Pull to refresh
31
0
Ничего из современного в голову не приходит, только что-то из классики типа Форд «Моя жизнь мои достижения», «Цель» Голдратта, его же «Стоя на плечах гигантов»… Вероятно это связано с большей конфиденциальностью на подобных предприятиях, никто не будет рассказывать об устройстве производственного процесса, т.к. от его успешности и зависит результат и конкурентоспособность. А может быть я не там информацию ищу и не там училась :) Коллега учился в Швеции, так они проходили курс тестирования на примере тестирования софта для орбитального спутника.
Предполагаю, что он воспринял это предложение как некое понижение: «Не барское это дело — в ассистенты идти, да ещё и переучиваться» :)
Но большие компании дают поистине волшебные возможности, например, последняя о которой слышала — обучение пол-года в Америке, потом полтора года стажировка джуниором в профильной компании в Америке или ОАЭ, в дальнейшем — работа в новом отделе на ведущих позициях. Жаль, что я на тот момент уже в этой компании не работала :)
А я и не противопоставляю эти две ситуации, это просто иллюстрация двух крайних (?) возможностей в крупных компаниях. Тут есть место для сотрудников, которым нравится стабильность и для «ужаленных в попу» активистов. Хорошо, когда каждый из них в этой компании попадает в тот отдел/проект/к менеджеру, где он может проявить свои сильные стороны. У автора описана ситуация, когда активист попал не на своё место (почему — другой вопрос).
Был у моего коллеги случай — он активно в кулуарах жаловался на то, что ему не повышают зарплату, хотя он ого-то, что у него скучный проект, что он никак не может себя проявить, что в компании жуткая бюрократия. Это была одна сторона медали и зня только её — я ему сочувствовала. Потом я узнала, что ему неоднократно было предложено сходить на курсы и заняться довольно нетривиальной задачей в качестве ассистента более опытного сотрудника, но он это отверг. Т.е. возможности были, но человек ими не воспользовался, продолжая поносить компанию. Некрасиво.
Вот к стати да, полностью согласна. Видела массу примеров амёб, сидящих по 15 лет на одном проекте, не проявляющих интереса к развитию. Общалась с ними, ответы примерно совпадают — «Я так много вложил в этот проект, зачем мне дёргаться? Я тут всё знаю, мне легко и просто и я незаменим. Дома жена и трое детишек, я на работе отдыхаю».
А есть и активные ребята, они всегда в курсе всего, выбивают, пробивают, выдвигают. За 5 лет они проработали в 20 проектах, всё пощупали и попробовали. К стати таких и продвигают в дальнейшем и они меняют компанию — пусть медленно, но меняют.
На счёт бюрократии по сути верно, но хотелось бы отметить, что часто мы замечаем только её негативную сторону. Из моего опыта критической является планка где-то в 250-300 человек. Если на этом этапе не вводится какая-то единая система управления, которая основывается на формализации бизнес-процессов, каких-то единых «правил игры» (мы всё это видим в виде надоедливых репортов, планов, эскаляций и проч), то её эффективность начинает падать. Руководство теряет возможность ею управлять. Получается какой-то «самоорганизующийся хаос», работающий по инерции. Обычно на этом этапе топ менеджмент начинает понимать, что что-то не так и начинаются реорганизации. Видела несколько вариантов крупных компаний (>1000). Одна из них интересно обошла эту проблему, разбив себя на дочерние предприятия. Компания вроде одна, но каждая «дочка» работает по своим правилам. Минус — потеря информации на переходе от дочки к дочке, отсутствие осознания себя единым организмом. Плюс — сотрудники работают как в небольших компаниях. Видела пример компании (>5000), которая работает как единый организм. Всё держится на ненавистной бюрократии, т.к. только это позволяет аналитикам из Латвии работать с разработчиками из Индии, с тестировщиками из Америки и успешно реализовывать проекты для Брюсселя.
Самый большой плюс больших компаний — это возможность поучаствовать в серьёзных энтерпрайз проектах, которые связывают сотни систем, со сложнейшей архитектурой и нетривиальными решениями. Обычно это гос-заказы. Чувствуешь свою причастность к великому ;) Пример — проектируешь БД для решения поставленной задачи и понимаешь, что для успешного внедрения нужно поменять законодательство на уровне ЕС и его меняют… И это мотивирует работать, повышает ЧСВ :)
Очень приятно было посмотреть и узнать больше о соседях. В Латвии тоже происходят попытки дотянуть до вашего уровня, но пока, увы, неудачные. Постепенно развиваются электронные гос-услуги, собираются вводить ID карту (у общества особого энтузиазма не наблюдается), электронные рецепты (профсоюз врачей относится с большим скепсисом). Проект электронная школа провалился, увы, большей популярностью пользуется частный портал на эту тематику. Об электронных выборах нам пока только мечтать…
Но вы молодцы, есть к чему стремиться.
Меня скорее волнует вопрос о «получении удовольствия от работы до поросячьего визгу» :) Автор сделал такой вывод — заниматься тем, что в кайф. Если я не могу работая на дядю писать код своей мечты (а это будет почти всегда так), то может возникнуть соблазн создать что-то своё «с блекджеком», где я смогу писать то что захочу и ещё иметь за это личную свободу и доходы. Но не получится ли, что в конце концов мне вообще не удастся писать код, так как придётся заниматься договорами и прочей бюрократией, превратившись из кодера в менеджера? Получится, что от своего дела получать кайф может только тот, кому нравится управление.
Всегда ли свой бизнес означает, что ты в нём будешь заниматься именно тем, что тебе нравится? Не прийдётся ли заниматься организаторскими работами и управлением?
О! Ещё идеяч — в будний день приготовить то, что привык есть на праздники :) Для меня один момент было настоящим открытием, что я могу вот просто так пойти и купить торт. И съесть его ложкой чуть ли не единолично :)
Можно:
1. поменять мелодию на мобильном телефоне или будильнике
2. изменить порядок действий по утрам (обычно это самое консервативное время в течении дня), можно к примеру позволить себе 5 минут глубоко подышать свежым воздухом у открытого окна, полюбовавшись небом или 5 минут поделать зарядку если не делаешь, попробовать просыпаться с улыбкой, если просыпаешься букой и т.д.
3. Если привык к лифту — отказаться от него и хотя бы в одну сторону пройтись пешком
4. Изменить обычный маршрут на работу/учёбу/в магазин — пройтись по другой улице, двору, проехать другим транспортом (если возможно)
5. Купить новый продукт в магазине (еду) — то, что до этого казалось роскошью или экзотикой и попробовать новый вкус.
Я в посте написала — «Я не буду в этом посте описывать подготовку и доведения до ума конкретных бизнес-процессов, так как каждая из процессных областей CMMI стоит того, что бы на ней остановить пристальное внимание.»
Я могу привести несколько конкретных примеров, но не знаю, что они вам дадут? :) Каждая компания начинает с различным багажом и действия в каждом конкретном случае они будут свои.

