Мою компанию тоже коснулся кризис. Как, впрочем, и всех. Я знаю многих руководителей многих компаний и не знаю ни одного, кого кризис не коснулся бы. А те, кто говорит «у нас все хорошо», просто блефуют. Нет, конечно, я думаю, есть такие на ком кризис не отразился, и даже те, у кого дела стали идти лучше, но таких единицы. И этот пост, видимо, не для них. Как вернуть компанию на докризисный уровень? Что конкретно предпринять для предотвращения стагнации? Поделюсь своим опытом, потому что у меня все получилось.
Однако, вынужден рассказывать далеко не все. Знаю, что меня почитывают конкуренты. Но я думаю, основная мысль и подход к решению этой проблемы будет понятен.
Чтобы было понято о чем пойдет речь. Вот здесь мы выложили итоги компании за 2009 год. Там есть картинка с моего рабочего стола. На ней два основных показателя работы компании. Выручка компании и количество первичных обращений новых клиентов. Комментарии почти излишни. Там видно, что к середине 2009 года выручка компании значительно снизилась, а количество первичных обращений клиентов опустилось почти до нуля еще в начале года. Эти два графика постоянно у меня перед глазами и сейчас. Чтоб не расслаблялся.
Сначала к падению выручки я относился в стиле «ну кризис же, у всех все падает». Потом мне это надоело и я понял, что если ничего не предпринять, ситуация может зайти слишком далеко.
Я решил сам в собственной компании внедрить так называемую систему BSC и попробовать на практике, что же это такое. Задача была, казалось бы, проста — прекратить падение выручки и заставить ее расти к концу года.
Все, казалось бы, просто. Вот у вас есть цель. Вам нужно ее достичь. Но как? Что конкретно нужно делать? Очень часто в высоких кабинетах просто планируют финансовые показатели и… все. Дальше спускают эти финансовые планы вниз, там внизу на них смотрят, пожимают плечами и работают «как раньше». Затем в тех же высоких кабинетах происходит коррекция планов в сторону понижения, потому что «на то есть объективные причины» или просто происходит сокращение штата или другие меры, которые в корне проблему не решают. Короче говоря, планировать финансовые показатели, конечно можно, но до конечных сотрудников нужно доносить совсем не финансовые планы, а другие. Можно сколько угодно себе планировать финансовые показатели, но если рядовые сотрудники не поймут, что конкретно они должны делать для их достижения, то грош цена такому планированию.
Работали по трем главным направлениям.
1. Система привлечения новых клиентов. Именно эта система, в конечном счете, приведет к увеличению выручки компании.
2. Совершенствование продукта. Он должен стать лучше во всех отношениях. И просто лучше и лучше, чем у конкурентов.
3. Производительность труда. Она у нас и так высока, но должна стать еще выше.
Дерево целей выглядело приблизительно, как на картинке, только значительно более детально, вплоть до конкретных действий. В общем, по картинке все ясно — для достижения конкретной цели не должно быть сумбура, все должно быть четко, ясно и однозначно. Всем сотрудникам компании должно быть понятно, что мы делаем, зачем мы делаем, когда мы делаем и кто конкретно делает.
В процессе были некоторые изменения в целях, но в целом все так. Для каждой задачи определены сроки, исполнители, ответственные.
Например, одна из промежуточных целей — увеличить количество первичных обращений клиентов к концу года в 3 раза. Забегая вперед скажу, что получилось не в три раза, а более, чем в десять.
Для этого мы четко разделили каналы, по которым мы получаем новых клиентов. Главный канал — это, конечно же, наш сайт. Но попадают посетители на сайт разными путями. Четко разделили и эти пути и поставили цели для каждого из путей. Сколько клиентов по какому пути должно приходить.
Один из путей, например, это контекст на поисковиках. Занялись им плотнее, все объявления оценили по эффективности и конверсии, неэффективные либо переписали, либо выкинули. Чуток увеличили бюджет по контексту и расширили количество поисковых фраз.
Тщательно проработали остальные пути, по каждому из которых выработали конкретные действия и задачи.
