Поиск сотрудников – дело нелегкое, особенно таких, которые взаимодействуют с клиентом от лица компании. Речь о менеджерах проектов. Это громадная ответственность как перед командой, так и перед клиентом. Еще более громадная ответственность на руководителе, который такого менеджера на работу приглашает.
В поисках такого сотрудника я пошел стандартным путем: для начала, решил описать портрет идеального менеджера, как рекомендуют все книжки и специалисты. Вспомнилось несколько типов менеджеров, с которыми приходилось взаимодействовать. Параллельно возникла куча вопросов к коллегам, и этими вопросами я поспешил поделиться – и при возможности, обсудить.
В первом моем представлении, менеджер проекта — это представитель заказчика на стороне исполнителей. В конце концов, негоже творческому люду отвлекаться на организационные вопросы, бухгалтерию и особенно на ценообразование. Всё это — задачи менеджера проектов.
Я попробовал выделить несколько «типовых» менеджеров рекламного агентства или айтишной компании. Не так уж важно – это настройка CRM или создание сайта (в нашем случае – это создание сайтов и проведение рекламных кампаний, но со внедрениями CRM и разработкой ПО я тоже знаком). Получилось несколько групп-типов менеджеров:
Готовят документы и собирают подписи руководителей, раздают задачи курьерам и чем-то похожи скорее на офис-менеджеров, чем на менеджеров проектов. Следят за бухгалтерией и своевременным документооборотом. Что-то в этом духе. Кстати, как бы это ни отдавало бюрократией, но всё это – очень важная часть обслуживания клиентов компании. Бывает очень грустно, когда, например, сайт сделан, и все вроде как довольны, но: нет вовремя предоставленных клиенту актов, счетов, закрывашек, и к компании-подрядчику относятся не как к хорошему производителю сайтов, а как к раздолбаям, которые мешают подготовке финансовой отчетности.
Крутые администраторы могут реально обсуждать условия договора (когда они отличаются от стандартного – а с крупными клиентами это очень часто случается), могут принимать решение по графику платежей и отслеживают его соответственно. Такие люди незаменимы для дизайнеров, технологов, программистов, просто потому, что если перечисленные мною ребята будут думать о деньгах, а не о работе, то не увидят ни денег, ни работы соотвественно. Ну, надо делать то, зачем ты на работу ходишь. Лично меня все подготовительные танцы с юристами и бухгалтериями (причем обеими) изрядно выбешивали, и часто хотелось уже к работе приступить и всё сделать, но приходилось бегать с бумажками. Когда мне посчастливилось поработать с распрекрасным администратором, то довольными оказались все: и клиент, который согласовал договор к завершению работ над сайтом, и вся рабочая группа, которой я больше внимания уделял как менеджер проекта, и бухгалтерия, которая поняла, что меня она не увидит и что можно кого-то грузить всякой бухгалтерской (censored) терминологией.
Такие, к сожалению, часто встречаются — все задачи и запросы клиента просто перенаправляют исполнителям, иногда даже не читая.
В таких почтальонов обычно переключаются даже самые компетентные менеджеры проектов, особенно когда они находятся в «запарке». К сожалению, они не всегда отдают себе отчет в том, запарка генерирует еще большую запарку.
Суть работы почтальонов сводится к тому, чтобы не читая и не разбираясь, просто переслать письмо клиента одному из исполнителей. Исполнителю нужно самому:
Если менеджер не проверит еще и работу исполнителя, и просто форварднет реакцию исполнителя клиенту (вариант «исправил»), то это вообще катастрофа: клиент явно расстроится от того, что его не поняли, поняли не правильно, или сделали то, что не надо было, а то и вовсе ничего не сделали.
Придумывают для клиентов всякие штуки и контролируют их реализацию на всех этапах работы. Всё формулирование задач и их приоритетность координирует именно продюсер. На мой взгляд, продюсер – это консультант, вышедший из «производства»: он знает технологии, их применение, все этапы разработки – причем, до нюансов, и в состоянии подобрать исполнителей на проект (или наделен полномочиями выбирать подходящих людей для решения задач клиента).
