Как только Google Analytics или Яндекс.Метрика публикуют новость о новом отчёте, метрике или обновлении интерфейса и всё сообщество ликует, я испытываю лёгкое головокружение. Но не от радости. Для меня это сигнал о том, что в ближайшее время вместо того, чтобы работать над качеством продукта, мы начнем изучать системы аналитики. Погоня за количеством данных вытеснила стремление к качеству анализа на задворки потребностей. Точность стала важнее тренда, а на сайтах теперь стоят по 3-5 счётчиков от разных систем аналитики.



Данных много не бывает? Ещё как бывает. Вспомните про парадокс данных, который отлично сформулировал Авинаш Кошик. Недостаток данных не позволяет принимать решения, но и изобилие не даёт представление о том, что происходит.

Так не пора ли приступить к поискам ответов? Я расскажу об универсальном методе, который помогает мне делать выводы, а еще приносит огромное удовольствие в работе с информацией. Чтобы далекие от интернет-маркетинга и веб-аналитики пользователи не заскучали, для примера я взяла тему из нашей с вами повседневной реальности.

Привет.

Habrahabr — ресурс для профессиональных it-специалистов. Нас объединяет, то что начинали мы свою профессию с самых основ. Задавали глупые вопросы, ходили грустными над простыми проблемами, делали массу ошибок. Но это лишь подгоняло наш интерес, заставляло не спать ночами, редко есть и почти не видеться с родными. Результат — многих из нас заслуженно могут назвать профессиональными специалистами.

Я считаю лучшее обучение это теория + практика, точнее на первичном уровне можно обойтись практикой, а вот перейти с junior на middle без теории уже никак. Так вот, найти работу junior'ом, довольно тяжело. И ещё сложнее если вы не студент, косо посмотрят на 35-летнего бухгалтера, с резюме на junior javascript developer. Итак, стандартный замкнутый круг, для устройства на работу нужны практические умения, а где их получить (?) если для устройства на работу требуются…

Всем привет! Это наш первый пост на Хабре, и мы расскажем, как IT-фрилансеру стать предпринимателем.

Вы узнаете, зачем фрилансеру ИП. Почему ИП лучше, чем ООО. Как зарегистрировать ИП самостоятельно. Что делать потом. Надеемся, опыт, который мы накопили за два года нашего проекта «Я люблю ИП», вам пригодится.

Дело в том, что магазин с кефиром — в двух кварталах от моего дома в Астрахани. Осенью темнело рано, на улицах удваивалась популяция шпаны, и потому мы ходили туда для надёжности небольшой толпой. Так вот, когда возвращались, Стас увидел ежа. В ноябре. Перебегающим дорогу. И, на всякий случай, поймал.

Рассматриваем. Ёж – не жилец. Слишком худой, не откормится, нет гнезда – да и вообще вылезать в локальное потепление ноября перед первым снегом было не лучшей идеей. «Ну, хочешь спасать – держи» — Стас отодрал шар от вязаной перчатки.

Вечером я чуть не убил зверя молоком по незнанию (на фото). И дальше выяснил сразу много и внезапно. Сейчас расскажу, какое это имеет отношение к выбору копирайтера и вообще написанию нормальных текстов.

Предыдущая статья «Обнуление экспертизы программиста при повышении в менеджеры», несмотря на бухтение в коментариях по поводу терминологии «экспертиза» и «опыт», все-таки получила свою долю внимания и обсуждений по делу: тогда продолжаем.

Сегодня давайте посмотрим как мы принимаем решения, как наш мозг ведет себя в зависимости от количества вариантов, с какими решениями у нас больше всего проблем.



И говорим мы не о чем-то простом и легком в плане решений: блинчики или бутерброд на завтрак, кофе с молоком или без на работе. Мы говорим о решениях, за которыми стоят, кроме существенных изменений в жизни еще достаточно существенные усилия, которые нужно приложить.