Для того, чтобы существенно увеличить количество первичных обращений, посещаемость сайта к концу года необходимо было увеличить втрое. Но, какой смысл, если у вас посетителей на сайте стало в три раза больше, но в среднем посетитель проводит на сайте 5 секунд? Эффекта от такого увеличения будет ноль. Поэтому одна из главных подцелей состояла в том, чтобы увеличить в три раза время, которое посетитель проводит на сайте. Увеличили в итоге в шесть раз. Время, которое посетитель проводит на сайте, на наш взгляд, гораздо важнее, чем само количество посетителей. Поэтому здесь цель разбилась на три — количество посетителей, время, которое посетитель проводит на сайте и новый дизайн сайта. Как оказалось, дизайн значит очень много.
Для того, чтобы задержать посетителя на сайте, ему нужно предложить что-то новенькое и интересное. И мы начали писать интересные статьи, делать видео-материалы и размещать это все на сайте. Я открыл для себя удивительную вещь — когда ты начинаешь писать интересные статьи «для людей», на нормальном и понятном языке, на твои материалы начинают обращать внимание и читатель и СМИ. Так произошло и в нашем случае.
Вот уж воистину был прав А.С. Пушкин, который как-то сказал про любителей все усложнять: «эти люди никогда не скажут «рано поутру», они пишут «едва первые лучи восходящего солнца озарили восточные края лазурного неба».
Сразу несколько изданий обратились к нам с просьбой опубликовать на своих страницах наши статьи. Таким образом, мы получили дополнительный приток посетителей. Завязали отношения с руководителями изданий и продолжаем регулярные публикации.
Видео-материалы мы делали не в стиле «ни о чем», а качественный материал, который интересен реальным пользователям. В результате некоторые пользователи задерживались на сайте часами.
Полностью переделали дизайн сайта. Трудились с дизайнерами над этим вопросом почти полгода. Новый дизайн показался нам простым и свежим. То, что нужно.
Работы по увеличению времени посетителя на сайте продолжаются и сейчас. Например, если раньше пользователи просто скачивали с сайта инструкции в PDF, то сейчас они будут в html непосредственно на сайте.
Разумеется, занялись и поисковой оптимизацией более тщательно. Прекратили отношения с компанией, которая ранее «раскручивала» сайт и начали это делать самостоятельно. Просто нашли грамотного человека, который нас наставлял (и продолжает наставлять) на путь истинный, прислушивались к его рекомендациям, которые показались нам весьма дельными. Кстати, тоже хабровец. Он же нам перевел сайт на новый, современный движок, чтобы мы имели возможность нормально и оперативно управлять всем контентом.
Выкинули с сайта тексты, которые предыдущая компания размещала у нас для продвижения. Потому что это были тексты для роботов, а не для людей. Да, по некоторым позициям сайт немного опустился, но время посетителей росло и количество отказов снижалось (за количеством отказов мы тоже следим). Потому что, когда человек приходит на сайт и видит качественный, интересный материал, это гораздо лучше, чем когда он видит сплошные тэги и неинтересный текст.
Чаще стали рассказывать обществу о себе. Оказалось, что многим это интересно. Стали вести блог на хабре, кстати.
Полностью переделали интерфейс продукта. Разработали огромное количество полезного функционала, до которого в «жирное» время просто руки не доходили. Эта часть проекта длилась около восьми месяцев.
Еще одно направление, над которым мы упорно работали в течение всего этого времени — это увеличение производительности труда сотрудников компании. Она у нас и так была достаточно высокой, но именно производительность труда поставлена в компании во главу угла. Для этого была введена новая система технической поддержки клиентов, полностью автоматизирована система установки новых версий клиентам, автоматизирована система управления настройками нашего продукта у клиентов. Это сэкономило просто огромное количество времени. В результате времени высвободилось достаточно много и мы смогли это время уделить разработке нового функционала. И продукт стал более совершенным и производительность труда существенно выросла.
Для того, чтобы достичь какой-то цели, она должна быть конвертирована в простые и понятные задачи, которые вполне выполнимы сотрудниками за вполне определенное время. Задачи должны быть простыми и измеримыми в количественном выражении.
