Привет, Хабр!
После того, как несколько моих коллег независимо друг от друга прислали линк к этой статье, мне подумалось, что, возможно, она будет полезна и для тех, кто не говорит по-немецки. Посему предлагаю Вашему вниманию перевод статьи из немецкой версии журнала CIO от 30 декабря 2019.
Ваш,
m_OO_m
Десять причин, почему большие проекты по внедрению ERP регулярно заходят в тупик. Спойлер: Система планирования предприятием тут ни при чём.
LIDL, Почта Германии (Deutsche Post), Немецкий Банк (Deutsche Bank) и Отто: список проваленных проектов по внедрению SAP в больших немецких концернах можно продолжать долго. Шеф Liqui Moly Эрнст Прост (Ernst Prost) выразился по поводу провала проекта по внедрению Microsoft AX на своем предприятии следующим образом: «Это хуже, чем Брексит, Трамп и торговые войны» — возмущался он во Всеобщей Франкфуртской Газете (Frankfurter Allgemeine Zeitung) 10.07.2019. То есть, не играет роли, о какой ERP системе идет речь – не она, в первую очередь, виновата в возникших проблемах. Гораздо более вероятно, что проект по внедрению Системы Управления Предприятием провалился из-за одной из следующих причин…
Нет ключевых пользователей (Key User) и экспертов по процессам, или их нужно сперва подготовить и ознакомить их с новой задачей и связанной с этим ответственностью. Нередко необходимо сперва прояснить, что это вообще за роли и какая их миссия. На это требуется немало времени, и его надо потратить – в идеале – до начала проекта, а не по ходу. Поскольку в этом случае, вообще-то, будет уже поздно. Если проект начат, времени на обучение членов команды уже нет, нельзя терять время.
Кроме этого, необходимо держать в курсе руководителей различных отделов предприятия. Они должны знать, в какой мере сотрудники, участвующие в проекте по внедрению ERP, задействованы в этом проекте, заняты они там на 100% или как варьируют их затраты времени. Одним из вариантов может быть: 80% в начале проекта в фазе создания концепта, потом 50% в процессе внедрения и 100% для тестов и начала работы. Важно, чтобы по этому пункту всем было всё ясно, так как часто возникают конфликты или непонимание между проектной командой и подразделениями в отношении затрат времени.
Несмотря на то, что теоретическая информация по управлению проектами в наши дни, как правило, на фирме есть, часто сложности возникают в общении с (топ-)менеджерами. Нередко не хватает «взрослости», а вместе с ней – смелости и открытости, способности признавать ошибки и докладывать о трудностях на ранней стадии их возникновения. Есть разные причины сокрытия проблем, одна из них – понятная, но не способствующая достижению цели – руководитель проекта видит возможность продвижения по карьерной лестнице. Никто не хочет попасть в немилость в этой ситуации. Как всегда, верно высказывание «шила в мешке не утаишь». Возможно, есть смысл воспользоваться услугами тренера для руководителей проектами.
Это – классика, которая приводит к задержкам, росту сложности и стоимости. Что делать, если пользователь знает только один способ работы – тот, которым он пользовался до этого – и хочет оставить всё без изменений? Стандартное обоснование: процесс представляет собой особенность данного предприятия (без которой фирма бы никогда не выросла до таких масштабов) и изменение этой процедуры несет в себе риск, что всё остановится.
С другой стороны: если придерживаться стандарта и не обращать внимания на пожелания пользователей, возникает сопротивление, которое может привести к намеренному препятствованию внедрению ERP. Здесь важно проявить чуткость, качества хорошего руководителя, и иметь отлаженный процесс внесения изменений в проект (Change Management). Руководители таких сотрудников должны понимать, что это их ответственность, занять правильную позицию и однозначно прояснить, что предпринять, и что эти изменения означают для данного пользователя.
Пользователям не хватает времени, чтобы достаточно глубоко познакомиться с новой системой, или они не в состоянии отработать тестовые сценарии. Каталоги тестов часто не существуют вообще или в них отсутствуют важные функции ПО. Это приводит к тому, что ошибки остаются незамеченными или – даже если их находят – на них не обращают внимание. Результаты тестов часто не фиксируются, так как это занимает время. В результате необходимый функционал отсутствует при вводе систему в эксплуатацию.
