На Хабре довольно часто публикаются статьи о том, как правильно раскрутить свой стартап (например, вот эта статья). Но я пока еще не встречал статей о том, что делать со стартапом после того, как он успешно запущен и раскручен, поэтому я решил восполнить этот пробел и написать про статью про историю одного сферического стартапа в вакууме. Статья не обходится без выводов, базируется на реальном жизненном опыте и находится под катом.
С Новым Годом! С Новым Счастьем!
Итак, дело было несколько лет назад. Трое уважаемых в ИТ-сообществе людей, работавших на директорских позициях в крупных компаниях, решили создать собственный бизнес. Один из троих ушел с работы и стал президентом вновь образованной компании, остальные остались в своих старых компаниях, но начали активно помогать бизнесу нового стартапа средствами, советами и связями (не подумайте, что их компании стали сразу же заказывать услуги у стартапа — нет, ничего подобного не было, т.к. основатели стартапа были люди уважаемые и ценили свою карму).
Через пару-тройку месяцев был найден первый заказчик (стартап работал по модели B2B) и набрана команда из знакомых основателям людей, чтобы реализовать заказ. Получился небольшой, но боеспособный коллектив единомышленников, и работа закипела.
Первый год существования компании прошел, как по маслу. Компания силами полутора десятков сотрудников выиграла несколько крупных тендеров и заработала своим учредителям много денег. Компанию заметили на рынке, она даже попала в рейтинг 100 ведущих компаний России в своей отрасли (без специально направленных на это усилий). Вобщем, первый год существования компании удался.
Прошел всего год с момента основания компании, а ее учредители уже получают предложение о покупке от одного большого холдинга. Однако, будущее компании ее соучредителям представляется в радужном свете, и потому они отклоняют предложение. Учредители решают самостоятельно развивать бизнес и решают инвестировать все или почти все заработанные за первый год деньги в развитие компании, чтобы превратить ее из стартапа в большую компанию. И вот как это делается:
1. Расширяется штат компании, нанимается несколько высокооплачиваемых сотрудников на должности исполнительного, финансового и технического директоров из числа старых знакомых учредителей.
2. Работа компании выстраивается по образу и подобию крупных компаний:
— регламентируются бизнес-процессы, вводится система документооборота, предполагающая согласование всех исходящих документов;
— внедряется ряд информационных систем (электронный документооборот, CRM и т.п.), работа с которыми отнимает много ресурсов у всех сотрудников компании;
— существенно расширяется службы технической поддержки, чтобы организовать круглосуточную смену в офисе (раньше компания довольствовалась дежурным мобильным телефоном, который по очереди был у технических специалистов).
3. Много средств вкладывается в маркетинг компании:
— заказывается новый фирменный стиль у одного из лидеров в области дизайна;
— компания начинает участвовать во всех отраслевых выставках и конференциях.
4. Делается много непроизводственных расходов:
— снимается офис, в несколько раз превосходящий по площади предыдущий;
— берутся в лизинг новые машины представительского и бизнес-класса.
При всем вышеперечисленном компания не нанимает на работу новых продавцов, т.к. учредителям не хочется учить бизнесу незнакомых людей — вроде бы клиентов хватает и так, поскольку у учредителей и вновь нанятых директоров хорошие связи на рынке.
Второй год существования стартапа проходит так:
— внимание к бизнесу со стороны учредителей уменьшается, т.к. они доверяют нанятым директорам;
— новые директора увольняют нескольких старых сотрудников и сажают на их места «своих людей», причем в большем количестве, чем раньше;
— из-за новых жестко регламентированных процедур компания перестает работать быстро и теряет конкурентное преимущество по сравнению с большими компаниями;
— мотивация старых сотрудников, работавших почти по 24 часа в сутки в первый, «золотой» год падает, т.к. с приходом новых топ-менеджеров они оказались отодвинутыми на вторые роли;
В результате, эффективность труда падает, внутренний климат в компании ухудшается, ее сотрудников (коих стало более 50-и) уже никак нельзя назвать коллективом единомышленников. Из-за падения эффективности работы и из-за возросших расходов компания перестает быть прибыльной и начинает проедать деньги, заработанные в первый, «золотой» год.
К началу третьего года существования компании со-учредители понимают, что она развивается не так, как хотелось бы, и решают заново перестроить компанию и диверсифицировать бизнес:
1. Учредители уходят со своих работ и начинают работать полный рабочий день на свою компанию.
2. В компании проводятся сокращения — увольняются несколько топ-менеджеров и половина службы технической поддержки
3. Резко снижаются расходы на маркетинг
4. Все остающиеся с «золотого» первого года деньги вкладываются в разработку новых продуктов в смежных областях рынка, под это нанимается команда разработчиков и несколько менеджеров.
Но компании уже не везет так, как в первый год — новые продукты оказываются невостребованными, а старые уже продаются с трудом. Компании приходится уволить команду, разрабатывавшую новые продукты и продолжать сокращения старых сотрудников. Бывшие руководители подразделений компании становятся простыми исполнителями и одним за другим покидают компанию. Постепенно по численности компания откатывается к показателями первого года — только уже без заработанных в «золотой» первый год денег, без положительной динамики и без перспектив.