С этой точки зрения решения, которые касаются выбора профессии и направления, в котором мы строим карьеру — достаточно существенные: как минимум на несколько лет, а то и на десятки лет, мы определяем чем будем заниматься большую часть рабочего времени, с какими задачами будем сталкиваться, с какими проблемами будем иметь дело и вообще будет ли приносить удовольствие то, что вы выберете делать.

Можно выделить ряд чисто «технических» или даже «механических» проблем с принятием решений: это, так сказать, особенности устройства нашего мозга, который пытается уберечь нас от проблем, связанных с изменением состояния. Сейчас — все более-менее понятно, контролируемо, и поэтому мозгу хорошо, а как будет в новом состоянии — непонятно, поэтому плохо. Одна из базовых функций нашего мозга — беречь нас от непонятного, чтобы не стало хуже.

На одном из давних тренингов мы отрабатывали кейс “Сотрудник не присылает вовремя отчеты”. Кейс абсолютно не привязанный к реальной жизни — ведь такого же не бывает, чтобы люди не присылали вовремя отчеты, верно?

И вот одному менеджеру не досталось пары, и я встал играть роль сотрудника. До этого всем пар хватало, поэтому к роли сотрудника я был не очень готов…

Моим собеседником оказался молодой человек, назовем его Егор, технический директор небольшой компании.

Цель кейса — донести до сотрудника обратную связь, что отчеты надо присылать вовремя. Егор начал сразу с места в карьер:

— Александр, как же так, почему Вы не присылаете мне отчеты?

Я стоял, думал-думал, чего сказать. И потом ляпнул первое, что пришло в голову:

— Егор, а чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер?!

Каюсь, я тогда был не в курсе про тяжелые манипуляции. Зато их влияние смог ощутить на себе в полной мере. Егор покраснел, потом пошел пятнами:

— Что значит “хреновый менеджер”?!!! Это недопустимо — так разговаривать с руководством…

И дальше меня начали увольнять. И это довольно печально для менеджера. Хотя с другой стороны, хорошо, что такая ситуация случилась на тренинге, а не в реальной жизни.

И сегодня мы как раз поговорим о том, как доносить до людей неприятную обратную связь, а также как ее правильно принимать. Как обычно— алгоритмы, схемы, примеры — все, что мы любим. :) И многобуков, что мы не любим, но зато с подробностями.

Всем добрый день!

Бывало ли у вас такое, что вы долго думали над какой-то рабочей (или личной ситуацией), а потом вдруг раз! и все как будто раскладывалось по полочкам? У нас такое бывало неоднократно.

Вместо пролога. Более того, это в некотором смысле наша профессия — раскладывать по полочкам сложные ситуации. Потому что последние 7 лет мы с коллегами занимаемся обучением IT-специалистов и руководителей навыкам управления людьми и тому, что называется soft skills.

За время работы у нас накопилось какое-то количество инструментов, которыми мы решаем разные управленческие кейсы. И этими инструментами мы и задумали поделиться.

Во-первых, потому что инструменты полезные. Во-вторых, хочется собрать их все в одном месте, чтобы потом отсылать туда всех желающих. В-третьих, мы четко понимаем, что ограничены собственным контекстом, и будем очень благодарны, если вы будете нас дополнять. В четвертых, мы не очень верим в рекламу. Мы верим в простые вещи — что если мы делаем что-то полезное для людей, то люди будут нас рекомендовать. Почему бы тогда не написать несколько полезных статей?

Все инструменты, о которых мы будем писать, очень простые. Либо это матрицы 2 на 2, либо 4 вопроса, либо что-то в таком же духе. Поскольку мы много работаем с менеджерами, то обнаружили, что матрицы 3 на 3 некоторым менеджерам уже сложновато воспринимать (хей, мы сами были менеджерами, знаем о чем говорим :)), а 2 на 2 — в самый раз, отлично заходят.