Такие менеджеры чаще добиваются блестящих с точки зрения функциональности, красоты и работоспособности результатов, но у них есть один мощный недостаток: они редко отслеживают фактические расходы (то есть в них административно-бюрократический навык обычно хуже всего развит). То есть эти люди ориентированы на результат фактический, а не финансовый. В идеальном случае они могут придумать всё так, чтобы уложиться в половину сметы или вовремя остановиться (ведь нет пределов совершенству, на которое они ориентированы) – тогда это самый бесценный менеджер как для компании, так и для клиента. В таких ребят чаще всего перерастают специалисты, создавшие собственный бизнес, и лично (кровно) зависимые от своих клиентов, за счет которых они живут.
Кстати, продюсером может стать любой специалист компании — и диайнер, и технолог, и программист.
Еще же есть менеджеры клиентов — ведь большинство из наших компаний не ограничивается созданием сайтов (еще есть фирменные стили, приложения для мобильных устройств, полиграфия, реклама всякая, и так далее). Чаще всего бывает так, что:
А) требуется оказание комплекса услуг прямо сейчас и
Б) много разных услуг могут быть оказаны не сразу, а на протяжении, скажем, двух лет.
Первый вариант часто очень привлекательный, но фактически мало когда востребованный. Второй встречается чаще, но если менеджер не дышит с клиентом в унисон, и не знает – чем тот живет, то часто весь объем работ упускается, и дальше еще двух-трех услуг дело не заходит. Чтобы клиентов не терять, логично предлагать им востребованные услуги с упреждением, ведь часто это весьма прогнозируемые события. При этом часто так случается, что на стороне клиента иногда даже не догадываются о том, что услуга для них востребована (то, что у вас написано на сайте, не всегда очевидно заказчикам, а если делать персональные предложения, то становится даже иногда очевидным – правда, задним числом; менеджеру клиента подготовить хорошее персональное предложение проще – бывает достаточно встретиться или даже просто позвонить).
Фрилансеры-специалисты тоже выступают в роли менеджеров проектов на своих локальных задачах (локальные задачи для них являются проектами сами по себе). Казалось бы, это – очень классно: быть самому себе менеджером. Но многие фрилансеры тоже предпочитают общаться с заказчиками через менеджеров – потому что они фильтруют задачи и могут помочь отличить ненужную прихоть от реального бага или заблаговременно растолковать клиенту, что это такая полезная фича.
Сначала я фрилансеров рассматривал просто для статистики, а затем в голову пришла мысль о том, что лучшие фрилансеры по сути своей являются еще и менеджерами клиентов (см. п. 4).
Лично я считаю, что идеальный менеджер – это сплав продюсера и менеджера клиентов. Новых клиентов найти сложно и работе предшествует большая подготовка, притирка. А со старыми работать в этом смысле проще и надежнее, особенно когда можешь вместе с клиентами придумывать новые штуки и всячески развивать и поддерживать их проекты. Деньги поступают гарантированно (или с известными и предсказуемыми задержками), меньше притирок и придирок, глубже погружение в проекты.
Но все люди – люди, и время от времени кочуют из одного типа менеджера в другого, в зависимости от специфики работы организации, клиентов и личных навыков (которые они могут развивать). Обычно мы исходим из того, что умеет человек и что у него лучше всего получается, и то отдаем ему в работу то, с чем он лучше всего справится и что принесет большую пользу компании. Это хорошо работает в небольших или очень крупных компаниях, где либо никакой унификации действий не требуется по причине малочисленности коллектива, либо всё уже отработано и зафиксировано в виде стандартов и бизнес-процессов, к которым сотрудник привыкает с первых дней работы (а то еще и на этапе собеседования на себе всё это чувствует).
В средних компаниях, человек по 70-100, личностный фактор еще очень силен и заметен, но уже очень сильно требуются какие-то стандарты разработки и взаимодействия между отделами. В случае с рекламным агентством, в котором отдельно — коммерческий отдел, медиа-отдел, веб-студия, SEO и поддержка, эти взаимоотношения еще важнее: во-первых, желательно избегать дублирования менеджеров (например, есть менеджеры веб-студии и коммерческие менеджеры могут отчасти дублировать друг друга, потому что общаются с клиентами), во-вторых, грань между менеджером проекта (веб-сайта, например) и менеджером клиента постепенно стирается (и туда же присовокупляется «администратор» и «коммерческий менеджер»). И как раз в средних компаниях вопрос определения базовых задач менеджеров стоит очень остро.