Примеры:
* У нас не было регламентирова и обговорён процесс развития и обучения сотрудников. Было придумано, как мы хотим этот процесс видеть, что нужно для этого сделать и сколько потратить. Были созданы общие планы обучения на год и подробные планы обучения на первые три месяца, выбраны отвественные за процесс, учителя внутри компании. которые могут передать свои знания коллегам и т.д.
* Не во всех проектах проводилось ревью кода. Было принято решение постепенно приучать к этому программистов, выделять на это часть времени.
* Не во всех проектах использовались одинаковые темплейты документов. Мы решили не переделывать уже существующие, но все новые делать по новым общим образцам.
* В компании не был осуществлён сбор метрик и не проводился с этим связанный анализ. У нас уже были системы Jira, MS Project Server — мы стали брать оттуда данные (+ данные, предоставляемые командами), строить и анализировать графики, стараться подтянуть то, что выглядело плохо и не соотвествовало минимальным значениям.
* Были наняты 2 внутренних аудитора.


Это то, что я могу вспомнить сразу. В принципе что конкретно нужно сделать, чтобы соответствовать CMMI в одном посте не описать — очень большой объём. Прийдётся практически перепечатывать книгу и рассказывать, как какое требование можно удовлетворить на практике. Я могу это сделать, если сообщество проявит интерес, но сам Guide изобилует большим колическтвом объяснений и примеров.

