Сегодня на оффисе начинается курс по Теории ограничений Голдрата. Довольно прикольная штука (по отзывам тех кто прочитал книжку). Говорят, что применима не только к управлению предприятием, но и к собственной карьере и т.д.:)
«Та самая цель» в разработке на заказ
Недавно я дочитал роман Эли Голдрата «Та самая цель». В силу привычки извлекать из всего пользу, мне захотелось применить знания его Теории Ограничений в условиях нашей компании, занимающейся разработкой программного обеспечения на заказ. В этой статье я попытаюсь кратко изложить основные идеи из книги, а затем сделать выводы в условиях своей предметной области. Буду рад если кто-то заинтересуется романом, ибо он того стоит. Указания на ошибки в моих объективных и логически безупречных рассуждениях тоже приветствуются.
Первая мысль, с которой и начинается сюжетная линия, — это определение целей компании. Как утверждает Эли Голдрат, «та самая цель» только одна и главный герой проводит несколько глав, мучительно пытаясь её уяснить. «Что же определяет успешность предприятия?», — терзают его сомнения, — «может быть минимизация издержек или стопроцентное использование производственных мощностей?». Сначала мне эти мучения показались наигранными — прибыль, вот основная цель любой компании и та идея, до которой главный герой доходит спустя некоторое время. Но почему Голдрат хотел показать что это неочевидно?
Определение цели
Первая мысль, с которой и начинается сюжетная линия, — это определение целей компании. Как утверждает Эли Голдрат, «та самая цель» только одна и главный герой проводит несколько глав, мучительно пытаясь её уяснить. «Что же определяет успешность предприятия?», — терзают его сомнения, — «может быть минимизация издержек или стопроцентное использование производственных мощностей?». Сначала мне эти мучения показались наигранными — прибыль, вот основная цель любой компании и та идея, до которой главный герой доходит спустя некоторое время. Но почему Голдрат хотел показать что это неочевидно?
Как один мужик MES-систему купить хотел
Это было примерно месяц назад. К нам в офис приехал Василий. Он топ-менеджер компании, производящей оборудование для театральных сцен. С порога заявил, что ему нужна MES-система или APS-система и что он еще не до конца решил, какая из них. «Почему именно MES-система?» — спросил я.
— Я уже несколько месяцев занимаюсь изучением вопроса, связанного с решением наших производственных проблем. Встречался с представителями нескольких компаний, производящих MES и APS системы. Они сказали, что их системы как раз и решают наши проблемы. Причем мне сказали, что только такие системы и способны решить наши проблемы. У вас тоже MES система?
— Нет, у нас ERP-система. Да это не важно, забудьте про эти всякие аббревиатуры. Давайте просто поговорим о ваших проблемах.
— Я уже несколько месяцев занимаюсь изучением вопроса, связанного с решением наших производственных проблем. Встречался с представителями нескольких компаний, производящих MES и APS системы. Они сказали, что их системы как раз и решают наши проблемы. Причем мне сказали, что только такие системы и способны решить наши проблемы. У вас тоже MES система?
— Нет, у нас ERP-система. Да это не важно, забудьте про эти всякие аббревиатуры. Давайте просто поговорим о ваших проблемах.
Оптимизация работы веб-студии. Применение теории ограничений в производстве сайтов
В статье «12 тыс рублей за сайт. Есть ли бизнес за МКАДом?» я писал про наш подход к разработке сайтов на базе разработанной внутри компании технологии. На момент написания той статьи, мы выпускали «под ключ» 24 сайта в месяц. Это больше чем один сайт в день силами команды из 8 человек.
После рассказа на хабре о нашей технологии количество заявок на разработку сайтов выросло в несколько раз. Только за март 2012 было выставлено около 60-ти коммерческих предложений и, большая часть из них превращалась в договора.
И тут наше производство затрещало по швам. Практически сразу заявки стали становиться в очередь, менеджеры начали путаться в проектах, дизайнеры стали проситься в отпуск. Ситуация становилась поистине напряженной…
Управление складскими запасами по Теории Ограничений Голдратта
Летом обещал, что осенью начнем выкладывать функционал с алгоритмами Теории Ограничений в области управления запасами и производства.
