Спасибо за развернутый разбор! Попробую ответить по пунктам:
Почему именно деление на 3? Это эмпирически выбранный баланс между гибкостью выбора и глубиной проработки решений. Если N не делится на 3, используется округление — можно адаптировать под конкретные условия. Использование меньшего числа точек возможно, но тогда голос потенциально теряет часть своей силы. Это компромисс между выражением приоритетов и стратегией голосующего.
Отличие от голосования точками — различие в том, что степень поддержки учитывает не просто распределение голосов, а их относительный вес в принятии решения. Это влияет на финальный результат.
NUF — действительно ли новый? Это не радикально новый метод, но оригинальный в том, как он адаптирует существующие идеи и делает их удобными для коллективного выбора.
Насчет новизны — да, новизна сама по себе не равно полезность. Однако здесь речь именно о практическом применении.
Коэффициент для трех критериев — таблица примеров полезна для пояснения механики, но можно упростить.
Покер vs. степень поддержки — разница именно в том, что покер заставляет обсуждать выборы более осознанно, а не просто расставлять баллы.
Метод парных сравнений — действительно, с ростом числа альтернатив сложность растет. В статье предполагалось, что число критериев и альтернатив ограничено разумными рамками.
Формирование критериев — это тоже важная часть процесса, и можно использовать один из методов (подходящий вам), как коллективно договариваться о критериях.
Матрица Эйзенхауэра в команде — в статье был приведен командный пример использования матрицы Эйзенхауэра — обсуждалось, как команда распределяет задачи по срочности и важности, чтобы эффективно управлять приоритетами.
Чтобы убедиться что верно поняла мысль, то есть квалифицированный начальник которому доверяют заменяет встречи ? А управляет результатом он через непосредственное общение с членами команды 1-1?
Совершенно точно готова согласиться, что не везде нужна та самая самоооганизация, и если контекст и сущность работы/задачи позволяет разбить ее на независимые части, выполнять их отдельно и при этом получать качественный общий результат, то почему бы так и не сделать. Звучит разумно.
Хороводы действительно можно не водить, вполне достаточно, чтобы специалисты знали над чем они работают, какую задачу в конечном счете решают, для кого она важна и нужна. Способов донесения этой информации великое множество, через непосредственное общение с руководителем в том числе.
Поддержу, не все могут быть готовы резко меняться и выделять время на обучение.
В этом случае можно попробовать двигаться маленькими шагами, и начать с применения конкретных практик, посмотреть как они сработают и дальше уже планировать след шаги.
Я замечала как например передача ответственности в команду даже по одному конкретному направлению, сильно меняла общую продуктивность команды и избавляла от узкого места.
В Yadro для многих вакансий есть удаленный и гибридный формат работы.
Мои наблюдения показывают, что к сожалению магия того, как группы становятся командой при полностью очном живом общении и работе в одном пространстве крайне трудно повторить при распределенной команде где кто то или все работают удаленно.
Спасибо за развернутый разбор! Попробую ответить по пунктам:
Почему именно деление на 3? Это эмпирически выбранный баланс между гибкостью выбора и глубиной проработки решений. Если N не делится на 3, используется округление — можно адаптировать под конкретные условия. Использование меньшего числа точек возможно, но тогда голос потенциально теряет часть своей силы. Это компромисс между выражением приоритетов и стратегией голосующего.
Отличие от голосования точками — различие в том, что степень поддержки учитывает не просто распределение голосов, а их относительный вес в принятии решения. Это влияет на финальный результат.
NUF — действительно ли новый? Это не радикально новый метод, но оригинальный в том, как он адаптирует существующие идеи и делает их удобными для коллективного выбора.
Насчет новизны — да, новизна сама по себе не равно полезность. Однако здесь речь именно о практическом применении.
Коэффициент для трех критериев — таблица примеров полезна для пояснения механики, но можно упростить.
Покер vs. степень поддержки — разница именно в том, что покер заставляет обсуждать выборы более осознанно, а не просто расставлять баллы.
Метод парных сравнений — действительно, с ростом числа альтернатив сложность растет. В статье предполагалось, что число критериев и альтернатив ограничено разумными рамками.
Формирование критериев — это тоже важная часть процесса, и можно использовать один из методов (подходящий вам), как коллективно договариваться о критериях.
Матрица Эйзенхауэра в команде — в статье был приведен командный пример использования матрицы Эйзенхауэра — обсуждалось, как команда распределяет задачи по срочности и важности, чтобы эффективно управлять приоритетами.
Поняла, спасибо за пояснение.
Чтобы убедиться что верно поняла мысль, то есть квалифицированный начальник которому доверяют заменяет встречи ? А управляет результатом он через непосредственное общение с членами команды 1-1?
Бесспорно существуют контексты и задачи, где действительно все просто и работает ровно так как вы описали и все остальное будет избыточно.
Точно готова с вами согласиться, что корп культура оказывает значительное влияние насколько работающими будут инструменты
Расскажите, какие практики работают в вашем опыте вместо синков и митов?
Спасибо что поддерживаете разнообразие мнений. Всегда интересно, как по разному мы воспринимаем одну и ту же информацию
Часть работы безусловно происходит в офисе, без этого никак
Хочу надеяться, что эта статья в том числе поможет руководителям более эффективно развивать самоорганизацию в распределенных командах
Совершенно точно готова согласиться, что не везде нужна та самая самоооганизация, и если контекст и сущность работы/задачи позволяет разбить ее на независимые части, выполнять их отдельно и при этом получать качественный общий результат, то почему бы так и не сделать. Звучит разумно.
Хороводы действительно можно не водить, вполне достаточно, чтобы специалисты знали над чем они работают, какую задачу в конечном счете решают, для кого она важна и нужна. Способов донесения этой информации великое множество, через непосредственное общение с руководителем в том числе.
Поддержу, не все могут быть готовы резко меняться и выделять время на обучение.
В этом случае можно попробовать двигаться маленькими шагами, и начать с применения конкретных практик, посмотреть как они сработают и дальше уже планировать след шаги.
Я замечала как например передача ответственности в команду даже по одному конкретному направлению, сильно меняла общую продуктивность команды и избавляла от узкого места.
В этом точно что то есть !
Здорово! Пусть все получится
В Yadro для многих вакансий есть удаленный и гибридный формат работы.
Мои наблюдения показывают, что к сожалению магия того, как группы становятся командой при полностью очном живом общении и работе в одном пространстве крайне трудно повторить при распределенной команде где кто то или все работают удаленно.
Пусть будет на пользу!
Спасибо, очень рада что полезно!