Какие-то инструменты придумали мы, какие-то позаимствовали у других умных людей, какие-то не знаем, откуда появились в нашей голове. Но они все полезные, да.

Являются ли эти инструменты серебряными пулями? Ясен пясен, нет. Но они совершенно точно помогают прояснить ситуацию, навести дистинкции и понять, в какую сторону думать. А решения все равно придется придумывать вам. До тех пор, пока не появится, наконец, справочник юных сурков по менеджменту.

Итак, довольно лишних слов, давайте перейдем к первому инструменту (всего мы планируем разобрать около 15 разных полезных концептов):

Люди, как известно, делятся на два типа: тех, кто читают инструкцию перед тем, как включать электроприборы, и тех, кто сначала включает, а в случае каких-то косяков начинает читать, что же он сделал не так.

Я абсолютно точно принадлежу ко второй группе. Поэтому именно так я начал создавать свой первый тренинг. На тот момент я уже 3 года работал в Intel, читал несколько внутри-корпоративных тренингов, как вдруг ощутил непреодолимое желание сделать свой тренинг.

Ведь всем известно, что корпоративные тренинги учат как жить в корпорации. Тебе вставляют в ухо шланг, через который начинают закачивать vision, mission & corporate values.

Поэтому, решил я, я сделаю свой тренинг, где расскажу всю правду-матку. И сделал. А что там делать? Берешь свой опыт, рисуешь красивые слайды, придумываешь упражнения — и вперед!

И это было ужасно. Нет, людям-то как раз нравилось, но мне сейчас это кажется ужасным. Потому что, как выяснилось через некоторое время, для успешного тренинга нужны не только собственный опыт, хорошее чувство юмора, умение выступать и общаться с людьми. Нужна еще методика. Без понимания которой люди выносят 10% той пользы, которой они могли бы получить от вашего тренинга, если бы вы вначале прочли инструкцию по тому, как обучать взрослых людей.

Оказывается, человечество уже накопило довольно много материала на эту тему. Который материал и вошел в науку об обучении взрослых людей, которая называется как? Нет, не педагогика. Это наука про обучение и воспитание детей. А про взрослых? Правильно — андрагогика.

В прошлой статье [1] мы говорили о матрице осознанности и компетентности и том, как взрослые люди обучаются навыкам. Давайте теперь поговорим о модели обучения, которая дает ответ на вопрос, а как учить взрослых людей. О цикле Колба.

Поняв эту модель, вы сможете:

• Четко понимать, почему одни тренинги и семинары оказываются полезными, а другие заходят плохо
• Правильно обучать других людей — как в группах, так и индивидуально
• С умным видом рассуждать на тему обучения взрослых людей, уверенно используя термин “цикл Колба”

Менеджмент, на мой взгляд, сильно похож на шахматы. Ты изучаешь методологии, ходишь на тренинги (то есть, изучаешь дебюты, принципы миттельшпиля и эндшпиля), готовишься, рисуешь план и… начинаешь игру!

Разворачиваешь свои войска: пешки двинулись вперед, кони подтягиваются, слоны занимают диагонали. И тут к тебе подходит ферзь (тим лид) и говорит “Знаешь, старик, я, наверное, буду увольняться… Чего-то совсем меня все достало.” И через две недели сходит с доски.

Нападает небольшая растерянность: а че делать? В дебютах не писали про внезапное увольнение ферзей…

Идем к начальству. Там нас ждет знакомая песня: “Сейчас бюджета нет, ты давай там как-то коней помотивируй…“ А ты понимаешь, что мотивированный конь — это не совсем ферзь. Он продолжает действовать как конь, только у него глаза начинают гореть.

Или: “Мы тебе можем нанять три пешки, ты их там поментори и через шесть ходов они вполне могут стать ферзями.” А ты понимаешь, что через 6 ходов тебя уже закопают вместе с проектом.

