В последнее время многие российские компании увлеклись западным опытом (кстати уже устаревшим) использования групповых KPI в отделах продаж. То есть план выставляется не только каждому конкретному сотруднику, а всему отделу в целом. По замыслу это должно заставить опытных старожилов помогать зеленым новичкам в выполнении плана.
Поскольку мы занимаемся повышением эффективности работы компании, то мы не могли не взвесить все за и против этого варианта мотивации. И вот что получилось.
В прошлом выпуске нашего блога я рассказал о теории построения ССП и KPI в небольших компаниях силами неспециалистов. НО «суха теория мой друг, а древо жизни зеленеет».
Поэтому сегодня я поведаю о том как создавал реальную ССП для нашей компании без бизнес-консультантов и специального программного обеспечения.
Начинаем со стратегии
— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно… — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.
— …только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.
— Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот. — Нужно только достаточно долго идти.
Если будете следовать логике Алисы, то ваш бизнес куда-нибудь конечно попадёт, но совершенно не обязательно, что ему в этом месте понравится.
Итак, мы с вами разобрались с теорией построения Систем Сбалансированных Показателей, определились с тем как написать стратегию развития компании (которая собственно и лежит в основе ССП).
А теперь самое время приступить к процессу создания ССП и определения KPI.
Готовим шаблон
Пока отложите в сторону клавиатуры ПК и закройте крышки ноутбуков. Возьмите в руки старый добрый лист бумаги и нарисуйте на нем 4 прямоугольника, один над другим.
Это будут перспективы. В них вы будете размещать ваши KPI.
Теперь самое время дать перспективам название. На самом нижнем прямоугольнике напишите "ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ" (для краткости я буду в дальнейшем называть эту перспективу ОиР). Тут будут находиться показатели и задачи, отвечающие за состояние вашего коллектива.
Публикация в прессе — что может быть милей сердцу стартапера?
Открыть поутру газету (хотя какую в наше время газету — сайт!) а там аршинными буквами пропечатано:
«Еще вчера два простых паренька — Иван да Демьян продавали телефонные карточки в родной Малой Кацапетовке. А сегодня они владельцы крутой компании, которая производит и продаёт наикрутейший продукт ThumbaYumba. Ребята по ночам писали программу, а днем предлагали её всем соседям и знакомым.»
Ну дальше, конечно, история успеха. Про то как компания стала расти и и продажи достигли миллион долларов. (Это вообще любимая для всех цифра — звучит очень красиво — МИЛЛИОН ДОЛЛАРОВ!)
А потом пришли крутые инвесторы и купили 20, 50 или 80% компании за крутые деньги.
Ну и в конце, конечно же, кейс благодарного клиента, который без ThumbaYumba жил очень плохо, зато с ThumbaYumba стал жить очень хорошо, сотрудники его стали любить и денег он много заработал.
Смотрится такой текст безумно красиво и кажется что вот после такого авторитетного упоминания продажи сейчас же взлетят к небесам стремительным домкратом, а инвесторы выстроятся в очередь как в Макдональдс в 1990-м году.
Когда я работал в Microsoft, на стене висел портрет тогдашнего главы компании Стива Баллмера. А под ним его цитата — «если ты не продаешь наши продукты, то что ты здесь делаешь?».
Продавать должны все
Каждый сотрудник компании должен быть вовлечен в продажи.
Это конечно не означает, что уборщица должна ловить потенциальных клиентов в коридоре и уговаривать их совершить покупку.
Но конечная цель всех действий совершаемых каждым членом коллектива должна быть одна — продажи.
Да, нечасто мне приходится выступать в роли Капитана Очевидности и повторять прописные истины вслед за многими экспертами. Но приходится.
Дело в том, что по служебной необходимости мне приходится не только писать тексты для страницы своей компании в Facebook, но и читать что пишут на своих страницах конкуренты. И часто ошибки, которые они при этом делают, бывают настолько грубыми (хоть и давным-давно описанными гуру SMM-маркетинга), что я решил их все перечислить.
Мечта любого стартапера — собрать команду крутых программистов, сделать супер-продукт, завоевать рынок и стать мега-богатым.
Проблема только в том, что крутые программисты обычно неплохо работают за зарплату на российские или зарубежные компании и вовсе не горят желанием создавать супер-продукты в свободное или рабочее время.
А ведь есть возможность начать свой бизнес без предварительного создания продукта. И называется этот бизнес — Value Added Distribution (VAD).
Однажды, я руководил одной компанией, которая занималась контролем сотрудников. И вот разработчики предложили добавить в систему новый функционал.
Ничего с технической точки зрения этот функционал из себя не представлял — анализируя нажатые клавиши, система пыталась сделать вывод отличается ли поведение сотрудника от стандартного или нет.
Причем конкретного ответа — что именно происходит — программа не давала. Может устал, может на его месте сидит другой человек, может сотрудник долбит по одной клавише, может он выпил…
Ох это волшебное слово «выпил»…