Вот, начинаю с запасов.
Спросите у любого, кто занимается производством или дистрибуцией, беспокоит ли его вопрос управления запасами, уверен ли он, что его складские запасы нельзя снизить, хватает ли оборотных средств. Эта проблема беспокоит почти всех. Но решений нет, или они слишком сложны, а значит неработоспособны.
Мы реализовали в виде ПО положения Теории Ограничений Голдратта — лучшей, революционной системы менеджмента, применяемой с успехом сегодня на западе в тысячах предприятий. В России эта система только появляется и я считаю, что она требуем максимальной популяризации, потому как приносит потрясающие результаты, которые я наблюдал лично.
Вот, начинаю с запасов.
Спросите у любого, кто занимается производством или дистрибуцией, беспокоит ли его вопрос управления запасами, уверен ли он, что его складские запасы нельзя снизить, хватает ли оборотных средств. Эта проблема беспокоит почти всех. Но решений нет, или они слишком сложны, а значит неработоспособны.
Мы реализовали в виде ПО положения Теории Ограничений Голдратта — лучшей, революционной системы менеджмента, применяемой с успехом сегодня на западе в тысячах предприятий. В России эта система только появляется и я считаю, что она требуем максимальной популяризации, потому как приносит потрясающие результаты, которые я наблюдал лично.
Как сделать производство эффективным
Эффективное производство (да и вообще предприятие) удовлетворяет четырем простым требованиям:
Я здесь остановлюсь на двух требованиях из четырех:
- Производит то, что нужно рынку
- Производит это качественно
- Производит это быстро и в срок
- Производит это с минимальными затратами
Я здесь остановлюсь на двух требованиях из четырех:
- как производить быстро и в срок
- как производить с минимальными затратами
Экономическая эффективность от внедрения ERP-системы
Как посчитать экономическую эффективность от внедрения ERP-системы. Таким вопросом задаются очень многие. Изложу свою точку зрения.
Не так давно был на конференции по Теории Ограничений. Там среди прочих выступал ирландец, который рассказывал про босса одной крупной компании. Рассказывал про его подход к принятию решения по внедрению различных проектов. Не помню, что за компания, да это и не суть.
«Давай внедрим то, давай внедрим это». Предложения внедрить что-то звучат для него регулярно. Оно и понятно. Инициатива, так сказать. Однако очень скоро он приучил всех, что первый вопрос, который сотрудник услышит в ответ на свое предложение что-то внедрить, будет звучать так: «Насколько компания будет больше зарабатывать или насколько меньше она будет тратить, если мы сделаем это?»
Не так давно был на конференции по Теории Ограничений. Там среди прочих выступал ирландец, который рассказывал про босса одной крупной компании. Рассказывал про его подход к принятию решения по внедрению различных проектов. Не помню, что за компания, да это и не суть.
«Давай внедрим то, давай внедрим это». Предложения внедрить что-то звучат для него регулярно. Оно и понятно. Инициатива, так сказать. Однако очень скоро он приучил всех, что первый вопрос, который сотрудник услышит в ответ на свое предложение что-то внедрить, будет звучать так: «Насколько компания будет больше зарабатывать или насколько меньше она будет тратить, если мы сделаем это?»
Еще раз про управление запасами
На днях у меня состоялись переговоры с двумя разными компаниями. Главная тема обоих переговоров – управление запасами. В обоих случаях меня пытались убедить, что методы Теории Ограничений Голдратта им не подходят.
И происходило это каждый раз от банального незнания того, как эти методы работают.
Сначала в переговорной один человек от компании. Непосредственно тот, кто нас пригласил.
Выдержки из диалога:
«Я правильно понимаю, что ключевая тема переговоров – запасы?» — спрашиваю я.
— Да. Мы уже давно этим вопросом занимаемся и вот ищем решение. Мы слышали о решении компании X (не буду называть в этом посте), там очень красиво сглаживаются пики, все планируется. Они уже год применяют эту систему. Очень хорошая, эффективная система.
