Большинство продуктовых рынков со временем достигают пика конкуренции. Команды продолжают добавлять фичи и улучшать интерфейсы, но выделяться становиться всё сложнее, а порог входа для новых игроков слишком высокий.
Меня зовут Александр Костюченко, я системный аналитик в Точка Банк. В статье расскажу, как применить стратегию «Голубого океана» на примере рынка бухгалтерских сервисов для ИП, чтобы повысить лояльность пользователей и вывести продукт в среду без конкуренции.
Почему просто делать фичи больше не получается
Рынок бухгалтерских сервисов для ИП, как и многие другие продуктовые рынки, уже давно в состоянии высокой конкуренции. Поэтому развитие продуктов часто идёт по предсказуемому сценарию: команды улучшают интерфейс, ускоряют процессы и постепенно добавляют новую функциональность.
Но в какой‑то момент всё это перестаёт работать:
фичи начинают повторять друг друга и быстро копируются конкурентами;
пользовательский опыт становится типовым, как в любом другом сервисе;
ресурсы по‑прежнему ограничены.
Так формируется классическая ситуация «Алого океана» — когда все игроки конкурируют в одних и тех же условиях, а любое улучшение быстро копируется рынком. В таких условиях выиграть за счёт ещё одной доработки становится всё сложнее: борьба идёт уже не за ценность, а за доли процента улучшений.
В такой ситуации становится актуальной стратегия «Голубого океана». Она предлагает развивать продукт не через прямую конкуренцию, а с помощью создания альтернативных ценностей и собственных правил рынка.
Как работает стратегия «Голубого океана»
Впервые стратегия «Голубого океана» была описана в книге Кима Чана и Рене Моборн. Авторы предложили не бороться с конкурентами в существующей нише, а создать новую ценность и фактически увести бизнес в пространство без конкуренции.
В истории есть немало примеров, как бизнес менял индустрию под себя:
Netflix: вместо покупки каждого фильма или сериала предложил пользователям ежемесячную подписку за разумные деньги и доступ к тысячам единиц контента.
«Самокат»: первым сделал ставку на дарксторы, чтобы привозить продукты в течение 15 минут с бесплатной доставкой и минимальной суммой заказа.
Российские мобильные банки: дали возможность пользователям решать любые задачи удалённо через чат в течение 10 минут, вместо того чтобы ехать в отделение банка.
У всех трёх историй есть кое‑что общее: компании создали новый клиентский опыт, который не вступал в прямую конкуренцию с текущим положением в отрасли, а давал клиентам иные ценности. Со временем они стали новым стандартом рынка, а остальные компании были вынуждены адаптироваться к этим изменениям.
Где здесь системный аналитик
Может показаться, что подобные изменения происходят исключительно на уровне стратегии компании или продуктового видения. Но на практике они рождаются гораздо ниже — в конкретных решениях: фичах, пользовательских сценариях, формулировках требований.
Именно здесь у системного аналитика появляется возможность влиять не только на реализацию, но и на направление развития продукта. С помощью инструментов стратегии «Голубого океана» можно по‑другому посмотреть на бэклог, оценить функциональность и перераспределить усилия в сторону действительно значимых факторов.
Что для этого нужно сделать:
Оценить отрасль: разобраться, по каким параметрам конкурируют ключевые игроки рынка. Это поможет увидеть, где уже высокая конкуренция, а где есть пустые зоны.
Сформулировать новые факторы: определить, что можно убрать, что усилить, а что создать с нуля.
Определить текущее положение продукта: построить стратегическую канву и сравнить свой продукт с рынком. Чем сильнее отличается кривая ценностей — тем ближе продукт к «Голубому океану».
Перестроить работу с функциональностью: пересмотреть бэклог и заморозить фичи, которые поддерживают старую модель рынка. Приоритизировать задачи и переписать требования на новые.
Оценить результат: сравнить ключевые метрики до и после изменений (например, NPS, CES, количество обращений в поддержку).
В итоге системный аналитик становится непосредственным участником формирования продуктовой стратегии. Даже небольшие изменения в логике могут постепенно сдвигать продукт из зоны конкуренции в сторону новой ценности.
Инструменты стратегии «Голубого океана»
Рассмотрим конкретные инструменты стратегии «Голубого океана», которые можно применить в системном анализе.
Стратегическая канва
Первый шаг для аналитика — понять, как выглядит текущий рынок. Для этого используют стратегическую канву: она помогает разложить продукт по ключевым факторам и увидеть, на чём сфокусирована отрасль.
