Как, все-таки, по-разному приходит к нам профессиональный и житейский опыт. Иногда по-хорошему, а бывает и по-плохому. Что характерно в обоих случаях — доходит не до всех.
Некоторые начинают сильно переживать на тему «я ведь такой хороший, как они могли так со мной поступить». Некоторые начинают себя жалеть, но этим лучше не увлекаться, ведь жалость к себе — это путь к неадекватности.
Моральные травмы конечно остаются, да. Но чтобы события действительно стали опытом, их надо рассмотреть как цепочку фактов и причинно-следственных связей.
Вот примеры некоторых острых ситуаций из моей жизни. Полученный в них опыт был и остается полезным по сей день. Читая, подумайте сами, как бы вы вели себя (1) на месте моего руководителя, (2) на моем месте.
Мой начальник мало понимает в вопросах САПР, более того, он даже не умеет работать на компьютере и ему за 70 лет. На предприятии начал работать еще до моего рождения. Владеет только авторитарным стилем управления. Мне не доверяет, навязывает свое «видение» вопроса, контролирует и критикует по мелочам. Критика в основном в стиле «это неправильно», от конкретных ответов на вопросы «а как было бы правильнее?» уклоняется.
Критикует за недоработки и отсутствие результатов много, с упоением и юмором, но в основном вежливо. Делает это и индивидуально, и в присутствии моих подчиненных, и в присутствии других руководителей отделов, и на общих собраниях департамента, зачастую повторно.
Итог:
1 год я работал по принципу «буду делать что смогу». Проверял границы лозунга «хороший менеджер выполнит свою задачу в любых условиях». Определенных результатов добился, но выстроить нормальные отношения с начальником так и не смог.
Ушел под тяжестью ощущения, что в других условиях достиг бы раз в 5 больше за то же время.
Потом мне рассказали, что генеральный директор на собрании руководителей компании сказал, что никогда не простит моему начальнику мой уход. Его департамент частично расформировали, отобрали у него часть проектов. Ситуацию с тем, чем занимался на предприятии мой отдел, некоторые начальники других отделов стали описывать словами «ты ушел и опять начался бардак».
Моя начальница пару лет вполне успешно отвечает за коммерческую часть работы нашего департамента. Она младше меня, образование финансовое, по характеру и стилю типичная «девочка из отдела продаж». Отношения не клеятся с самого начала.
В основном старается избегать четких ответов на мои вопросы о стратегических задачах и критериях оценки моей работы. Практически не управляет мной/моей работой, но и не мешает. Но при этом, если мне мешает кто-то другой или есть проблема — иногда вовсе не помогает. Совсем не помогает решать конфликты на уровне фирмы, не защищает мои интересы. Если проблемы возникают у неё — подставляет меня.
Итог:
Полтора года проработал, полностью сконцентрировавшись на достижении конкретных результатов в работе. Достиг очень много, но мало из того о чем мечтал. Политические дрязги и прочую несправедливость внутри фирмы обычно приходилось просто терпеть.
После моего ухода мой отдел довольно быстро растерял многих ключевых сотрудников.
Мне, с первого дня работы в фирме, поручено спасти проект, руководитель которого уволился, практически не начав основную часть проектных работ. Отставание от плановой даты старта работ — 4-6 месяцев (смотря как оценивать проделанные работы). Нет утвержденной команды проекта.
Мой начальник — бывший военный, старший офицер-подводник. Хорошо разбирается в регламентах работы с военными заказчиками и в соответствующей нормативной документации. В менеджменте разбирается плохо, в разработке ПО — ещё хуже. По характеру он очень ярко выраженный возбудимый тип, причем, в силу специфики фирмы, никем не «откорректированный».
Позволяет себе орать на меня матом, даже в присутствии других коллег, часть из которых — мои подчиненные.
Итог:
Уже после первой недели работы понял, что не задержусь надолго в этой фирме. Но так быстро сменить работу может быть и непросто, и некрасиво. Проект сдали почти в срок, но уже без меня. Фирма все еще существует, и в ней работают живые люди!
Согласен полностью, но добавлю, что эта цитата останется справедливой даже если везде выкинуть слово «технический».
Необычайное везение.
Некоторые начинают сильно переживать на тему «я ведь такой хороший, как они могли так со мной поступить». Некоторые начинают себя жалеть, но этим лучше не увлекаться, ведь жалость к себе — это путь к неадекватности.
Моральные травмы конечно остаются, да. Но чтобы события действительно стали опытом, их надо рассмотреть как цепочку фактов и причинно-следственных связей.