А теперь — выводы из рассказанной истории, готорые могут быть небезынтересными для стартапщиков:
А. Продавайте компанию во время «белой полосы» — во время «черной» у вас ее никто не купит.
Если есть предложение о продаже компании — принимайте его, если вам предлагают приемлемые для вас условия. Особенно — если Вы не уверены, что хотите управлять крупной организацией. Создание стартапов и корпоративное управление — это две разные компетенции. Если у вас получилось первое — совершенно не факт, что получится второе.
Б. Начинайте плановое развитие компании с расширения дирекции продаж.
Если вы решили развиваться самостоятельно — необходимо вести активные продажи и обеспечить постоянный поток клиентов, который бы немного превышал ваши возможности по обслуживанию этих клиентов. Только если этого удалось достичь, можно задуматься о дальнейшем расширении компании.
Представьте что Вы — фермер. Что вы будете делать сначала, если решите расширять молочный бизнес — расширять поголовье стада коров, или нанимать новых доярок?
В. Расширяйте техническую дирекцию только после того, как вырастут продажи.
Известно, что человеческие ресурсы — «резиновые», т.е. имеют некоторую степень эластичности. Если сотрудники технической дирекции правильно мотивированы — они будут рады дополнительной работе, даже если иногда им придется немного перерабатывать. При этом, переработки не стоить делать системой и потому, когда вы убедитесь, что продажи растут, а не колеблются, надо будет расширить и техническую дирекцию.
Г. Куйте свои собственные кадры
Гораздо правильнее развивать компетенции имеющихся у вас сотрудников, чем перекупать новых сотрудников с нужным вам компетенциями у других компаний. Развитие сотрудников внутри компании повышает их лояльность, несет в себе меньше рисков и обходится дешевле. Приход руководителей со стороны неизбежно означает снижение зоны ответственности для существующих сотрудников. Поэтому лучше расширять компанию, делая исполнителей руководителями и нанимая на их место других исполнителей, чем назначая руководителей со стороны.
Органический рост подобен естественному росту дерева, привлечение топ-менеджеров со стороны — прививанию побегов в дерево другого сорта, которое далеко не всегда заканчивается удачно.
Д. Не увлекайтесь бизнес-процессами и ИТ-системами
Регламентированные бизнес-процессы и информационные системы необходимы транснациональным корпорациям и другим большим компаниям, чтобы структурировать их деятельность и увеличивать эффективность управления. Однако, стартап численностью до 100 человек вполне может обойтись без жестко прописанных процедур и ИТ-систем или с минимальным набором таковых.
Надеюсь, моя статья была вам полезна. Еще раз всех с Новым Годом!
С Новым Годом! С Новым Счастьем!
Итак, дело было несколько лет назад. Трое уважаемых в ИТ-сообществе людей, работавших на директорских позициях в крупных компаниях, решили создать собственный бизнес. Один из троих ушел с работы и стал президентом вновь образованной компании, остальные остались в своих старых компаниях, но начали активно помогать бизнесу нового стартапа средствами, советами и связями (не подумайте, что их компании стали сразу же заказывать услуги у стартапа — нет, ничего подобного не было, т.к. основатели стартапа были люди уважаемые и ценили свою карму).
Через пару-тройку месяцев был найден первый заказчик (стартап работал по модели B2B) и набрана команда из знакомых основателям людей, чтобы реализовать заказ. Получился небольшой, но боеспособный коллектив единомышленников, и работа закипела.
Первый год существования компании прошел, как по маслу. Компания силами полутора десятков сотрудников выиграла несколько крупных тендеров и заработала своим учредителям много денег. Компанию заметили на рынке, она даже попала в рейтинг 100 ведущих компаний России в своей отрасли (без специально направленных на это усилий). Вобщем, первый год существования компании удался.
Прошел всего год с момента основания компании, а ее учредители уже получают предложение о покупке от одного большого холдинга. Однако, будущее компании ее соучредителям представляется в радужном свете, и потому они отклоняют предложение. Учредители решают самостоятельно развивать бизнес и решают инвестировать все или почти все заработанные за первый год деньги в развитие компании, чтобы превратить ее из стартапа в большую компанию. И вот как это делается:
1. Расширяется штат компании, нанимается несколько высокооплачиваемых сотрудников на должности исполнительного, финансового и технического директоров из числа старых знакомых учредителей.
2. Работа компании выстраивается по образу и подобию крупных компаний:
— регламентируются бизнес-процессы, вводится система документооборота, предполагающая согласование всех исходящих документов;
— внедряется ряд информационных систем (электронный документооборот, CRM и т.п.), работа с которыми отнимает много ресурсов у всех сотрудников компании;
— существенно расширяется службы технической поддержки, чтобы организовать круглосуточную смену в офисе (раньше компания довольствовалась дежурным мобильным телефоном, который по очереди был у технических специалистов).
3. Много средств вкладывается в маркетинг компании:
— заказывается новый фирменный стиль у одного из лидеров в области дизайна;
— компания начинает участвовать во всех отраслевых выставках и конференциях.