По сути, это график, где по горизонтали расположены факторы отрасли, а по вертикали — их уровень. Например, чтобы оценить бухгалтерские сервисы для ИП, мы используем критерии:
Забота о клиенте: когда пользователь знает, что сервис поможет снизить риски, сдать отчётность, напомнит вовремя оплатить налоги.
Человечность сервиса: когда сервис может действовать открыто, у него есть кастомизация, и пользователь сам понимает, для чего используется та или иная функциональность.
Участие клиента в разработке: простой процесс сбора обратной связи и возврат этой обратной связи клиентам. Пользователь принимает прямое участие в проработке идей и тестировании.
Проактивность сервиса: сервис предвидит будущие потребности и вопросы, предлагает решение ещё до того, как пользователь их сформулировал и принёс в поддержку.
Проактивность продукта: продукт развивается, предупреждая глобальные изменения в рынке, законодательстве и технологиях. У клиента есть ощущение, что он пользуется лучшим современным продуктом.
Единое пространство для общения: когда пользователю не нужно думать о том, а в какой чат написать, чтобы получить ответы на вопросы.
Из графика видно, что для бухгалтерских сервисов характерны:
высокая сложность интерфейса;
сильная зависимость от поддержки;
перегруженность специализированным функционалом;
низкая «человечность».
Это означает, что рынок исторически формировался вокруг задач профессиональных бухгалтеров — как сложный рабочий инструмент, а не как простой и удобный сервис для предпринимателей.
Поэтому здесь появляется большое пространство для изменений: пользовательский опыт можно переосмыслить и сместить в сторону простоты, понятности и поддержки пользователя в реальных задачах.
Модель четырёх действий
Когда мы поймём, как устроена отрасль и какие факторы в ней доминируют, то можем попытаться осознанно выйти за пределы этих ограничений.
Для этого используют модель четырёх действий. Она помогает пересобрать логику продукта и увидеть альтернативный путь развития.
Модель задаёт четыре направления анализа:
Снижение: какие функции или характеристики продукта следует снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
Создание: какие новые факторы, которых никогда раньше не было в индустрии, следует создать?
Повышение: какие факторы следует сделать сильнее, чем это принято на рынке?
Упразднение: какие очевидные для отрасли вещи не несут ценности и их можно упразднить?
В совокупности эти четыре направления позволяют выйти за рамки привычного улучшения продукта. Вместо линейной оптимизации появляется возможность пересобрать саму структуру ценностей и сформировать новое позиционирование, которое приводит к появлению «Голубого океана».
Если применить эту модель на практике, она превращается в конкретный план изменений. Например, для бухгалтерского сервиса это может выглядеть так:
Снизить: количество ручных действий при ведении учёта, частоту обращений в поддержку, объём узкоспециализированной функциональности.
Создать: проактивность продукта и сервиса, заботу о пользователе.
Повысить: человечность сервиса, участие клиента в разработке, единое пространство для общения.
Упразднить: сложность интерфейса и лишние шаги в пользовательских сценариях.
Сочетание этих изменений формирует новую кривую, которая отличается от текущего состояния отрасли. При таком раскладе продукт начинает конкурировать не из-за улучшения старых правил, а за счёт появлений новых ценностей.
Примеры из практики
Расскажу, как мы в Точка Банк применяем стратегию «Голубого океана» на уровне конкретных решений — от формулировки требований до построения пользовательских сценариев.
Забота о клиенте: в большинстве бухгалтерских сервисов предприниматель может редактировать систему налогообложения операции и самостоятельно решать, нужно ли учитывать её в доходе. Формально это закрывает потребность, но на практике создаёт высокий риск ошибок.
Если смотреть через призму заботы о клиенте, то задача меняется: не просто дать возможность, а сделать работу с сервисом безопасной и предсказуемой.
«Алый океан» | «Голубой океан» |
У пользователя должна быть возможность изменить систему налогообложения у операции. | Можно изменить систему налогообложения у операции. Не должно быть возможности изменить систему налогообложения у операций, которые всегда учитываются в доход (кешбэки). Не должно быть возможности изменить систему налогообложения у операций, которые всегда не учитываются в доход (кредитные деньги). Должны отображаться подсказки при попытке совершить заблокированные операции. |
На уровне требований изменения минимальны, но эффект значительный: пользователь не тратит время на исправление ошибок и начинает доверять сервису.
Участие клиента в разработке: обычно обратная связь — это просто поток запросов, который теряется где‑то между поддержкой и продуктовой командой. Но если мы хотим изменить эту ценность, то должны дать возможность пользователю передавать идеи любым удобным способом — через чат, телефон, почту или соцсети.
