С чего начать свой бизнес?
Наверняка многие программисты ответят, что с хорошего кода и идеи, менеджеры — идеи и бизнес-плана, художники — вдохновения и т.д. Мнений, как видите, много, но на самом деле самым верным решением будет построение бизнес-модели (возражения приветствуются, но, желательно, на своем примере и после прочтения поста до конца).
Методик масса, лично я считаю наиболее полезной Business ModelCanvas, но не настаиваю. Всем, кто только начинает свой бизнес, рекомендую попробовать заполнить canvas, а всем, кто уже вовсю работает, и может быть даже зарабатывает, предлагаю проверить свою бизнес-модель с помощью восьми вопросов от Алекса Остервальдера.
Разумеется, единственными важными судьями вашей бизнес-модели являются потребители! Однако долгосрочное конкурентное преимущество модели можно повысить, оценив ее дизайн с помощью пары вопросов, которые выходят далеко за рамки обычного восприятия продуктов и сегментов рынка.
Предлагаю набросать существующую бизнес-модель или модель стартапа с помощью приведенного ниже инструмента Business Model Canvas (можно использовать другие методики или просто посмотреть на механизм получения прибыли в своем бизнесе) и затем приступить к оценке ее конструкции.
Основы
Каждая бизнес-модель имеет в своей основе продукт и (или) услугу, сконцентрированные на задаче, которую предстоит решить клиенту. Я называю это предлагаемые преимущества. Поэтому прежде чем оценивать свою бизнес-модель в целом, задайте себе основные вопросы, касающиеся предлагаемых преимуществ и потребительских сегментов, на которые вы нацелены.
• Во-первых, спросите себя, насколько хорошо предлагаемые преимущества помогают целевому потребителю решить задачу. Например, если пользователь пытается найти в поисковике и приобрести самые последние кроссовки Nike, мерой успеха станет то, насколько поисковик помог пользователю справиться с данной задачей.
• Во-вторых, спросите себя, сколько существует людей или компаний с похожей задачей. Это поможет вам узнать размер рынка.
• В-третьих, спросите себя, насколько важна данная задача для потребителя и есть ли у него в действительности средства, которые он может потратить на эту задачу.
Это что касается основ. Однако даже величайшие продукты переживают тяжелые времена, прежде чем получат долгосрочное конкурентное преимущество. Вот почему нужно переключиться с подхода, ориентированного на чисто продукт/рыночные сегменты, на более целостный подход с бизнес-моделью. Ниже приведены восемь вопросов для оценки конструкции бизнес-модели. Оцените эффективность своей бизнес-модели по 10-бальной шкале (0 – плохо, 10 – отлично) по каждому вопросу.
1. Насколько затраты, сопряженные со сменой поставщика, препятствуют оттоку потребителей?
Время, усилия или средства, которые потребитель вынужден тратить на переключение от одного поставщика продукта или услуги к другому, называются «затратами на переключение». Чем выше такие затраты, тем больше вероятность, что потребитель будет придерживаться одной и той же компании, вместо того чтобы переключаться на продукты или услуги конкурента.
Отличным примером учета затрат, сопряженных со сменой поставщика, в бизнес-модели является представление iPod компанией Apple в 2001 г. Вы помните, как Стив Джобс известил о своем новом продукте броской фразой «тысяча песен в кармане»? Это был не просто новый продукт, предназначенный для хранения. Это была стратегия бизнес-модели, призванная заставить потребителей скопировать всю свою музыку в iTunes и свой iPod, что еще больше усложнит их переход к цифровым музыкальным плеерам конкурентов. Во времена, когда нечто большее, чем предпочтения того или иного бренда не давало людям переходить с одного плеера на другой, это был умный шаг, который заложил основу последующего укрепления положения Apple в области музыкальных и последующих новинок.
2. Насколько масштабируема ваша бизнес-модель?
Масштабируемость показывает насколько легко можно расширить бизнес-модель без соответствующего увеличения базовой стоимости. Разумеется, бизнес-модели, опирающиеся на программные и сетевые продукты, естественно, лучше масштабируются, чем модели, опирающиеся на реальные продукты, но даже между цифровыми бизнес-моделями существуют большие различия.
Впечатляющим примером масштабируемости является Facebook. Силами всего лишь пары тысяч инженеров они создают ценность для сотен миллионов пользователей. Всего лишь несколько компаний в мире имеют подобное соотношение пользователей к одному работнику. Компания, которой удалось еще дальше отодвинуть границы, — социальная игорная компания Zynga. Создав такие игры, как Farmville или Cityville в крупнейшей мировой социальной сети Facebook, они смогли извлечь пользу из радиуса действия (и масштаба) Facebook, при этом им не пришлось строить его самостоятельно.
Урок по масштабируемости, быстро усвоила компания одноранговых коммуникаций Skype в первые годы развития. Их отношения с потребителями рухнули под весом большого количества, когда они принимали десять тысяч пользователей ежедневно. Им пришлось быстро адаптировать бизнес-модель, чтобы стать более масштабируемыми.
3. Приносит ли Ваша бизнес-модель регулярный доход?
