Этот год я провел, работая с корпорациями и государственными органами, которые применяют и адаптируют методические основы рационализации производства.
Одна из интереснейших трудностей с внедрением инноваций, которую я заметил, основана на культуре компании. Тогда как стартапы имеют возможность строить ценности и культуру с нуля, существующие компании, которые хотят запустить (перезапустить) корпоративные инновации, должны обновить существующую и прочно укоренившуюся за прошедшие годы корпоративную культуру. Это довольно непростая задача, но невозможность изменить культуру уничтожает любые попытки компании внедрить инновации.
Инновации в существующей компании – это не просто сумма отличных технологий, основных приобретений и умных людей. Корпоративные инновации требуют культуры, которая бы соответствовала им и поддерживала их. Зачастую это означает внесение изменений в существующую культуру компании. Убеждение работников отказаться от старых ценностей и надежд и принять новые, которые могут повлечь за собой новые трудности.
Зачастую инициативы по корпоративным инновациям начинаются и заканчиваются мандатом заседания совета для генерального директора с последующими напоминаниями работникам, с большим количеством постеров и однодневных воркшопов. Как правило, это создает «театр инноваций», но самих инноваций здесь крайне мало.
Двое консультантов из McKinsey, Терри Дил и Артур Кеннеди, написали книгу под названием «Корпоративная культура: Обряды и ритуалы в корпоративной жизни» (Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life). В ней они отметили, что в каждой компании есть культура – и эта культура вкратце означает «способ того, как все делается в нашей компании». Культура компании включает четыре основных компонента:
• Ценности/убеждения – набор философских принципов по всему, что делает компания, а главное – в чем ее смысл
• Истории/мифы – истории о том, как основатели/работники преодолевали трудности, добивались новых заказов…
• Герои – за что награждают и что отмечают, как стать героем в своей организации?
• Ритуалы – что и как компания празднует?
Это был мой третий стартап, Convergent Technologies, на котором я начал понимать силу корпоративной культуры. Ценности и основные убеждения в работе этого безумного стартапа воплощались во фразе, что мы «морская пехота Силиконовой долины». Если вас никогда не интересовало вступление в ряды морской пехоты, то вы в них и не вступали. Если вам это было интересно (что обычно происходит с 20-летними парнями с повышенным тестостероном), вы старались попасть в них.
К тому моменту, когда я к ним попал, у компании уже был запас историй про то, как они «добивались невозможного» и «самостоятельно внедряли инновации». Здесь в качестве преданий рассказывали о том, как основатели изменили направление с простой сборки компьютера, работающего на одноконтурной плате с новомодным микропроцессором Intel, до продажи полных десктопных станций с операционной системой и офисными приложениями (предшественник ПК) другим компьютерным компаниям. А генеральный директор резко сменил стратегию в процессе презентации перед клиентом, который сначала был «в этом не заинтересован», а потом, на той же встрече, подписал контракт на 45 миллионов.
Каждая последующая сделка с хорошим клиентом праздновалась (сделки стоили десятки миллионов долларов), а продажники чествовались как герои. Когда требовалось какое-либо инженерное вмешательство, чтобы подогнать требования под дорогой заказ (а это почти каждая сделка), инженеры также становились героями. А когда отдел маркетинга ночным перелетом отправлялся на место поддерживать продажи (что бывало часто), мы также были героями.
В конечном итоге, были ритуалы и празднования, которые сопровождали каждый крупный заказ. Звучали колокольчики и гонги. Генеральный директор мог раздавать чеки на 100 долларов и огласить мгновенный бонус в размере 25 тысяч долларов, о котором потом говорили годами. Однажды он даже баллончиком написал предупреждение выпустить новый продукт вовремя на стене главного холла (настолько грубо, что я даже не могу пересказать, но это до сих пор помнится спустя 30 лет).
Несмотря на то, что моя должность, бизнес-карточка и должностные обязанности описывали мои функции, эти неписанные ценности, истории, герои и ритуалы указывали, какого поведения ждут от меня в моей работе.
Часть 2
Одна из интереснейших трудностей с внедрением инноваций, которую я заметил, основана на культуре компании. Тогда как стартапы имеют возможность строить ценности и культуру с нуля, существующие компании, которые хотят запустить (перезапустить) корпоративные инновации, должны обновить существующую и прочно укоренившуюся за прошедшие годы корпоративную культуру. Это довольно непростая задача, но невозможность изменить культуру уничтожает любые попытки компании внедрить инновации.