Эти, казалось бы, мелочи, которые таким образом исчезают из поля зрения, могут оказывать огромное влияние на процесс в целом. Так, например, возможны ошибки при отгрузке товара из-за пропусков в бизнес-процессе. Чтобы избежать подобных ошибок, важно, не взирая на высокую сложность ERP проектов, не терять из виду мелкие детали.
Процесс обучения (сотрудников – прим. перев) – идеальная сцена для всякого рода драм. Начнем хотя бы с расходом, которые при высокой потребности в обучении персонала могут быстро стать просто заоблачными. Планирование и координация обучения несколько сотен пользователей так же занимает время, как и сам процесс обучения. Где его взять, это время? И что делать, если обучение не приводит к желаемому результату – способность пользователей эффективно работать с новой системой? Эти вопросы часто остаются без внимания.
Становится видно, насколько важно своевременное планирование и обмен информацией о тренинге – прежде всего потому, что руководители должны понять, что их подчиненные во время обучения не смогут выполнять свои обычные обязанности. Мораль: кто вовремя заботился о координации обучения, лучше спит по ночам.
Мастер-данные нередко приводят к трагедии. Качество мастер-данных часто оказывается на несколько порядков ниже ожиданий. В худшем случае их нет вообще или они влачат свое существование в офисных программах или старой системе управления предприятием. Неполные, устаревшие данные чреваты наличием дубликатов, нескольких версий, и только усугубляют хаос. Большую часть мастер-данных для нового ERP приходится генерировать с ноля, потому что их нет вообще.
Если до сих пор должности ответственного за мастер-данные на фирме не было, ключевым пользователям придется очень интенсивно заняться этой темой, и в результате у них будет меньше времени на их непосредственные задачи. Вывод: жизненно важно заняться вопросом организации мастер-данных на очень ранней стадии, лучше всего до начала проекта. Должно быть четко установлено, кто в ответе за мастер-данные. Поскольку эту работу не особенно любят, найти хороших людей на такую должность непросто. Однако они играют решающую роль в успехе всего проекта.
Стратегия внедрения не рассматривается достаточно детально, и отдельные сценарии не проверяются на наличие рисков. Часто это приводит к внедрению по принципу «большого взрыва» (запускаем все процессы сразу – прим. перев.), что в худшем случае приводит к параличу предприятия. Возможно, более умное решение — запускать новую систему по частям. Такой сценарий, правда, опасен более сложной архитектурой и необходимостью создания интерфейсов к старой системе, но одно из двух зол придется выбрать. Как бы то ни было, недобросовестный анализ ситуации и непродуманные действия приводят к стратегии внедрения, которую при ближайшем рассмотрении даже назвать так язык не поворачивается.
Приоритеты меняются. Проект по внедрению ERP может быстро сползти до 2го или 3го уровня важности, если, например, появляется новый или уходит большой клиент или поставщик, или предприятие расширяется посредством покупки новой фирмы. Такое событие моментально отвлекает от проекта, и внедрение ERP попадает в «долгий ящик» как у топ-менеджмента, так и у ключевых пользователей. Это приводит, понятное дело, к задержке, которую отказываются признавать как факт. Проект требуют продолжить «параллельно» — как правило, это заканчивается плохо.
Задержки подобного рода несут с собой еще один недостаток: всем участникам придется «возвращаться» назад в проект, что, как правило, не добавляет мотивации. Топ-менеджмент должен понимать, что смещение приоритетов сильно влияет на результаты проекта. Ресурсы нельзя просто так перебрасывать на другие задачи. Вместо этого руководству – в интересах фирмы – следует проявить мудрость и особую осторожность.
Так называемый «Change-компонент» проекта очень часто недооценивают. Нередко внедрение ERP попадает под разряд «IT-проектов». Это ошибка, поскольку проект требует участия всей организации, ведь речь идет о внедрении – частично – абсолютно новых процессов и процедур. В результате, у сотрудников могут радикально измениться задачи и роли. В худшем случае, работы у них не будет вовсе – что тогда? Об этих сценариях нужно говорить. Здесь задействованы не только руководство и тренеры (Coaching), но и профсоюз, который также необходимо вовремя подключить к обсуждению.
