Меня зовут Илья Китанин, я более 7 лет руковожу разработкой в различных компаниях, сейчас — в Преакселераторе ФРИИ. В этой статье я расскажу, как с помощью HADI-циклов и Теории ограничений Голдратта (TOC) мы смогли вырастить ключевые показатели сервиса Cofoundit в 7 раз за 3 месяца и продолжаем активно расти сейчас. В этом материале — кейсы применения методологии ФРИИ, грабли, которые мы прошли, и необходимый минимум теории.

Меня зовут Илья Китанин, я руководитель группы разработки Cofoundit — сервиса для поиска сотрудников в стартапы. Сегодня я расскажу, как с помощью статистики и принципов agile-методологии максимально эффективно работать со сторонними разработчиками, не переплачивать и не выбиваться из графика.

В статье описаны основные трудности создания приложений под Android.
Рассматриваются базовые понятия программирования Android.
Для примера описано создание игры Sudoku из книги Hello, Android – Ed Burnette.
Осторожно много скриншотов.

Для написания этой заметки  было затрачено:

• 68338 километров на поездки.
• 72 человеко-часа на почтовую переписку.
• 423 человеко-часа на эксперименты с коллективом в 30 человек.
• 88 часов на подготовку докладов и выступления на конференциях.
• 17 чашек кофе на беседу с мудрыми людьми на афтепати.
• Порядка 25 часов на набор этого текста и правку багов в нем :).
• До смерти замученный копирайтер, который был вынужден разбирать мои черновики, аудиозаписи и вообще ему спасибо.

Много денег и времени. Пожалуй, самым затратным (по нервам, времени и деньгам) был эксперимент над собственной командой, о котором мне безумно неловко вспоминать. Но об этом — ниже.

Рано или поздно, наверное, у каждого директора возникает желание платить по справедливости. За выполенную работу. И очень многие сейчас пытаются внедрять KPI (ключевые показатели эффективности). Работает так: вы, как владелец бизнеса, назначаете конкретные цели для сотрудников. Они достигают или не достигают поставленных целей в процессе работы. Тем, кто достиг — выдается плюшка (денежная премия).

Смысл такого подхода: платить по справедливости. На сколько наработал — столько и получил. Это честно, это логично, это — прекрасно!

Ну, логично же, что:

• Продажникам  нужно назначать процент с оборота. Волки должны быть голодными. (Да, есть альтернативное мнение, что применить такой подход — значит «обложить себя дополнительным налогом». Но как по мне — тут все справедливо :-)).
• Офисному планктону — ставить оклад. Стабильность для них — ооочень важное условие существования.

А вот с творческими единицами (дизайнерами, программистами) — все значительно сложнее.

Мы недавно провели опрос руководителей ведущих диджитал-агентств и веб-студий страны на тему «а как вы используете KPI по отношению к труду творческих единиц», в результате получили вот такую картинку:



Некоторые компании (15%) применяют KPI для оценки эффективности труда программистов и дизайнеров.

Главным недостатком Mono для Android является то, что для работы приложений требуется отдельная среда выполнения, отличная от Dalvik. И хотя полный доступ к CLR выглядит весьма привлекательно, проксирование и маршаллинг вызовов от одной среды выполнения к другой могут сильно повлиять на производительность. Так почему бы не убрать промежуточную компиляцию в IL-код и получать сразу рабочий Dex-код? Этим и занимается проект dot42.



В январе, после 1 года разработки, авторы проекта dot42 наконец-то перешли от обещаний к пряникам. И, хотя проект еще не дотягивает до состояния боевого продукта-конкурента Mono, стоит, как минимум, его рассмотреть и попробовать.

«Инвестиции русских венчурных фондов не нужны тебе»
Так мог бы сказать джедай Йода

Есть у меня мобильное приложение в App Store, которое вначале было написано для эксперимента, а потом уже переросло в полноценный проект. Проект приносил прибыль, об инвестициях я и не помышлял, дорабатывал приложение, выпускал апдейты, прога подымалась в ТОПе App Store, деньги капали. Все текло неторопливо и размеренно. Первым «змеем искусителем» стал Аркадий Морейнис, который прислал мне письмо с предложением поучаствовать в программе акселератора Plug and Play Russia.