Вот примеры некоторых острых ситуаций из моей жизни. Полученный в них опыт был и остается полезным по сей день. Читая, подумайте сами, как бы вы вели себя (1) на месте моего руководителя, (2) на моем месте.
Я — начальник отдела, отвечающего за все САПР на предприятии
Есть старый-престарый трюк автократического правления.
Хорошие должны чувствовать вину.
С вины начинается ощущение неудачи.
Хороший автократ создает много возможностей,
чтобы население чувствовало себя неудачниками.
«Дети Дюны», Френк Герберт
Мой начальник мало понимает в вопросах САПР, более того, он даже не умеет работать на компьютере и ему за 70 лет. На предприятии начал работать еще до моего рождения. Владеет только авторитарным стилем управления. Мне не доверяет, навязывает свое «видение» вопроса, контролирует и критикует по мелочам. Критика в основном в стиле «это неправильно», от конкретных ответов на вопросы «а как было бы правильнее?» уклоняется.
Критикует за недоработки и отсутствие результатов много, с упоением и юмором, но в основном вежливо. Делает это и индивидуально, и в присутствии моих подчиненных, и в присутствии других руководителей отделов, и на общих собраниях департамента, зачастую повторно.
Итог:
1 год я работал по принципу «буду делать что смогу». Проверял границы лозунга «хороший менеджер выполнит свою задачу в любых условиях». Определенных результатов добился, но выстроить нормальные отношения с начальником так и не смог.
Ушел под тяжестью ощущения, что в других условиях достиг бы раз в 5 больше за то же время.
Потом мне рассказали, что генеральный директор на собрании руководителей компании сказал, что никогда не простит моему начальнику мой уход. Его департамент частично расформировали, отобрали у него часть проектов. Ситуацию с тем, чем занимался на предприятии мой отдел, некоторые начальники других отделов стали описывать словами «ты ушел и опять начался бардак».
Я — начальник крупного отдела разработки
ЦЕННОСТЬ: то, что ты нужен, не означает, что ты важен.
Демотиватор
Моя начальница пару лет вполне успешно отвечает за коммерческую часть работы нашего департамента. Она младше меня, образование финансовое, по характеру и стилю типичная «девочка из отдела продаж». Отношения не клеятся с самого начала.
В основном старается избегать четких ответов на мои вопросы о стратегических задачах и критериях оценки моей работы. Практически не управляет мной/моей работой, но и не мешает. Но при этом, если мне мешает кто-то другой или есть проблема — иногда вовсе не помогает. Совсем не помогает решать конфликты на уровне фирмы, не защищает мои интересы. Если проблемы возникают у неё — подставляет меня.
Итог:
Полтора года проработал, полностью сконцентрировавшись на достижении конкретных результатов в работе. Достиг очень много, но мало из того о чем мечтал. Политические дрязги и прочую несправедливость внутри фирмы обычно приходилось просто терпеть.
После моего ухода мой отдел довольно быстро растерял многих ключевых сотрудников.
Я — руководитель проекта
Не думайте, что я не люблю военных.
Я глубоко уважаю подвиг людей,
потерявших разум на службе Родине.
Мысли вслух
Мне, с первого дня работы в фирме, поручено спасти проект, руководитель которого уволился, практически не начав основную часть проектных работ. Отставание от плановой даты старта работ — 4-6 месяцев (смотря как оценивать проделанные работы). Нет утвержденной команды проекта.
Мой начальник — бывший военный, старший офицер-подводник. Хорошо разбирается в регламентах работы с военными заказчиками и в соответствующей нормативной документации. В менеджменте разбирается плохо, в разработке ПО — ещё хуже. По характеру он очень ярко выраженный возбудимый тип, причем, в силу специфики фирмы, никем не «откорректированный».
Позволяет себе орать на меня матом, даже в присутствии других коллег, часть из которых — мои подчиненные.
Итог:
Уже после первой недели работы понял, что не задержусь надолго в этой фирме. Но так быстро сменить работу может быть и непросто, и некрасиво. Проект сдали почти в срок, но уже без меня. Фирма все еще существует, и в ней работают живые люди!
Вместо вывода
В области разработки ПО встречаются как нетехнические менеджеры,
так и такие, кто имеет технический опыт, но отстал от жизни лет на 10.
Технически компетентные, технически современные менеджеры редки.
Если вы работаете с таким, делайте все, чтобы сохранить свою работу.
Это необычайное везение.
«Совершенный код», Стив Макконнелл
Согласен полностью, но добавлю, что эта цитата останется справедливой даже если везде выкинуть слово «технический».
Необычайное везение.