Упоминал change management не в контексте управления изменениями в широком смысле, а ITIL-овский change management про внесение изменений в продуктовую среду. Тема внедрения изменений в организацию совсем отдельная...
Внедрить ценности в отдельно взятой команде можно и ценность будет. Но самое сложное - это вдохновить команду, потому что когда ты хороший, а вокруг - не очень, то сотрудники не видят смысл внедрять изменения. Поэтому управление по ценностям гораздо сложнее для руководителя - надо буквально образ мышления изменить.
Что если внедрять ценности в рамках небольшой команды:
- Единоличная ответственность - например давать некоторую фичу "под ключ" одному из сотрудников. Но с внешней стороны этого не будет, будет мучение с разбирательством кто что должен сделать.
- Надежность - можно не подводить друг друга внутри команд и не подводить во вне. Но окружающие вероятно будут подводить. Но можно озвучивать в ходе разговоров: "пожалуйста, если не сможете, скажите заранее". Вода камень точит, возможно заразятся, что так работать лучше.
- Осознанность. Если сверху не хотят/не могут объяснить, зачем что-то надо сделать, то усиленные вопросы будут ставить руководителя в неудобное положение и восприниматься как мятеж. Однако, по моему опыту - именно инженеры в командах не могут объяснить зачем они что-то делают и частенько не интересуются. Так что внедрение в отдельную команду имеет ценность. Но если вдруг начальство плохо реагирует на вопрос "а зачем мы это делаем", то следует быть осторожным. В принципе можно тоже заразит начальство, как важно понимать ответ на вопрос "чтобы что"
- Прозрачность. Вообще нет проблем внедрять внутри своей команды и будет удобно и самой команде, и внешним.
- Завершенность. Очень пересекается с осознанностью, чтобы выбрать достаточный критерий завершения, надо знать "зачем мы это делаем". Но! Как правило именно инженеры склонны к идеализму, так что добиться эффекта тоже можно.
Профит есть везде, и будет точно более четкая организация. Но надо преодолеть проблему "а почему мы так должны делать, а остальные так не делают" - это большая проблема. Например, есть следующие варианты:
1. Создать клуб. Мы сделали встречу "библиодень" на крупное подразделения с опциональным посещением. Докладчик рассказывал что-то интересное из прочитанного (книги, статьи и т.д.) и предлагает что полезно было бы внедрить, а потом пришедшие обсуждают. Туда ходят евангелисты и агенты влияния, на которых можно опереться, а еще получить эмоциональную поддержку.
2. Привлечь авторитетных лидеров (не обязательно руководителей, а именно лидеров мнений), которые разделят ценности и будут оказывать влияние шире, чем одна команда. Без кого-то авторитетного - тяжело будет.
Рекомендую книжку Чип Хиз, Дэн Хиз "Переключайтесь", там рассмотрены аспекты, как внедрять изменения в таких ситуациях. Не дословная цитата:
Если вы хотите внедрить изменение, то вам нужно: 1. Вера, что это нужно 2. Вера, что вы сможете 3. Вы должны быть готовы не опускать руки в случае неудач
Упоминал change management не в контексте управления изменениями в широком смысле, а ITIL-овский change management про внесение изменений в продуктовую среду. Тема внедрения изменений в организацию совсем отдельная...
Внедрить ценности в отдельно взятой команде можно и ценность будет. Но самое сложное - это вдохновить команду, потому что когда ты хороший, а вокруг - не очень, то сотрудники не видят смысл внедрять изменения. Поэтому управление по ценностям гораздо сложнее для руководителя - надо буквально образ мышления изменить.
Что если внедрять ценности в рамках небольшой команды:
- Единоличная ответственность - например давать некоторую фичу "под ключ" одному из сотрудников. Но с внешней стороны этого не будет, будет мучение с разбирательством кто что должен сделать.
- Надежность - можно не подводить друг друга внутри команд и не подводить во вне. Но окружающие вероятно будут подводить. Но можно озвучивать в ходе разговоров: "пожалуйста, если не сможете, скажите заранее". Вода камень точит, возможно заразятся, что так работать лучше.
- Осознанность. Если сверху не хотят/не могут объяснить, зачем что-то надо сделать, то усиленные вопросы будут ставить руководителя в неудобное положение и восприниматься как мятеж. Однако, по моему опыту - именно инженеры в командах не могут объяснить зачем они что-то делают и частенько не интересуются. Так что внедрение в отдельную команду имеет ценность. Но если вдруг начальство плохо реагирует на вопрос "а зачем мы это делаем", то следует быть осторожным. В принципе можно тоже заразит начальство, как важно понимать ответ на вопрос "чтобы что"
- Прозрачность. Вообще нет проблем внедрять внутри своей команды и будет удобно и самой команде, и внешним.
- Завершенность. Очень пересекается с осознанностью, чтобы выбрать достаточный критерий завершения, надо знать "зачем мы это делаем". Но! Как правило именно инженеры склонны к идеализму, так что добиться эффекта тоже можно.
Профит есть везде, и будет точно более четкая организация. Но надо преодолеть проблему "а почему мы так должны делать, а остальные так не делают" - это большая проблема. Например, есть следующие варианты:
1. Создать клуб. Мы сделали встречу "библиодень" на крупное подразделения с опциональным посещением. Докладчик рассказывал что-то интересное из прочитанного (книги, статьи и т.д.) и предлагает что полезно было бы внедрить, а потом пришедшие обсуждают. Туда ходят евангелисты и агенты влияния, на которых можно опереться, а еще получить эмоциональную поддержку.
2. Привлечь авторитетных лидеров (не обязательно руководителей, а именно лидеров мнений), которые разделят ценности и будут оказывать влияние шире, чем одна команда. Без кого-то авторитетного - тяжело будет.
Рекомендую книжку Чип Хиз, Дэн Хиз "Переключайтесь", там рассмотрены аспекты, как внедрять изменения в таких ситуациях. Не дословная цитата:
Если вы хотите внедрить изменение, то вам нужно:
1. Вера, что это нужно
2. Вера, что вы сможете
3. Вы должны быть готовы не опускать руки в случае неудач