Довольно много написано о мотивации программистов, и как-то маловато информации о мотивации менеджеров. Итак, тезис: в IT-аутсорсе отсутствует мотивация менеджеров проектов. Вообще.

UPD: Перенес в Менеджмент проектов. Спасибо за карму!

После публикации предыдущего поста о новых условиях инвестирования Главстарта мы с новой силой продолжаем получаем письма с идеями новых проектов. Но многие письма вместе с описанием идеи содержат вопросы про команду: «у меня есть идея, но нет команды – что делать?», «у меня есть вот такие люди – это правильная команда или нет?».

Хочу обратить внимание на несколько основных принципов подбора команды для стартапа.

Самых основных принципов – всего три. Плюс к этому один практический вывод, который может оказаться вам полезным.

Разрабатывать настольную игру почти так же весело, как софт, плюс её потом можно пощупать. Под катом — обещанный рассказ разработку, немного нетривиальные вещи, процесс и грабли.

Я 8 лет занимаюсь тестированием. Ручным и автоматизированным, в роли тестировщика и тест-менеджера, как сотрудник компании и как представитель аутсорса. И почти на всех проектах сталкиваюсь с одной и той же проблемой: руководители проектов не понимают, зачем им нужно тестирование.

Если задать среднестатистическому РМ'у простой вопрос: «Зачем на этом проекте тестирование?», то чаще всего ответом будет «Ты же тест-менеджер, ты и должна ответить на этот вопрос».

Но ведь приходя в парикмахерскую вы не говорите мастеру «вы сами знаете, что мне нужно»? И в продуктовом магазине вы не просите продавца накидать вам в корзину то, что вам нужно? Вы можете советоваться, вы можете узнавать «а как можно?», спрашивать варианты, но решение всегда за вами. В чём отличие тестирования? Может, в том, что слишком мало менеджеров проектов понимают, зачем оно им?

В этой статье я постараюсь выступить в роли продавца, который показывает клиенту: «а что вообще бывает?» Многие вещи будут описаны, возможно, слишком подробно, слишком просто… Не серчайте, мне просто очень хочется быть понятой :)

На протяжении своего опыта я довольно регулярно встречаю безуспешные проекты, ключевой ошибкой в которых была передача их на аутсорсинг без соответствующей проработки связанных с этим рисков. Мне хотелось бы поделиться принципами, которыми я руководствуюсь при принятии решения, отдавать ли сторонней компании работу или находить ресурсы внутри вверенного мне подразделения.

Здравствуйте. В этой статье я бы хотел поделиться своим опытом создания приложений для мобильной платформы Android с использованием Mono и разобрать простой пример.

Для начала работы с Mono Android необходимо установить:

Около полугода назад мне в руки попала книга Чарли Пелерина How NASA builds teams. В книге описывались социальные проблемы крупных технологических проектов, которые стоили миллионов долларов космической промышленности США.

В книге Чарли я подчерпнула ряд идей об измерении социального контекста проекта. И провела некоторые наблюдения с командами гибкой разработки. Думаю, лучше всего систему NASA 4-D лучше применять для тематической командной ретроспективы.

Однако, независимо от используемого процесса и зрелости команды, описанные ниже 8-мь социальных параметров довольно интересно обсуждать. Разговор о них может дать ряд идей об усилении командного взаимодействия и социальных факторов успеха проекта.

По каждому из пунктов я описала базовое значение “максимума”. Читая описание социальных параметров, попробуйте задаться вопросом: “Насколько хорошо функционирует этот аспект социальной жизни нашей команды?”

Как в фильме Начало (Inсeption), реальность в продуктовой разработке имеет определенную вложенность слоев. В зависимости от того, какая роль вам выпала, ваше “начало” в проекте может произойти раньше или позже, но всегда приятнее быть в числе создателей новой реальности, не так ли?