Регулярные доходы можно объяснить на простом примере. Доходы от продажи газеты в киосках называются сдельными, а доходы с подписки называются регулярными. Регулярные доходы имеют два основных преимущества. Во-первых, вы несете расходы на продажу всего один раз, получая регулярный доход. Во-вторых, регулярные доходы дают лучшее представление о том, сколько вы заработаете в будущем.
Прекрасным примером регулярных доходов является компания Redhat, которая предоставляет открытые программные средства и оказывает поддержку предприятиям по продолжительной подписке. В этой модели клиенты не платят за новые версии программных продуктов, поскольку они постоянно обновляются. В мире программного обеспечения как услуги (Software as a Service, Saas) такой тип подписки стал нормой. Однако Микрософт все еще продает большинство программных продуктов в виде лицензий для каждого крупного релиза.
Но есть еще один аспект регулярных доходов, которые являются дополнительными доходами, вызванными изначальными продажами. Например, когда покупаешь принтер, продолжаешь тратить деньги на картриджи, или когда покупаешь игровую приставку, продолжишь тратить деньги на игры. Или посмотрим на Apple. Наряду с тем, что большинство их доходов приходится на продажу аппаратных продуктов, регулярные доходы с контента и приложений продолжают неуклонно расти.
4. Вы зарабатываете, прежде чем тратить?
Это само собой разумеется. Чем больше вы можете заработать перед тратой, тем лучше.
Компания Dell первой запустила эту модель в области производства компьютерных аппаратных средств. Приступая к сборке сразу после размещения заказа и оплаты, они смогли избежать ужасной амортизации товарных запасов в сфере аппаратных средств. Результаты показывают насколько действенно сначала заработать, а уже потом потратить.
5. Много ли вы заставляете других работать?
Что может быть более действенно, чем заставить других работать, пока вы зарабатываете деньги?
В реальном мире компания IKEA вынуждает нас самих собирать мебель, покупаемую у нее. Мы работаем. Они экономят деньги. В сети Facebook вынуждает нас загружать фото, создавать и участвовать в разговорах и делать отметку “like”. Это реальная ценность Facebook, полностью созданная пользователями, в то время как сам Facebook всего лишь предоставляет платформу. Мы делаем работу. Они зарабатывают высочайшие оценки акций.
Ранее упомянутый Redhat смастерил еще одну умную бизнес-модель, основанную на работе других людей. Их бизнес-модель полностью опирается на программные средства, разрабатываемые сообществом разработчиков открытых программных средств. Это позволило им значительно сократить расходы на разработку и составить достойную конкуренцию более крупным компаниям, таким как Микрософт.
Более паразитирующая бизнес-модель, в которой работу делают другие, это модель, которую практикуют так называемые патентные тролли. В данной модели патенты покупаются с единственным намерением засудить успешные компании и получить от них деньги.
6. В вашу бизнес-модель встроена защита от конкуренции?
Прекрасная бизнес-модель может дать вам более продолжительную защиту от конкуренции, чем просто прекрасный продукт.
Главное конкурентное преимущество компании Apple вытекает скорее из мощной бизнес-модели, чем просто из инновационных продуктов. Компании Samsung, например, легче скопировать iPhone, чем создать экосистему подобно AppStore компании Apple, которая одинаково обслуживает разработчиков и пользователей и владеет сотнями тысяч приложений.
7. Лежит ли в основе вашей бизнес-модели структура расходов, способная меняться с изменением правил игры?
Сокращение затрат требует в бизнесе продолжительной тренировки. Однако некоторые модели идут дальше сокращения затрат, создавая ценность на основе совершенно другой структуры расходов.
Например, Skype обеспечивает звонки и общение почти как обычная телекоммуникационная компания, но бесплатно или по очень низкой стоимости. Они могут это делать, так как их бизнес-модель имеет совершенно другую структуру расходов. В сущности, в основе модели Skype лежит экономика компании, выпускающей программное обеспечение, а в основе модели телекоммуникационного провайдера лежит экономика сетевой компании. Затраты первой идут, в основном, на человеческие ресурсы, а затраты второй охватывают огромные капиталовложения в инфраструктуру.
Аналогично этому один из крупнейших в мире сетевых провайдеров Bharti Airtel существенно модифицировал структуру расходов, избавившись от всей своей сети и информационных технологий. Скупив емкости сети на основе переменных издержек у консорциума производителей сетевого оборудования Ericsson и IBM, теперь они могут предлагать самые низкие цены на мобильную телефонию во всем мире.
Redhat, о которой говорилось ранее, тоже построила бизнес-модель на меняющейся структуре расходов: с умом поставив в основу модели работу других людей.
8. Как работает ваша конструкция бизнес-модели?
Разумеется, ни одна из бизнес-моделей не получит максимальные 10 баллов по каждому из упомянутых вопросов. Некоторые могут даже иметь успех на рынке, вовсе не набрав должного количества баллов. Но задавая себе эти вопросы и получая хорошие баллы хотя бы по некоторым из них, вы, скорее всего, значительно улучшите долгосрочное конкурентное преимущество вашего бизнеса.