Разумеется, все это можно сделать, только если:
1. Вашему упорству нет предела и вы умеете доводить начатое до логического завершения.
2. Вы не боитесь перемен.
3. Вы уверены, что ваш продукт хорош.
Однако, вынужден рассказывать далеко не все. Знаю, что меня почитывают конкуренты. Но я думаю, основная мысль и подход к решению этой проблемы будет понятен.
Чтобы было понято о чем пойдет речь. Вот здесь мы выложили итоги компании за 2009 год. Там есть картинка с моего рабочего стола. На ней два основных показателя работы компании. Выручка компании и количество первичных обращений новых клиентов. Комментарии почти излишни. Там видно, что к середине 2009 года выручка компании значительно снизилась, а количество первичных обращений клиентов опустилось почти до нуля еще в начале года. Эти два графика постоянно у меня перед глазами и сейчас. Чтоб не расслаблялся.
Сначала к падению выручки я относился в стиле «ну кризис же, у всех все падает». Потом мне это надоело и я понял, что если ничего не предпринять, ситуация может зайти слишком далеко.
Я решил сам в собственной компании внедрить так называемую систему BSC и попробовать на практике, что же это такое. Задача была, казалось бы, проста — прекратить падение выручки и заставить ее расти к концу года.
Все, казалось бы, просто. Вот у вас есть цель. Вам нужно ее достичь. Но как? Что конкретно нужно делать? Очень часто в высоких кабинетах просто планируют финансовые показатели и… все. Дальше спускают эти финансовые планы вниз, там внизу на них смотрят, пожимают плечами и работают «как раньше». Затем в тех же высоких кабинетах происходит коррекция планов в сторону понижения, потому что «на то есть объективные причины» или просто происходит сокращение штата или другие меры, которые в корне проблему не решают. Короче говоря, планировать финансовые показатели, конечно можно, но до конечных сотрудников нужно доносить совсем не финансовые планы, а другие. Можно сколько угодно себе планировать финансовые показатели, но если рядовые сотрудники не поймут, что конкретно они должны делать для их достижения, то грош цена такому планированию.
Работали по трем главным направлениям.
1. Система привлечения новых клиентов. Именно эта система, в конечном счете, приведет к увеличению выручки компании.
2. Совершенствование продукта. Он должен стать лучше во всех отношениях. И просто лучше и лучше, чем у конкурентов.
3. Производительность труда. Она у нас и так высока, но должна стать еще выше.
Дерево целей выглядело приблизительно, как на картинке, только значительно более детально, вплоть до конкретных действий. В общем, по картинке все ясно — для достижения конкретной цели не должно быть сумбура, все должно быть четко, ясно и однозначно. Всем сотрудникам компании должно быть понятно, что мы делаем, зачем мы делаем, когда мы делаем и кто конкретно делает.
В процессе были некоторые изменения в целях, но в целом все так. Для каждой задачи определены сроки, исполнители, ответственные.
Например, одна из промежуточных целей — увеличить количество первичных обращений клиентов к концу года в 3 раза. Забегая вперед скажу, что получилось не в три раза, а более, чем в десять.
Для этого мы четко разделили каналы, по которым мы получаем новых клиентов. Главный канал — это, конечно же, наш сайт. Но попадают посетители на сайт разными путями. Четко разделили и эти пути и поставили цели для каждого из путей. Сколько клиентов по какому пути должно приходить.
Один из путей, например, это контекст на поисковиках. Занялись им плотнее, все объявления оценили по эффективности и конверсии, неэффективные либо переписали, либо выкинули. Чуток увеличили бюджет по контексту и расширили количество поисковых фраз.
Тщательно проработали остальные пути, по каждому из которых выработали конкретные действия и задачи.