Нелинейные шахматы. Причем со всей этой бандой ты как менеджер должен выдавать какие-то ожидаемые результаты…

К сожалению (и к счастью) у людей появляется интерес и пропадает интерес, рождаются дети, случаются разводы — и это все неминуемо сказывается на мотивации человека, и как следствие, его производительности.

Можем ли мы как менеджеры повлиять на нелинейность человека, про которую так много писал Алистер Коберн в своей программной статье [1]? На что-то можем, на что-то нет. Но мы абсолютно точно можем отслеживать состояние человека, используя ряд инструментов. Об одном из них сегодня и поговорим.

Вы сможете использовать этот инструмент как для оценки собственной мотивации, так и для оценки состояния своих сотрудников (а это вещи связанные, об этом мы тоже поговорим). Итак, поехали!

На одной из конференций произошел комичный случай. Подходит слушательница:

— Александр, есть такой вопрос: Как нам повысить уровень доверия в отношениях с заказчиком?

— А что сейчас не так с уровнем доверия?

— Ну, у нас есть команда, есть менеджер. И мы хотим, чтобы заказчик доверял команде и общался только с менеджером. А он лезет напрямую к инженерам…

— А чем это плохо? Человек сразу получает ответы на свои вопросы, быстрые коммуникации и все такое.

— Понимаете… Мы ему джуниор инженеров продаем как синьор инженеров… И нам не хотелось бы, чтобы он обнаружил этот факт.

Напомню изначальную постановку вопроса: “Как нам повысить уровень доверия в отношениях с заказчиком?”

Вот о заказчиках сегодня и поговорим. А точнее, о простом инструменте, который:

• Поможет осознать, где находятся ваши отношения с заказчиком
• Покажет, почему формы отчетов иногда бывают такие идиотские
• Возможно, поможет понять причины “неадекватного” поведения заказчика

Давным давно в одной из компаний, лидере мирового производства микропроцессоров, меня однажды поразила менеджерская напасть. Решил, знаете ли, заняться развитием сотрудников. (Периодически, такое с менеджерами случается, да.)

Подхожу к своему сотруднику — назовем его Серега:

— Серега, — говорю, — ты в какую сторону вообще хочешь развиваться: в техническую или в менеджерскую?

— Сань, ну голова варит уже не очень, возраст… (Серега старше меня на 3 года) Поэтому, наверное, в менеджерскую.

Ну, в менеджерскую — так в менеджерскую. Я ж на тот момент был менеджер опытный, уже 4 года опыта! Энергии много, желания помочь людям — через край!

Короче, Серега стал моим заместителем, начал посещать всякие тренинги. Взял в управление какой-то мощный студенческий проект, там ребята что-то делали.

А кончилось все тем, что пришлось нам с Серегой расставаться. Как так получилось, где Серега в итоге реализовал себя, и какой правильный управленческий инструмент я мог бы тогда применить — об этом сегодня и поговорим.

Заодно поговорим, что делать, если вы обнаружили себя и/или своих сотрудников в квадрате C в статье:

• Управленческие инструменты: Как играть в нелинейные шахматы

Слышали ли вы когда-нибудь в свой адрес упреки в неконструктивности? Может быть, сами кого-то упрекали? Как вы понимаете, что вот это конкретное обсуждение не конструктивно, а вот это конструктивно?

Если начать думать на эту тему, то тут есть на что потратить пару часов. Эту задачу мы сейчас постараемся облегчить. И в рамках нашей серии статей по управленческим инструментам (ушедшей в отпуск на время новогодних праздников), разберем принципы конструктива, предложенные когда-то Энди Гроувом, одним из основателей компании Intel.

Принципы простые, но объясняют довольно много рабочих и не только рабочих конфликтов. И разобравшись с ними вы:

• Поймете причины поведения своих коллег, руководства и заказчиков в некоторых ситуациях
• Занесете в свой арсенал несколько простых приемов, которые помогут вам легче договариваться по работе
• Сможете абсолютно точно объяснить любому коллеге, что он неконструктивен (и в чем именно), если он действительно неконструктивен

Здесь не будет полюбившихся нам матриц 2 на 2, но пару схем мы разберем.