Вопрос об идеальном менеджере для меня возник не случайно: нашей компании как раз нужен такой сотрудник. Чтобы составить текст вакансии, мне пришлось перебрать в голове кучу ситуаций и знакомых, коллег и клиентов, чтобы понять, что же требуется от человека. Так получилась условная классификация, которую я предложил в начале поста. Но я уверен в том, что ситуаций и людей гораздо больше, и наверняка у сообщества есть интересные примеры и практики – поэтому посчитал не лишним поделиться мыслями.
(Если кому интересно, как я сформулировал вакансию, до обсуждения на «Хабре», можете посмотреть её описание на сайте студии.)
Ну и самим менеджерам проектов это дело наверняка пригодится — чтобы определиться с развитием своей карьеры.
Чем менеджеры проектов, по сути своей, отличаются от коммерческих менеджеров – только тем, что не ищут новых клиентов компании? Специализацией? Но ведь для успешности продажи нужно как минимум хорошо владеть предметом, иначе есть риск того, что клиент окажется более осведомленным в работе, так что разница в специализации – в идеальном случае – становится весьма эфемерной. Поделитесь своими практиками, уверен, многим будет интересно.
Сколько каких проектов может вести менеджер одновременно? А если это менеджер клиентов – то сколько клиентов может параллельно вести один менеджер?
Что делать в случае с технической поддержкой более сложной, чем публикация данных (каталогов, картинок и т.д.), когда требуется доработка функционала? Плодить еще одного менеджера в отделе технической поддержки, или возвращать из поддержки задачу разработчикам? Ответ кажется очевидным, но поддержка должна работать всегда, а менеджеры могут оказаться загруженными другими проектами, и клиент сойдет с ума от ожидания реакции или от того, что ему придется работать с другим менеджером. Так что Капитан Очевидность как бы отдыхает.
В поисках такого сотрудника я пошел стандартным путем: для начала, решил описать портрет идеального менеджера, как рекомендуют все книжки и специалисты. Вспомнилось несколько типов менеджеров, с которыми приходилось взаимодействовать. Параллельно возникла куча вопросов к коллегам, и этими вопросами я поспешил поделиться – и при возможности, обсудить.
Менеджеры проектов — кто они?
В первом моем представлении, менеджер проекта — это представитель заказчика на стороне исполнителей. В конце концов, негоже творческому люду отвлекаться на организационные вопросы, бухгалтерию и особенно на ценообразование. Всё это — задачи менеджера проектов.
Я попробовал выделить несколько «типовых» менеджеров рекламного агентства или айтишной компании. Не так уж важно – это настройка CRM или создание сайта (в нашем случае – это создание сайтов и проведение рекламных кампаний, но со внедрениями CRM и разработкой ПО я тоже знаком). Получилось несколько групп-типов менеджеров:
1) Администраторы
Готовят документы и собирают подписи руководителей, раздают задачи курьерам и чем-то похожи скорее на офис-менеджеров, чем на менеджеров проектов. Следят за бухгалтерией и своевременным документооборотом. Что-то в этом духе. Кстати, как бы это ни отдавало бюрократией, но всё это – очень важная часть обслуживания клиентов компании. Бывает очень грустно, когда, например, сайт сделан, и все вроде как довольны, но: нет вовремя предоставленных клиенту актов, счетов, закрывашек, и к компании-подрядчику относятся не как к хорошему производителю сайтов, а как к раздолбаям, которые мешают подготовке финансовой отчетности.
Крутые администраторы могут реально обсуждать условия договора (когда они отличаются от стандартного – а с крупными клиентами это очень часто случается), могут принимать решение по графику платежей и отслеживают его соответственно. Такие люди незаменимы для дизайнеров, технологов, программистов, просто потому, что если перечисленные мною ребята будут думать о деньгах, а не о работе, то не увидят ни денег, ни работы соотвественно. Ну, надо делать то, зачем ты на работу ходишь. Лично меня все подготовительные танцы с юристами и бухгалтериями (причем обеими) изрядно выбешивали, и часто хотелось уже к работе приступить и всё сделать, но приходилось бегать с бумажками. Когда мне посчастливилось поработать с распрекрасным администратором, то довольными оказались все: и клиент, который согласовал договор к завершению работ над сайтом, и вся рабочая группа, которой я больше внимания уделял как менеджер проекта, и бухгалтерия, которая поняла, что меня она не увидит и что можно кого-то грузить всякой бухгалтерской (censored) терминологией.
