Итак, получили письмо от клиента

1. клиент явно перспективный и обратился «выборочно» именно к нам — есть большая вероятность, что переговоры будут удачными — тогда лучше сразу набивать стрелку и устанавливать личный контакт и все выяснять на месте. Хотя, границы бюджета лучше выяснить в любом случае.
2. клиент интересный, но многое неясно из его письма ( нет ТЗ, нет бюджета, он написал в несколько студий, сайт потенциально сложный, сайт неинтересный и тд. ). Тут важно прислать ему БРИФ на заполнение, выяснить сроки и бюджет. Согласовать бюджет сроки — уже потом встречаться в случае, если все устраивает.
3. Письмо подозрительно короткое и не «пахнет интересом». Например, «нужен обувной интернет-магазин, сколько стоит? Как быстро сделаете? Виталий» — тут вряд-ли чтото выгорит + вероятно это пробивон по ценам от конкурентов.
   В этом случае — цену говорим в полтора раза дето дороже, интересуемся «укладываемся ли мы в их бюджет» в положительном случае — можно встречаться. Иначе — скорее всего трата времени.

Кто кому нужен

Словом
Мы все больны гандболом
Мы все больны гандболом
И за гандбол умрем…

Сплин.

Сегодня я расскажу о том, как мы привлекали проекты 1M+ долларов в аутсорсинговых компаниях.

Я занимаюсь управлением проектами уже долгое время, и в своей практике сталкивался с различными проектами, в том числе с проектами, которые стоили конечному заказчику 500K, 1M долларов и более. Как правило, такие проекты могут себе позволить большие компании, которые уже давно на рынке. И продажи таким компаниям отличаются от обычного процесса лидогенерации в аутсорсе.

Сперва опишу мои основные замечания о работе с крупными проектами, после чего поделюсь практиками по привлечению таких проектов, которые мы успешно реализовали.

Самые основные особенности при работе с крупными компаниями:

Привет, Хабр! Я работаю исполнительным директором в HFLabs, а до того, как им стать, больше восьми лет занимался продажами в B2B. Моя первая сделка началась с того, что меня позвали на переговоры с вице-президентом банка. Я подумал: не с моей же рожей к вице-президентам ходить. И позвал взрослых — генерального. В день встречи утром он мне позвонил и сказал, что я уже готов к таким встречам и могу смело идти один. Было страшно.

Так вот, лето, жара, погода изматывающая. Приходит вице-президент и начинает разговор примерно так: «Вот видите во дворе Audi стоят? Я их все купил со скидкой 60%. Так что и вам придется нас услышать». Но вся штука была в том, что я уже успел по этому проекту дать скидку 30%. И это был хороший жизненный урок: скидку я дал вообще не тому человеку — он не был тем самым ЛПР. Я не разобрался в процессе и даже не спросил, кто и как будет решать по сделке. Пришлось в итоге каждый пункт коммерческого предложения объяснять, каждую строчку сметы. Например, написано у нас тестирование 2 дня. А клиент мне в ответ — зачем два, давайте один день будете тестировать!..

Дальше расскажу, какие еще истории у нас случались на переговорах и вокруг них. 

В продажах, на собеседовании, и даже в разговоре с собственной мамой мы проходим по одному сценарию — по Модели Такмана. Если мы довольны результатом, значит прошли по сценарию правильно. Нет, — нет. В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать эту модель.

Вот такой дружной и весёлой командой стартовал новый проект, в котором потом «друзья» не смогли договориться.

История о том, почему необходимо поддерживать деловую коммуникацию с исполнителем, а также вести документацию на проекте.

Простые истины с высокой ценой ошибки.