— Как изменились запасы этой компании за последний год?
— эээ, я не знаю. А зачем вам?
— Почему тогда вы говорите, что система эффективна? Мне кажется, что эффективность какой-либо системы управления запасами надо оценивать не по тому, как она сглаживает пики, а по тому, как изменились запасы. Если они снизились на сумму, превышающую инвестиции в эту систему, и при этом не пострадал объем продаж и удовлетворение спроса, то да, система эффективна. Все остальное – игра цифр и красивых графиков.
— Хм, интересно. Сейчас к нам в переговорную придут люди, вы не говорите им, что снижение запасов – это главный критерий работы такой системы. Низкие запасы – это не всегда хорошо.
— Не понял. А что, какие-то другие есть критерии эффективности? И насчет низких запасов можно поподробнее?
— Ну, вот если, например, ваши запасы вырастут, то банки вам с большим удовольствием будут давать кредиты.
Я вздыхаю. Это говорит, не какой-то студент на интернет-форуме, а человек из бизнеса. Слава Богу, что IT-директор. Уфффф, я с облегчением вздыхаю, что это не директор по логистике.
И происходило это каждый раз от банального незнания того, как эти методы работают.
Переговоры №1. Виноторговая компания.
Сначала в переговорной один человек от компании. Непосредственно тот, кто нас пригласил.
Выдержки из диалога:
«Я правильно понимаю, что ключевая тема переговоров – запасы?» — спрашиваю я.
— Да. Мы уже давно этим вопросом занимаемся и вот ищем решение. Мы слышали о решении компании X (не буду называть в этом посте), там очень красиво сглаживаются пики, все планируется. Они уже год применяют эту систему. Очень хорошая, эффективная система.
— Как изменились запасы этой компании за последний год?
— эээ, я не знаю. А зачем вам?
— Почему тогда вы говорите, что система эффективна? Мне кажется, что эффективность какой-либо системы управления запасами надо оценивать не по тому, как она сглаживает пики, а по тому, как изменились запасы. Если они снизились на сумму, превышающую инвестиции в эту систему, и при этом не пострадал объем продаж и удовлетворение спроса, то да, система эффективна. Все остальное – игра цифр и красивых графиков.
— Хм, интересно. Сейчас к нам в переговорную придут люди, вы не говорите им, что снижение запасов – это главный критерий работы такой системы. Низкие запасы – это не всегда хорошо.
— Не понял. А что, какие-то другие есть критерии эффективности? И насчет низких запасов можно поподробнее?
— Ну, вот если, например, ваши запасы вырастут, то банки вам с большим удовольствием будут давать кредиты.
Я вздыхаю. Это говорит, не какой-то студент на интернет-форуме, а человек из бизнеса. Слава Богу, что IT-директор. Уфффф, я с облегчением вздыхаю, что это не директор по логистике.
TeamRadio выпуск 2 — Теория ограничений с Антоном Катковым
Антон Катков — тренер в компании Unusual Concepts и основатель MacBuildServer. В этом выпуске мы говорим с Антоном о многом: о теории ограничений, об организационных изменениях, узком звене и прочем.Скачать (46 Мб)
Слушать online
Подписаться на новые выпуски
Так зачем же внедрять ERP-системы
Казалось бы, этот вопрос давно уже решен и всем всё ясно. Нет, ребята, все не так, все не так, ребята. Я сам писал на эту тему несколько лет назад, но прошли годы, ситуация изменилась. Да и страна у нас сильно изменилась, это тоже важно.
Я постоянно веду переговоры с собственниками бизнесов и могу сказать однозначно — понимание, зачем внедрять ERP-системы, пришло далеко не ко всем.
Когда ты задаешь такой вопрос, то можно услышать много разных вариантов ответов.
Например:
И реже (но все чаще и чаще) звучат такие ответы как:
Я постоянно веду переговоры с собственниками бизнесов и могу сказать однозначно — понимание, зачем внедрять ERP-системы, пришло далеко не ко всем.