Дальше они сразу попадают в работу: аналитик валидирует их, даёт обратную связь и при необходимости привлекает пользователя к тестированию. В этот момент пользователь перестаёт быть «источником запроса» и становится непосредственным участником разработки. Это усиливает лояльность и формирует эмоциональную связь с продуктом.
Проактивность сервиса: помним, цель любого пользователя — не «поработать с сервисом», а сдать отчётность. Этот путь условно можно разбить на этапы:
Расчёт дохода и налога → Выпуск электронной подписи → Отправка документов → Прохождение камеральной проверки.
Классический подход — дать пользователю инструменты для каждого шага. Проактивный — пройти этот путь за предпринимателя. Что для этого можно сделать:
Автоматически считать доход через API‑интеграции.
Предложить выпуск машиночитаемой доверенности для отправки отчётов без токена и сложной настройки.
Добавить функцию саммаризации, чтобы переводить требования налоговой с канцелярского языка на человеческий.
Автоматически формировать и отправлять ответы на простые запросы.
В таком сценарии пользователь не думает о процессе, он просто достигает результата. Поэтому сервис воспринимается как помощник.
Человечность сервиса: даже если сервис становится проактивным и берёт на себя часть задач, это не гарантирует, что новые функции будут востребованы. На практике часто возникает другая проблема: функциональность есть, но ей не пользуются, потому что не понимают ценности.
Например, та же машиночитаемая доверенность звучит сложно и страшно. Поэтому важно рассказывать пользователю о том, как она помогает бизнесу:
Экономит деньги и время.
Снижает риск штрафов.
Позволяет отправлять документы в один клик из любой точки, где есть интернет.
Так ценность функции становится очевидной, и ей начинают пользоваться.
Проактивность продукта: важно понимать, что любой «Голубой океан» со временем становится «алым» — рынок подтягивается и новые ценности превращаются в стандарт.
Это хорошо видно на примере работы с маркетплейсами. Сначала сервисы давали инструкции, как считать доход вручную. Затем появились загрузки отчётов (PDF, Excel). А сегодня стандарт — это API‑интеграции, которые автоматически собирают данные.
Каждое из решений в своё время было «Голубым океаном». Нельзя один раз найти удачную фичу и остановиться, нужно постоянно искать следующий шаг.
Единое пространство для общения: в российском финтехе несколько лет назад закрепился тренд на экосистемность. Но вместе с тем возникла задача — обеспечить удобную коммуникацию по всем сервисам.
Решением стала омниканальность: клиент может начать диалог в чате, продолжить по телефону и закончить в соцсетях — при этом контекст не будет потерян. Происходит непрерывная бесшовная коммуникация, которая экономит время и повышает лояльность пользователя.
Во всех этих кейсах важно одно: изменения происходят на уровне конкретных решений. И именно системный аналитик оказывается тем, кто может превратить обычную фичу в новую ценность.
Как создать «Голубой океан»
Невозможно заранее предсказать, каким будет следующий «голубой океан». Но это и есть задача системного аналитика — понять боль клиента и найти решение, которое даст принципиально другой опыт, а не просто улучшит существующий.
В нашем случае описанные подходы дали измеримый эффект и помогли улучшить метрики:
NPS (индекс лояльности) — +12,3%.
CES (простота достижения цели) — +8,3%.
Именно с таких локальных изменений и начинается движение продукта в сторону «Голубого океана».
Итоги: что даёт стратегия «Голубого океана» системному аналитику
Стратегия «Голубого океана» — это не абстрактная теория, а прикладной инструмент, который влияет на повседневную работу: то, как аналитик думает, принимает решения, формулирует требования к продукту.
Она меняет сам подход — от «сделать чуть лучше» к «сделать по‑другому». На практике это даёт несколько важных преимуществ:
Помогает создавать новые ценности для клиента и выводить фичи или продукт за пределы прямой конкуренции.
Позволяет достигать большего эффекта из-за концентрации на действительно важных факторах, а не точечных улучшениях.
Расширяет взгляд на продукт и даёт возможность посмотреть на свою работу с точки зрения бизнеса и пользователя.
Усиливает личный бренд аналитика: он становится не только исполнителем, но и участником формирования продуктовых решений.
И, пожалуй, самое важное — такой подход позволяет влиять не только на продукт, но и на рынок в целом. Ведь именно из таких «локальных» решений со временем и складываются изменения, которые двигают отрасль вперёд.
