важно, срочно — в эту группу помещаются:

— Текучка
— Некоторые телефонные звонки, письма, встречи.
— Отчеты
— Некоторые заседания, совещания.
— Полюбившиеся дела

4. Не важно, не срочно — в эту группу помещаются:

— Рутинные мелочи
— Некоторые письма, звонки, встречи
— Праздное и приятное времяпрепровождение

Как этим пользоваться?
Для себя, как для руководителя, я завел четыре лотка, которые так и назвал: „важно срочно“, „важно, не срочно“, „Не важно срочно“, „Не важно не срочно“. И на маленьких стикерах, писал задачи, и складывал их в лотки соответственно их группе. И каждый день приходя на работу я первым делом заглядывал в лоток — »важно срочно" и работал исключительно так, когда в лотке не оставалось стикеров, я переключался на второй лоток и т.д.
Самый интересный момент в этом, что каждый раз перечитывая стикеры, некоторые из них меняли лотки, из «важно не срочно» к примеру в «важно срочно» и наоборот.
Как показывает практика, то стикеры из лотка «не важно не срочно» я раз в месяц просто выкидывал.
В таком режиме я добился поднятия результативности отдела на 30% что не мало, учитывая затраченные мною усилия.

Вот дорогие хабравчане, прошу строго не судить, это мой первый топик, надеюсь не последний, в дальнейшим планирую развивать эту тему, не только с позиции руководителя, но и с позиции сотрудника.
Здравая критика приветствуется.
Tags:
Hubs:
+10
Comments 8
Comments Comments 8

Articles