Когда ты задаешь такой вопрос, то можно услышать много разных вариантов ответов.
Например:
- чтобы автоматизировать бизнес-процессы
- чтобы избавиться от бардака
- чтобы сделать единую монолитную систему
- чтобы внедрить в компании современные технологии
- чтобы сократить штат
И реже (но все чаще и чаще) звучат такие ответы как:
- чтобы улучшить качество планирования
- чтобы снизить запасы
- чтобы увеличить скорость потока и оборачиваемость
- чтобы производить точно в срок
- чтобы повысить прибыльность проектов
MTA против MTO. Кто кого? Никто никого. Работу работаем
В прошлой своей заметке я рассказал о том, как мы пытаемся приводить в порядок производственные потоки методами теории ограничений. В этот раз опишу, как мы внедряем MTA (производство для обеспечения наличия).
Небольшие вводные данные:
1. Проект закрытый. Разрабатывается для себя.
2. Среда разработки не имеет значения. Алгоритмы теории ограничений – простая математика, а значит, реализуются любым доступным языком программирования.
3. Все заметки – это попытка поделиться нашей практикой с миром. Теорию ищите в интернете.
Небольшие вводные данные:
1. Проект закрытый. Разрабатывается для себя.
2. Среда разработки не имеет значения. Алгоритмы теории ограничений – простая математика, а значит, реализуются любым доступным языком программирования.
3. Все заметки – это попытка поделиться нашей практикой с миром. Теорию ищите в интернете.
Как мы запасы на производстве сокращали. На 500 миллионов
Всем привет!
И все-таки Дед Мороз существует, иначе бы такое чудо не произошло. Я решил, что индикатором, при котором я опубликую этот пост станет сокращение запасов на 500 млн рублей. Вуаля, как говорится.
На протяжении целого ряда лет мы внедряем модель управления предприятием, в основу которой когда-то положили методики Теории Ограничений. Но здесь мы впервые закольцевали в модель вообще все процессы: от технологов, до платежей. Но главное даже не это. Главное то, что всеми этими процессами мы научились управлять по узкому месту. И здесь мы впервые запустили такую модель, где все процессы управляются по узкому месту. Именно это, на мой взгляд, и дало такой эффект.
И все-таки Дед Мороз существует, иначе бы такое чудо не произошло. Я решил, что индикатором, при котором я опубликую этот пост станет сокращение запасов на 500 млн рублей. Вуаля, как говорится.
Откуда такой гигантский эффект
На протяжении целого ряда лет мы внедряем модель управления предприятием, в основу которой когда-то положили методики Теории Ограничений. Но здесь мы впервые закольцевали в модель вообще все процессы: от технологов, до платежей. Но главное даже не это. Главное то, что всеми этими процессами мы научились управлять по узкому месту. И здесь мы впервые запустили такую модель, где все процессы управляются по узкому месту. Именно это, на мой взгляд, и дало такой эффект.
Программист на больничном
— Куды? – грозно спросила бабка, встав спиной к двери.
— Куды надо. – передразнил неопрятный парень, с красными глазами, взъерошенными волосами и в черной футболке с надписью «Король и Шут».
— Ну-ка, не пущай его! – встала со скамейки другая бабка. – Ишь, вумные, без очереди лезут! Мы тут с шости утра стоим!
— Не стоите, а сидите. – ответил парень. – Дайте пройти, я по делу.
— Знаем мы, по какому ты делу! – вступила симпатичная девушка лет тридцати. – Только спросить?
— Да что с вами такое, а? – возмутился парень. – Работаю я здесь! Я – программист!
— Куды надо. – передразнил неопрятный парень, с красными глазами, взъерошенными волосами и в черной футболке с надписью «Король и Шут».
— Ну-ка, не пущай его! – встала со скамейки другая бабка. – Ишь, вумные, без очереди лезут! Мы тут с шости утра стоим!
— Не стоите, а сидите. – ответил парень. – Дайте пройти, я по делу.