Это действительно грустная новость… не знала. Спасибо за информацию. Происходит тоже, что у нас с ИСО. Получается, что раз в лет 50 нужно «изобретать» новый вид бумажки, чтобы она на какой-то момент не была до такой степени коммерциализирована и формальна.
Хм-м-м… если брать ту же самую ИТ компанию в целом, то сам процесс разработки (R&D) там занимает только одну из процессных областей… очень много так называемых подпроцессов типа управление изменениями, конфигурацией, обслуживание среды работы и разработки (системные администраторы, техники, уборщицы наконец), всё, что связано с персоналом (управление, обучение, найм), подготовка предложений к тендерам, продажи. Всё то, что обслуживает творческий процесс разработки и не даёт ему превратиться в хаос. В моём понимании устоявшиеся процессы являются неким жёстким каркасом, который поддерживает основной процесс. Система качества помогает их упорядочить. В моей практике в другой компании были случаи, когда заказ сервера для разработки и тестирования превращался в настоящую проблему — разработка задерживалась на неопределённое время, а в последствии сервер поднимал сам программист на каком-то левом компе на виртаульной машине, который стоял под соседним столом (а в компании был свой дата-центр, который обслуживал и внешних клиентов), а новые работники по две недели сидели на работе без компов, так как их никто не установил.
В некоторых случаях грустно, а в некоторых нет. Получение сертификата означает так же работу по улучшению, обучение. Если к этому подойти со всей серьёзность, с душой так сказать, то результат будет. И не важно кто потом тебе за это даст бумажку. Один студент тоже может получить зачёт списав, но другой получит его всё тщательно выучив. И на одного знающего студента станет больше. Нельзя же говорить, что из-за того студента, который списал, нужно отменять зачётки и экзамены.
Сама по себе бумажка действительно ничего не значит. Нужно постоянное развитие, актуализация, поддержка того, что есть. Всё это требует ресурсов и по-этому зависит от поддержки руководства. Ну и наверное большой лояльности персонала… лично мне это было в кайф — работа над улучшением качества.
Опечатка, извините. В *позапрошлом году. На 2010 год ещё нет опубликованных отчётов
Так как я не занималась ни планированием, ни финансами, точных цифр назвать не смогу. Могу дать косвенную информацию, чтобы Вы могли примерно прикинуть насколько это дорого. В нашем случае для этого были наняты люди и создан отдел качества. Я пришла в компанию как внутренний аудитор уже в сформированный отдел (в процессе подготовки, так сказать). Нас было 4 человека (в самой компании — 150). Кое кто параллельно занимался другими обязанностями, например обслуживание MS Project Server, контроль за его заполнением; тестирование в проектах и т.д. Плюс примерно 1 час времени в месяц у каждого Менеджера проекта тратится на внутренний аудит + ресурсы самого проекта на кое-какую переделку. Сюда можно приплюсовать час в месяц на регулярное собрание с руководством — отчёты, планирование, просмотр метрик и результатов. Участвует отдел качества, руководство, некоторые руководители.

Что могу сказать от себя чисто субъективно. В компании очень мало бюрократии — нет раздутого административного аппарата. Так что кроме нас ещё не много человек «сидело на шее» у простых программистов :) Но с другой нас было достаточно много, чтобы поддержание системы качества было реальным, а не формальной отпиской. И тут скорее можно говорить не о поддержании именно CMMI, а о поддержании самой системы качества, по какой бы методологии она не была введена — актуализирование документации, процессов, контроль, помощь, ревью, решение проблем, на которые в повседневной рутине у ПМ может не быть времени (например разобраться в системах автоматизированного тестирования перелопатив все возможности и поэксперементировав на части его проекта).
У самого CMMI требуется пересертификация каждые три года. Не знаю сколько стоит, извините. Меня не посвящали в эту область :) Я бы сама была рада услышать от кого-то из комментаторов реальные цифры.
Я понимаю о чём Вы, но это актуально в основном только на территории бывшего Союза. В Германии, Канаде (есть опыт) можно выиграть без мзды.
Во всё нужно вкладывать ресурсы. В компании есть так называемый процесс-менеджер и внутренние аудиторы (эти сотрудники параллельно занимается и другими делами, так что расходы не очень обременительны). Что делается
1. Процесс-менеджер следит за актуальностью процессов. Время от времени они пересматриваются. За каждый процесс в отдельности отвечает самый компетентный в этом деле специалист. Подготавливается новая версия документа, на общем собрании обсуждаются новые изменения, предлагаются новые идеи, происходит передача опыта. 2. Так же помогает регулярный (ежемесячный) сбор метрик — данные предоставляют ПМ или их берут напрямую из внутренних систем. Потом эти метрики обрабатывает человек из отдела качества, строятся графики, которые в свою очередь обсуждаются на общих собраниях.
3. Во всех проектах регулярно проводятся аудиты. Раз в месяц в каждом проекте проводится аудит на определённую тему, который длится не более часа. Аудитор проверяет как работаю процессы. За раз проверяется 1-2 процесса, например Процесс Управления конфигурации или Упраление проектом или Ревью кода и так далие. Проекту даётся время до след. аудита исправить недостатки.ъ
4. Много тренингов. Если кто-то сходил на курсы, то обычно потом он презентует какие-то вещи остальным интересующимся коллегам. Проходят небольшие семинары на актуальные вещи. Любой желающий может на время стать инструктором для своих коллег.

Не могу сказать, что всё идеально, но в компании постоянно что-то делается.
Про цену мне ничего не известно.

Information

Rating
Does not participate
Registered
Activity