Корпоративные инновации требуют инновационной культуры
Инновации в существующей компании – это не просто сумма отличных технологий, основных приобретений и умных людей. Корпоративные инновации требуют культуры, которая бы соответствовала им и поддерживала их. Зачастую это означает внесение изменений в существующую культуру компании. Убеждение работников отказаться от старых ценностей и надежд и принять новые, которые могут повлечь за собой новые трудности.
Зачастую инициативы по корпоративным инновациям начинаются и заканчиваются мандатом заседания совета для генерального директора с последующими напоминаниями работникам, с большим количеством постеров и однодневных воркшопов. Как правило, это создает «театр инноваций», но самих инноваций здесь крайне мало.
Двое консультантов из McKinsey, Терри Дил и Артур Кеннеди, написали книгу под названием «Корпоративная культура: Обряды и ритуалы в корпоративной жизни» (Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life). В ней они отметили, что в каждой компании есть культура – и эта культура вкратце означает «способ того, как все делается в нашей компании». Культура компании включает четыре основных компонента:
• Ценности/убеждения – набор философских принципов по всему, что делает компания, а главное – в чем ее смысл
• Истории/мифы – истории о том, как основатели/работники преодолевали трудности, добивались новых заказов…
• Герои – за что награждают и что отмечают, как стать героем в своей организации?
• Ритуалы – что и как компания празднует?
Сила корпоративной культуры
Это был мой третий стартап, Convergent Technologies, на котором я начал понимать силу корпоративной культуры. Ценности и основные убеждения в работе этого безумного стартапа воплощались во фразе, что мы «морская пехота Силиконовой долины». Если вас никогда не интересовало вступление в ряды морской пехоты, то вы в них и не вступали. Если вам это было интересно (что обычно происходит с 20-летними парнями с повышенным тестостероном), вы старались попасть в них.
К тому моменту, когда я к ним попал, у компании уже был запас историй про то, как они «добивались невозможного» и «самостоятельно внедряли инновации». Здесь в качестве преданий рассказывали о том, как основатели изменили направление с простой сборки компьютера, работающего на одноконтурной плате с новомодным микропроцессором Intel, до продажи полных десктопных станций с операционной системой и офисными приложениями (предшественник ПК) другим компьютерным компаниям. А генеральный директор резко сменил стратегию в процессе презентации перед клиентом, который сначала был «в этом не заинтересован», а потом, на той же встрече, подписал контракт на 45 миллионов.
Каждая последующая сделка с хорошим клиентом праздновалась (сделки стоили десятки миллионов долларов), а продажники чествовались как герои. Когда требовалось какое-либо инженерное вмешательство, чтобы подогнать требования под дорогой заказ (а это почти каждая сделка), инженеры также становились героями. А когда отдел маркетинга ночным перелетом отправлялся на место поддерживать продажи (что бывало часто), мы также были героями.
В конечном итоге, были ритуалы и празднования, которые сопровождали каждый крупный заказ. Звучали колокольчики и гонги. Генеральный директор мог раздавать чеки на 100 долларов и огласить мгновенный бонус в размере 25 тысяч долларов, о котором потом говорили годами. Однажды он даже баллончиком написал предупреждение выпустить новый продукт вовремя на стене главного холла (настолько грубо, что я даже не могу пересказать, но это до сих пор помнится спустя 30 лет).
Несмотря на то, что моя должность, бизнес-карточка и должностные обязанности описывали мои функции, эти неписанные ценности, истории, герои и ритуалы указывали, какого поведения ждут от меня в моей работе.
Часть 2
Платежные решения Paysto для читателей Мегамозг:
→ Получите оплату банковской картой прямо сейчас. Без сайта, ИП и ООО.
→ Принимайте оплату от компаний через Интернет. Без сайта, ИП и ООО.
→ Приём платежей от компаний для Вашего сайта. С документооборотом и обменом оригиналами.
→ Автоматизация продаж и обслуживание сделок с юр.лицами. Без посредника в расчетах.
→ Принимайте оплату от компаний через Интернет. Без сайта, ИП и ООО.
→ Приём платежей от компаний для Вашего сайта. С документооборотом и обменом оригиналами.
→ Автоматизация продаж и обслуживание сделок с юр.лицами. Без посредника в расчетах.