— Знаем мы, по какому ты делу! – вступила симпатичная девушка лет тридцати. – Только спросить?
— Да что с вами такое, а? – возмутился парень. – Работаю я здесь! Я – программист!
Как повысить КПД разработки, используя теорию ограничений
Sandbox
Добрый день!
Хочу предложить небольшой экскурс в практическое применение теории ограничений для ИТ. А именно — в вопросе расчета "прохода" (throughput) отдела по разработке внутрикорпоративного ПО.
Метод «Грозовая туча» помогает разрешать сложные конфликты в проектах
В основе многих наших действий или бездействий лежат неразрешенные конфликты.
Конфликтами пронизана вся наша жизнь, каждый день. Казалось бы, мы должны к ним давно уже привыкнуть и осознав это предпринимать соответствующие действия, но нет, обычно мы предпочитаем оставить всё в подвешенном нерешенном состоянии.
Такова природа человека – конфликты кажутся совершенно неразрешимыми, а когда часто к ним добавляется еще и подсознательная боязнь неудач, которая есть почти у всех, то конфликт превращается в настоящую беду.
Элияху Голдрат, создатель Теории Ограничений, говорил, что конфликтов на самом не существует и мир живет в гармонии. Просто никто не пытается разобраться в причинах конфликтной ситуации.
Голдрат предложил интересный механизм разрешения конфликтов, часто называемый «Грозовая туча». Суть его предложения заключается в том, что если применить системный подход и проанализировать причины возникновения конфликта, то можно будет предложить такое решение, которое полностью устранит конфликт. И оно не будет компромисным.
Многие практики Теории Ограничений утверждают, что «Грозовая туча» работает.
Давайте проверим и попробуем применить разработанный Голдратом алгоритм к нескольким типичным конфликтам из области ИТ. Посмотрим, как это может нам помочь.
Как найти у своего бизнеса слабое место и заставить его работать на пользу
В любой системе есть то, что ограничивает ее развитие. Рассказываю, как знание теории ограничений Элияху Голдратта помогает найти у своего бизнеса узкие места и приумножать результаты в бизнесе.
Как начать делать непрерывную поставку «снизу»: теория ограничений
Кажется, что ускорить поставку кода на прод легко: чисто техническая задача - нужно всего лишь автоматизировать большинство ручных действий. К сожалению, такой подход не работает.
В статье вы узнаете как ускорить поставку кода с помощью теории ограничений (ТОС), а также об ошибках, которые можно допустить на этом пути.
Ретроспектива. Doin’ It Right
Привет! Меня зовут Лёша Дидух, я тимлид команды личного кабинета в Skyeng. Это текстовая адаптация моего доклада про ретроспективы на DUMP-2022 в Екатеринбурге.
Когда я пришёл в компанию пару лет назад, то немножко обалдел от разницы в подходах к управлению проектами и командами между моей прежней работой и Skyeng. Такой скачок между диаметрально противоположными культурами заставил меня переосмыслить и собрать воедино всё, что я знаю о ретроспективах. Будет полезно и тимлидам, и юным скрам-мастерам, да и вообще любому, кто хотя бы раз сидел на ретроспективе и думал: «Что я здесь делаю?».
В конце статьи можно найти запись доклада по теме.
Начнем издалека (но не просто так)
В 2000 году влиятельные ребята из мира IT, среди которых были Роберт Мартин (автор принципов SOLID и огромного числа книг про программирование) и Джеф Сазерленд (один из авторов Scrum), встретились, чтобы, как говорит сам дядя Боб, лучше узнать друг друга в надежде, что тесное общение приведет к чему-то интересному.
Как обеспечить «вдвое больше за половину времени»
В текущем состоянии индустрии разработки подход к эффективности работы какой-то странный. Мы пользуемся не привязанными к жизни метриками, уповаем на локальные оптимизации и мучаем людей.
Всё может быть куда лучше, и эта статья предлагает методику непрерывного совершенствования эффективности разработки. Рассуждение построено на уже зарекомендовавших себя теориях, включая философию Деминга, теорию ограничений, бережливое производство и других.