Нужно не сражаться с неуверенностью в себе, а использовать ее в своих интересах

Если вы ощущаете неуверенность в себе, это значит, что вы больше осведомлены о собственных слабостях и, следовательно, лучше подготовлены к тому, чтобы преодолеть их.

Продуманная стратегия внутреннего общения — основа высокой продуктивности коллектива

Где вам лучше всего работается?

Не все задачи одинаково полезны

Этот закон утверждает, что 20% усилий дают 80% результата.

1. Всего 20% богатейших людей контролируют 80% мирового дохода.
   
2. На 20% пациентов приходятся 80% расходов на здравоохранение.
   
3. В эпидемиологии 20% инфицированных — причина 80% случаев заражения.
   
4. Среди преступников 20% ответственны за 80% преступлений.
   
5. Около 80% продаж компании приходятся на 20% клиентов.
   

1. Лишь несколько выполняемых на работе задач оказывают максимальное влияние на продуктивность.
   
2. Большую часть уходящих на еду денег я трачу в нескольких конкретных ресторанах.
   
3. Анализируя временны́е затраты, я вижу, что бо́льшая часть времени уходит на несколько конкретных занятий. (Например, на просмотр комедийных шоу на Ютубе и Нетфликсе.)
   
4. Я общаюсь немного, но из уделяемого общению времени 80% приходятся на 20% людей.
   
5. У меня есть 5-6 костюмов, но в большинстве случаев я ношу один-два.
   

«Нельзя совершить одну и ту же ошибку дважды: во второй раз это уже не ошибка, а выбор»,
— Стивен Денн

Но как же так, есть же книга DevOps Handbook, самый авторитетный источник. В ней есть целый раздел, посвященный мифам о DevOps, зачем писать статью? Ну, дело в том, что, на мой взгляд, эта книжка не только объясняет методологию, но и местами её продаёт.

И раздел о мифах в ней — он такой, и содержит мифы, которые хотелось бы опровергнуть авторам, а не те, которые популярны в реальности. Тут же я постарался описать мифы, которые циркулируют в реальном мире, и с которыми мне приходилось сталкиваться, объясняя методологию своим слушателям.

1. DevOps к вам применим

Нет, DevOps подходит не всем. Этот миф идёт первым потому что некоторые отцы-основатели сами его исподволь продвигают.

• отсутствие техлида. Формально техлид был. С очень высоким техническим уровнем. Но как руководитель, который мог заниматься ведением и развитием своей группы, он был полный ноль: не умел декомпозировать задачи, распределять их в соответствии с уровнем каждого члена, не занимался обучением группы, контроль деятельности группы осуществлялся в диктаторском режиме, софт скиллы отсутствовали и т.п.
• большой разрыв между скиллами миддла и сеньорами. То, что было непонятно миддлу, приходилось изучать на 95% самостоятельно, потому что у сеньоров не было времени и желания помогать миддлу в обучении, отсутствовало парное программирование (при этом код-ревью было отличным с технической точки зрения), в результате скорость работы миддла не удовлетворяла руководство, хотя качество его кода было высоким.
• отсутствие командного духа. Обстановка в группе была нездоровой, общение не партнерское или менторское, а с унижениями, насмешками, ошибки на этапе разработки были непростительны и т.п.

There is a way...

Иногда при обсуждении продукта метрики только мешают

Итак, меня спросили: «Если бы для agile-команды можно было бы отслеживать только две метрики, что бы вы выбрали?»

Откуда берутся мифы?

На сегодняшний день в рабочей среде большинство компаний делегируют работу между командами. Команды формируют основу для сильной инфраструктуры не только отдельного проекта, но и самой компании.

Могут возникнуть обстоятельства, когда ваша команда столкнется лицом к лицу с неудачей. Быть лидером – работа нелегкая, даже когда все идет гладко. Вы отвечаете в том числе за мотивацию команды на всех этапах проекта. Уверенность и мотивация лидера часто отражаются на работе команды. 

Однако мотивация команды не будет выглядеть естественно, если как лидер, вы сами переживаете из-за провала. С помощью небольшого осознанного усилия можно сплотить команду даже после самой ужасной неудачи. 

Позвольте нам вдохновить вас, как лидера. Здесь вы найдете советы для мотивации и поднятия настроения вашей команды.

Утопическая картина, когда приоритет компании заключается только в развитии собственных сотрудников — не соответствует действительности. В первую очередь Компания подтверждает «право на жизнь» достижением бизнес-результатов.

Одна из задач департамента заботы в Яндекс.Практикуме — организовывать и поддерживать среду внутри компании, оптимальную как для достижения бизнес-результатов, так и для реализации сотрудниками своего потенциала. 

Департамент заботы — внутреннее название, он выполняет две группы задач: operations и human, обеспечивая «заботу» о бизнес-процессах и командах — чтобы процветали и пользователи, и клиенты, и сама компания.

На чем основана работа департамента и как это выглядит на практике, поделилась руководитель Департамента заботы Адель Шадрина.

Привет, меня зовут Алексей, я системный архитектор e-commerce платформы Lamoda, и в этом посте — мое представление о том, чем на самом деле занимается ИТ-архитектор, какие вопросы решает в ежедневной работе и за что несет ответственность.

С начала 90-х ИТ-сфера сильно эволюционировала, и роль архитектора (я не буду говорить о профессии, потому что считаю, что как таковой ее у нас нет) развивалась вместе с ней. В 2021-ом перед ним стоит задача куда шире, чем проектирование. Он как архитектор зданий, которому нужно не просто построить условный дом, но и вписать его в окружающий контекст, включить в существующую экосистему. Архитектор принимает решения о важных вещах, выступает катализатором изменений, которые нужны проекту. Он использует нарративы, описывая, как должны выглядеть системы и какие паттерны использовать, чтобы команда могла их одобрить и реализовать