2) Почтальоны
Такие, к сожалению, часто встречаются — все задачи и запросы клиента просто перенаправляют исполнителям, иногда даже не читая.
В таких почтальонов обычно переключаются даже самые компетентные менеджеры проектов, особенно когда они находятся в «запарке». К сожалению, они не всегда отдают себе отчет в том, запарка генерирует еще большую запарку.
Суть работы почтальонов сводится к тому, чтобы не читая и не разбираясь, просто переслать письмо клиента одному из исполнителей. Исполнителю нужно самому:
- понять суть запроса
- проверить, действительно ли всё так плохо, как пишет клиент
- попробовать всё воспроизвести
- затем, на выбор, ответить менеджеру либо «не нашел ошибки», либо «исправил», либо «у меня всё работает» (причем не важно, что именно работает).
Если менеджер не проверит еще и работу исполнителя, и просто форварднет реакцию исполнителя клиенту (вариант «исправил»), то это вообще катастрофа: клиент явно расстроится от того, что его не поняли, поняли не правильно, или сделали то, что не надо было, а то и вовсе ничего не сделали.
3) Продюсеры
Придумывают для клиентов всякие штуки и контролируют их реализацию на всех этапах работы. Всё формулирование задач и их приоритетность координирует именно продюсер. На мой взгляд, продюсер – это консультант, вышедший из «производства»: он знает технологии, их применение, все этапы разработки – причем, до нюансов, и в состоянии подобрать исполнителей на проект (или наделен полномочиями выбирать подходящих людей для решения задач клиента).
Такие менеджеры чаще добиваются блестящих с точки зрения функциональности, красоты и работоспособности результатов, но у них есть один мощный недостаток: они редко отслеживают фактические расходы (то есть в них административно-бюрократический навык обычно хуже всего развит). То есть эти люди ориентированы на результат фактический, а не финансовый. В идеальном случае они могут придумать всё так, чтобы уложиться в половину сметы или вовремя остановиться (ведь нет пределов совершенству, на которое они ориентированы) – тогда это самый бесценный менеджер как для компании, так и для клиента. В таких ребят чаще всего перерастают специалисты, создавшие собственный бизнес, и лично (кровно) зависимые от своих клиентов, за счет которых они живут.
Кстати, продюсером может стать любой специалист компании — и диайнер, и технолог, и программист.
4) Менеджеры клиентов
Еще же есть менеджеры клиентов — ведь большинство из наших компаний не ограничивается созданием сайтов (еще есть фирменные стили, приложения для мобильных устройств, полиграфия, реклама всякая, и так далее). Чаще всего бывает так, что:
А) требуется оказание комплекса услуг прямо сейчас и
Б) много разных услуг могут быть оказаны не сразу, а на протяжении, скажем, двух лет.
Первый вариант часто очень привлекательный, но фактически мало когда востребованный. Второй встречается чаще, но если менеджер не дышит с клиентом в унисон, и не знает – чем тот живет, то часто весь объем работ упускается, и дальше еще двух-трех услуг дело не заходит. Чтобы клиентов не терять, логично предлагать им востребованные услуги с упреждением, ведь часто это весьма прогнозируемые события. При этом часто так случается, что на стороне клиента иногда даже не догадываются о том, что услуга для них востребована (то, что у вас написано на сайте, не всегда очевидно заказчикам, а если делать персональные предложения, то становится даже иногда очевидным – правда, задним числом; менеджеру клиента подготовить хорошее персональное предложение проще – бывает достаточно встретиться или даже просто позвонить).
5) Фрилансерам тоже приходится выступать собственными менеджерами
Фрилансеры-специалисты тоже выступают в роли менеджеров проектов на своих локальных задачах (локальные задачи для них являются проектами сами по себе). Казалось бы, это – очень классно: быть самому себе менеджером. Но многие фрилансеры тоже предпочитают общаться с заказчиками через менеджеров – потому что они фильтруют задачи и могут помочь отличить ненужную прихоть от реального бага или заблаговременно растолковать клиенту, что это такая полезная фича.