4. Делается много непроизводственных расходов:
— снимается офис, в несколько раз превосходящий по площади предыдущий;
— берутся в лизинг новые машины представительского и бизнес-класса.
При всем вышеперечисленном компания не нанимает на работу новых продавцов, т.к. учредителям не хочется учить бизнесу незнакомых людей — вроде бы клиентов хватает и так, поскольку у учредителей и вновь нанятых директоров хорошие связи на рынке.
Второй год существования стартапа проходит так:
— внимание к бизнесу со стороны учредителей уменьшается, т.к. они доверяют нанятым директорам;
— новые директора увольняют нескольких старых сотрудников и сажают на их места «своих людей», причем в большем количестве, чем раньше;
— из-за новых жестко регламентированных процедур компания перестает работать быстро и теряет конкурентное преимущество по сравнению с большими компаниями;
— мотивация старых сотрудников, работавших почти по 24 часа в сутки в первый, «золотой» год падает, т.к. с приходом новых топ-менеджеров они оказались отодвинутыми на вторые роли;
В результате, эффективность труда падает, внутренний климат в компании ухудшается, ее сотрудников (коих стало более 50-и) уже никак нельзя назвать коллективом единомышленников. Из-за падения эффективности работы и из-за возросших расходов компания перестает быть прибыльной и начинает проедать деньги, заработанные в первый, «золотой» год.
К началу третьего года существования компании со-учредители понимают, что она развивается не так, как хотелось бы, и решают заново перестроить компанию и диверсифицировать бизнес:
1. Учредители уходят со своих работ и начинают работать полный рабочий день на свою компанию.
2. В компании проводятся сокращения — увольняются несколько топ-менеджеров и половина службы технической поддержки
3. Резко снижаются расходы на маркетинг
4. Все остающиеся с «золотого» первого года деньги вкладываются в разработку новых продуктов в смежных областях рынка, под это нанимается команда разработчиков и несколько менеджеров.
Но компании уже не везет так, как в первый год — новые продукты оказываются невостребованными, а старые уже продаются с трудом. Компании приходится уволить команду, разрабатывавшую новые продукты и продолжать сокращения старых сотрудников. Бывшие руководители подразделений компании становятся простыми исполнителями и одним за другим покидают компанию. Постепенно по численности компания откатывается к показателями первого года — только уже без заработанных в «золотой» первый год денег, без положительной динамики и без перспектив.
А теперь — выводы из рассказанной истории, готорые могут быть небезынтересными для стартапщиков:
А. Продавайте компанию во время «белой полосы» — во время «черной» у вас ее никто не купит.
Если есть предложение о продаже компании — принимайте его, если вам предлагают приемлемые для вас условия. Особенно — если Вы не уверены, что хотите управлять крупной организацией. Создание стартапов и корпоративное управление — это две разные компетенции. Если у вас получилось первое — совершенно не факт, что получится второе.
Б. Начинайте плановое развитие компании с расширения дирекции продаж.
Если вы решили развиваться самостоятельно — необходимо вести активные продажи и обеспечить постоянный поток клиентов, который бы немного превышал ваши возможности по обслуживанию этих клиентов. Только если этого удалось достичь, можно задуматься о дальнейшем расширении компании.
Представьте что Вы — фермер. Что вы будете делать сначала, если решите расширять молочный бизнес — расширять поголовье стада коров, или нанимать новых доярок?
В. Расширяйте техническую дирекцию только после того, как вырастут продажи.
Известно, что человеческие ресурсы — «резиновые», т.е. имеют некоторую степень эластичности. Если сотрудники технической дирекции правильно мотивированы — они будут рады дополнительной работе, даже если иногда им придется немного перерабатывать. При этом, переработки не стоить делать системой и потому, когда вы убедитесь, что продажи растут, а не колеблются, надо будет расширить и техническую дирекцию.
Г. Куйте свои собственные кадры
Гораздо правильнее развивать компетенции имеющихся у вас сотрудников, чем перекупать новых сотрудников с нужным вам компетенциями у других компаний. Развитие сотрудников внутри компании повышает их лояльность, несет в себе меньше рисков и обходится дешевле. Приход руководителей со стороны неизбежно означает снижение зоны ответственности для существующих сотрудников. Поэтому лучше расширять компанию, делая исполнителей руководителями и нанимая на их место других исполнителей, чем назначая руководителей со стороны.
Органический рост подобен естественному росту дерева, привлечение топ-менеджеров со стороны — прививанию побегов в дерево другого сорта, которое далеко не всегда заканчивается удачно.
Д. Не увлекайтесь бизнес-процессами и ИТ-системами
Регламентированные бизнес-процессы и информационные системы необходимы транснациональным корпорациям и другим большим компаниям, чтобы структурировать их деятельность и увеличивать эффективность управления. Однако, стартап численностью до 100 человек вполне может обойтись без жестко прописанных процедур и ИТ-систем или с минимальным набором таковых.
Надеюсь, моя статья была вам полезна. Еще раз всех с Новым Годом!