Неделю назад мы с коллегами наконец выпустили в свет бесплатный курс “Переговоры в схемах” (доступен после регистрации), поэтому сегодня решили поговорить об инструментах не столько управленческих, сколько переговорных. Тем более, что вещи это более чем связанные.

После статьи «Управленческие инструменты: 4-фазный алгоритм решения проблем с людьми или «А чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер?» нам писали: мол, ну так же не бывает, что со всем людьми и во всех случаях этот алгоритм работает? Это правда — этот алгоритм не очень хорошо работает, когда другой человек не видит с вами общего будущего. И/или же хочет вас банально отжать на что-то.

Один из самых полезных управленческих опытов в своей жизни я получил от руководства ремонтом собственной квартиры. На тот момент я уже 4 года работал менеджером — сначала руководил командой по тестированию Java на мобильных устройствах (мы работали с Sun), потом руководил командой в Intel. Я прочел Тома Демарко. Джоэла Спольски, прошел несколько управленческих тренингов. В общем, чувствовал себя очень крутым управленцем. Но это меня не спасло.

Управление ремонтом квартиры требует немного других навыков, тем более когда тебе противостоит опытный прораб. Мой прораб в самом начале сотрудничества применил переговорный инструмент “Формула нужды”, чем и обеспечил себе однозначную и безоговорочную победу.

Сам по себе инструмент достаточно часто применяется в переговорах с заказчиками — прежде всего, ими и применяется. Итак, как выглядит Формула нужды:

Наша компания занимается внедрением информационных систем.

Есть мощная платформа собственной разработки. Так получается в жизни, что текучка персонала есть. Сотрудники, к которым меньше всего нареканий, задерживаются в компании на 3 – 5 – 7 лет. Но все растет, все меняется: и компания, и рынок, и сотрудники, жизнь-есть-жизнь. Также меняется поиск новых людей, требования к ним, суть задач и прочее.

Ситуация недавнего времени — нужны руководители проектов, нужны аналитики; в связи с возросшим количеством проектов, их сложностью и задачам по ним, нужны специалисты техподдержки. Последних называем «конфигурастами», зачастую в деловой хронике они «внедренцы», самых молодых и зеленых из них называю «атрибуторовнятелями», остальные – да, внедренцы/конфигурасты.

Этот пост, наверно, правильно воспринимать как крик души, как попытку найти поддежку в профильном сообществе и окончательно не потерять веру в текущий уровень высшего инженерно-технического образования. То, что сейчас все крайне непросто в этой сфере, не говорит только ленивый, но я хочу постараться дать вам некую объективную информацию, а выводы… Выводы, думаю, все сделают сами. Кому интересно, прошу под кат.

Два наших недавних видео-ролика про переговоры набрали 40,000 просмотров за два дня.

• 8 способов противостояния формуле нужды
• Как поставить человека на место: 10 реальных вопросов про давление в переговорах

Тема оказалось интересной. И это не удивительно, мы ведем переговоры каждый день. Увидев такой интерес к теме, мы уговорили Дмитрия Коткина, автора этих видео-роликов и по совместительству руководителя питерской школы переговорщиков ШиП, сделать интервью про то, как стать переговорщиком.

О чем поговорили:

• Как Дмитрий Коткин попал в тематику переговоров?
• Какие были переговорные неудачи?
• О работе в политике
• В чем специфика IT-специалистов и IT-компаний в плане переговоров
• 4 главных принципа любых торгов
• С чего начать, когда стартуешь проект с новым заказчиком
• Что делать, когда заказчик пропихивает новые требования
• Главная вещь в обучении переговорам
• 6 лучших книг по переговорам