Сначала я фрилансеров рассматривал просто для статистики, а затем в голову пришла мысль о том, что лучшие фрилансеры по сути своей являются еще и менеджерами клиентов (см. п. 4).
Идеальный менеджер в моем понимании
Лично я считаю, что идеальный менеджер – это сплав продюсера и менеджера клиентов. Новых клиентов найти сложно и работе предшествует большая подготовка, притирка. А со старыми работать в этом смысле проще и надежнее, особенно когда можешь вместе с клиентами придумывать новые штуки и всячески развивать и поддерживать их проекты. Деньги поступают гарантированно (или с известными и предсказуемыми задержками), меньше притирок и придирок, глубже погружение в проекты.
Но все люди – люди, и время от времени кочуют из одного типа менеджера в другого, в зависимости от специфики работы организации, клиентов и личных навыков (которые они могут развивать). Обычно мы исходим из того, что умеет человек и что у него лучше всего получается, и то отдаем ему в работу то, с чем он лучше всего справится и что принесет большую пользу компании. Это хорошо работает в небольших или очень крупных компаниях, где либо никакой унификации действий не требуется по причине малочисленности коллектива, либо всё уже отработано и зафиксировано в виде стандартов и бизнес-процессов, к которым сотрудник привыкает с первых дней работы (а то еще и на этапе собеседования на себе всё это чувствует).
В средних компаниях, человек по 70-100, личностный фактор еще очень силен и заметен, но уже очень сильно требуются какие-то стандарты разработки и взаимодействия между отделами. В случае с рекламным агентством, в котором отдельно — коммерческий отдел, медиа-отдел, веб-студия, SEO и поддержка, эти взаимоотношения еще важнее: во-первых, желательно избегать дублирования менеджеров (например, есть менеджеры веб-студии и коммерческие менеджеры могут отчасти дублировать друг друга, потому что общаются с клиентами), во-вторых, грань между менеджером проекта (веб-сайта, например) и менеджером клиента постепенно стирается (и туда же присовокупляется «администратор» и «коммерческий менеджер»). И как раз в средних компаниях вопрос определения базовых задач менеджеров стоит очень остро.
Вопрос об идеальном менеджере для меня возник не случайно: нашей компании как раз нужен такой сотрудник. Чтобы составить текст вакансии, мне пришлось перебрать в голове кучу ситуаций и знакомых, коллег и клиентов, чтобы понять, что же требуется от человека. Так получилась условная классификация, которую я предложил в начале поста. Но я уверен в том, что ситуаций и людей гораздо больше, и наверняка у сообщества есть интересные примеры и практики – поэтому посчитал не лишним поделиться мыслями.
(Если кому интересно, как я сформулировал вакансию, до обсуждения на «Хабре», можете посмотреть её описание на сайте студии.)
Ну и самим менеджерам проектов это дело наверняка пригодится — чтобы определиться с развитием своей карьеры.
Вопросы, которые хотелось бы обсудить с коллегами
Чем менеджеры проектов, по сути своей, отличаются от коммерческих менеджеров – только тем, что не ищут новых клиентов компании? Специализацией? Но ведь для успешности продажи нужно как минимум хорошо владеть предметом, иначе есть риск того, что клиент окажется более осведомленным в работе, так что разница в специализации – в идеальном случае – становится весьма эфемерной. Поделитесь своими практиками, уверен, многим будет интересно.
Сколько каких проектов может вести менеджер одновременно? А если это менеджер клиентов – то сколько клиентов может параллельно вести один менеджер?
Что делать в случае с технической поддержкой более сложной, чем публикация данных (каталогов, картинок и т.д.), когда требуется доработка функционала? Плодить еще одного менеджера в отделе технической поддержки, или возвращать из поддержки задачу разработчикам? Ответ кажется очевидным, но поддержка должна работать всегда, а менеджеры могут оказаться загруженными другими проектами, и клиент сойдет с ума от ожидания реакции или от того, что ему придется работать с другим менеджером. Так что Капитан Очевидность как бы отдыхает.