Для того, чтобы существенно увеличить количество первичных обращений, посещаемость сайта к концу года необходимо было увеличить втрое. Но, какой смысл, если у вас посетителей на сайте стало в три раза больше, но в среднем посетитель проводит на сайте 5 секунд? Эффекта от такого увеличения будет ноль. Поэтому одна из главных подцелей состояла в том, чтобы увеличить в три раза время, которое посетитель проводит на сайте. Увеличили в итоге в шесть раз. Время, которое посетитель проводит на сайте, на наш взгляд, гораздо важнее, чем само количество посетителей. Поэтому здесь цель разбилась на три — количество посетителей, время, которое посетитель проводит на сайте и новый дизайн сайта. Как оказалось, дизайн значит очень много.
Для того, чтобы задержать посетителя на сайте, ему нужно предложить что-то новенькое и интересное. И мы начали писать интересные статьи, делать видео-материалы и размещать это все на сайте. Я открыл для себя удивительную вещь — когда ты начинаешь писать интересные статьи «для людей», на нормальном и понятном языке, на твои материалы начинают обращать внимание и читатель и СМИ. Так произошло и в нашем случае.
Вот уж воистину был прав А.С. Пушкин, который как-то сказал про любителей все усложнять: «эти люди никогда не скажут «рано поутру», они пишут «едва первые лучи восходящего солнца озарили восточные края лазурного неба».
Сразу несколько изданий обратились к нам с просьбой опубликовать на своих страницах наши статьи. Таким образом, мы получили дополнительный приток посетителей. Завязали отношения с руководителями изданий и продолжаем регулярные публикации.
Видео-материалы мы делали не в стиле «ни о чем», а качественный материал, который интересен реальным пользователям. В результате некоторые пользователи задерживались на сайте часами.
Полностью переделали дизайн сайта. Трудились с дизайнерами над этим вопросом почти полгода. Новый дизайн показался нам простым и свежим. То, что нужно.
Работы по увеличению времени посетителя на сайте продолжаются и сейчас. Например, если раньше пользователи просто скачивали с сайта инструкции в PDF, то сейчас они будут в html непосредственно на сайте.
Разумеется, занялись и поисковой оптимизацией более тщательно. Прекратили отношения с компанией, которая ранее «раскручивала» сайт и начали это делать самостоятельно. Просто нашли грамотного человека, который нас наставлял (и продолжает наставлять) на путь истинный, прислушивались к его рекомендациям, которые показались нам весьма дельными. Кстати, тоже хабровец. Он же нам перевел сайт на новый, современный движок, чтобы мы имели возможность нормально и оперативно управлять всем контентом.
Выкинули с сайта тексты, которые предыдущая компания размещала у нас для продвижения. Потому что это были тексты для роботов, а не для людей. Да, по некоторым позициям сайт немного опустился, но время посетителей росло и количество отказов снижалось (за количеством отказов мы тоже следим). Потому что, когда человек приходит на сайт и видит качественный, интересный материал, это гораздо лучше, чем когда он видит сплошные тэги и неинтересный текст.
Чаще стали рассказывать обществу о себе. Оказалось, что многим это интересно. Стали вести блог на хабре, кстати.
Полностью переделали интерфейс продукта. Разработали огромное количество полезного функционала, до которого в «жирное» время просто руки не доходили. Эта часть проекта длилась около восьми месяцев.
Еще одно направление, над которым мы упорно работали в течение всего этого времени — это увеличение производительности труда сотрудников компании. Она у нас и так была достаточно высокой, но именно производительность труда поставлена в компании во главу угла. Для этого была введена новая система технической поддержки клиентов, полностью автоматизирована система установки новых версий клиентам, автоматизирована система управления настройками нашего продукта у клиентов. Это сэкономило просто огромное количество времени. В результате времени высвободилось достаточно много и мы смогли это время уделить разработке нового функционала. И продукт стал более совершенным и производительность труда существенно выросла.
Выводы
Для того, чтобы достичь какой-то цели, она должна быть конвертирована в простые и понятные задачи, которые вполне выполнимы сотрудниками за вполне определенное время. Задачи должны быть простыми и измеримыми в количественном выражении.
Разумеется, все это можно сделать, только если:
1. Вашему упорству нет предела и вы умеете доводить начатое до логического завершения.
2. Вы не боитесь перемен.
3. Вы уверены, что ваш продукт хорош.