Эта статья — вступительная часть к трилогии о том, что собой представляет в гибкой продуктовой разработке:

• Готовность Начать
• Готовность Завершить
• Готовность Выпустить

Первая часть будет посвящена процессу открытия продукта (Product Discovery), вторая — процессу разработки продукта (Agile Delivery), третья — формированию цикла этих двух процессов, с обратной связью от рынка (Business Development). Здесь же, в начале, я задам общие рамки ролей и процессов, в которые буду углубляться в следующих частях.

Пишу эту статью для нынешних или начинающих Владельцев Продуктов — «ловцов снов» и «продавцов воздуха». Людей, идеи которых способны изменить реальность, а могут сами оказаться иллюзией.

Менеджмент, как техпроцесс, является основным и неотъемлемым фактором развития проектов. В подавляющем большинстве случаев для стартапов нанять опытного менеджера представляется сложным — услуги достойного специалиста стоят недешево, да и доверять на раннем этапе постороннему лицу участникам стартапа будет сложно. Поэтому менеджментом занимаются, как правило, сами участники проекта.

На хабре есть много тем по специфичным аспектам менеджмента проектов. Но именно основы менеджмента до сих пор не были освещены.

Попробуем закрыть этот пробел.

Кратко обозначены, выделены и пояснены основные, наиболее важные моменты.

UPD. Пост про менеджмент, а не про менеджеров.

Продолжение перевода серии статей «5 уроков просмотра стартапов»,
прошлая статья Настоящие нечестные конкурентные преимущества

На сотнях стартап питчей в Capital Factory, не нашелся и десяток людей, которые были бы готовы сказать «если вы создадите этот продукт, я дам вам X долларов».



Задумайся над этим: сотни людей готовы уволиться с постоянной работы, потратить свои сбережения, рискнуть личной репутацией, трудиться 70 часов в неделю, пережить такой же стресс, как и рождение ребенка (поверьте мне, я испытал рождение и ребенка, и стартапов)… и все это при том, что нет жалкого десятка людей, действительно готовых заплатить за то, что предлагают стартаперы.

Недальновидно, не правда ли?

Этот пост навеян оценкой большого технологического проекта, в которой мне довелось поучаствовать. Оценка началась катастрофически – после недель совещаний, сборов рабочих групп и размышлений тимлидов разработка представила оценку сроков разработки – с разбросом в 14 месяцев между минимальной и максимальной длительностью проекта.

Сам проект был посвящен большой и объемной фиче в уже существующем продукте, но не являлся r&d проектом, где подобный разброс можно было бы правдоподобно вписать в проектный план.

И в то время, как финансовый отдел уже расчехлил пулемет, наша проектная gang of four собралась на срочное обсуждение того, что делать с такими сроками разработки: можно ли планировать загрузку людей, считать риски, как быть с критическими взаимосвязями с другими компонентами. Но, пожалуй, самым волнующим вопросом был вопрос насколько валидна такая оценка, и можем ли мы помочь разработке оценивать точнее и лучше.

Один из ведущих разработчиков Warcraft и Starcraft Патрик Вайат периодически публикует воспоминания о своей работе в компании Blizzard в 90-е годы. Очень интересно посмотреть изнутри на процесс разработки игр, которые стали впоследствии культовыми. В последней заметке Патрик поведал замечательную историю, как пришлось впопыхах исправлять баги в StarCraft перед выпуском игры и что из этого получилось.

Последние несколько лет я плотно занимаюсь разработкой интерфейсов для разнообразнейших устройств – от банальных смартфонов и планшетов, до приложений под smartTV и некоторых эзотерических устройств вроде приставок для трансляции музыки через телевизор.

Один из упоминаемых в статье интерфейсов

Признаюсь честно – я плохой теоретик. Кажется, я, так и не осилил до конца ни одной книги по разработке или дизайну интерфейса и практически не читаю блогов популярных евангелистов от юзабилити. Но, возможно, для вас в этом есть и положительная сторона – у меня сформировался свой набор правил, которыми я пользуюсь для создания интерфейса.

Под катом вы найдете длинный текст, два совета и три методики, щедро приправленный примерами из личного опыта, в котором я постарался по шагам расписать процесс о создания хороших, интуитивных приложений и сайтов, и который затрагивает, конечно, много около-интерфейсных решений.