Ну и последний пункт: к сожалению, часто отсутствует видимое окончание проекта с передачей ответственности в отделы, подписями топ-менеджмента и согласованного списка недоделок. Только из такого документа становится понятно, что проект завершен, в каком состоянии он находился на момент передачи в эксплуатацию, что еще предстоит сделать и кто за это отвечает. Эти задачи уже не относятся к проекту, за них отвечают отделы. Руководитель и члены проекта возвращаются в свои отделы – или получают новые задачи.
Их этих десяти пунктов становится очень четко понятно, что внедрение ERP – не проект отдела информационных технологий, это задача для всей организации. Если такой проект проваливается, то виновата не система, а то, что происходит вокруг нее в контексте названных десяти пунктов.
Желаю Вам обратить внимание на эти моменты до начала проекта, в результате Вы получите солидную основу для успешного его выполнения. Ведь важно хорошо и правильно подготовиться, а также иметь глобальное видение такого проекта. Только оно придает проекту смысл, а вместе с ним появляется и мотивация пройти через все трудности и довести дело до успешного Go Live.
После того, как несколько моих коллег независимо друг от друга прислали линк к этой статье, мне подумалось, что, возможно, она будет полезна и для тех, кто не говорит по-немецки. Посему предлагаю Вашему вниманию перевод статьи из немецкой версии журнала CIO от 30 декабря 2019.
Ваш,
m_OO_m
Десять причин, почему большие проекты по внедрению ERP регулярно заходят в тупик. Спойлер: Система планирования предприятием тут ни при чём.
LIDL, Почта Германии (Deutsche Post), Немецкий Банк (Deutsche Bank) и Отто: список проваленных проектов по внедрению SAP в больших немецких концернах можно продолжать долго. Шеф Liqui Moly Эрнст Прост (Ernst Prost) выразился по поводу провала проекта по внедрению Microsoft AX на своем предприятии следующим образом: «Это хуже, чем Брексит, Трамп и торговые войны» — возмущался он во Всеобщей Франкфуртской Газете (Frankfurter Allgemeine Zeitung) 10.07.2019. То есть, не играет роли, о какой ERP системе идет речь – не она, в первую очередь, виновата в возникших проблемах. Гораздо более вероятно, что проект по внедрению Системы Управления Предприятием провалился из-за одной из следующих причин…
1. Нехватка персонала
Нет ключевых пользователей (Key User) и экспертов по процессам, или их нужно сперва подготовить и ознакомить их с новой задачей и связанной с этим ответственностью. Нередко необходимо сперва прояснить, что это вообще за роли и какая их миссия. На это требуется немало времени, и его надо потратить – в идеале – до начала проекта, а не по ходу. Поскольку в этом случае, вообще-то, будет уже поздно. Если проект начат, времени на обучение членов команды уже нет, нельзя терять время.
Кроме этого, необходимо держать в курсе руководителей различных отделов предприятия. Они должны знать, в какой мере сотрудники, участвующие в проекте по внедрению ERP, задействованы в этом проекте, заняты они там на 100% или как варьируют их затраты времени. Одним из вариантов может быть: 80% в начале проекта в фазе создания концепта, потом 50% в процессе внедрения и 100% для тестов и начала работы. Важно, чтобы по этому пункту всем было всё ясно, так как часто возникают конфликты или непонимание между проектной командой и подразделениями в отношении затрат времени.
2. На фирме не хватает проектного ноу-хау
Несмотря на то, что теоретическая информация по управлению проектами в наши дни, как правило, на фирме есть, часто сложности возникают в общении с (топ-)менеджерами. Нередко не хватает «взрослости», а вместе с ней – смелости и открытости, способности признавать ошибки и докладывать о трудностях на ранней стадии их возникновения. Есть разные причины сокрытия проблем, одна из них – понятная, но не способствующая достижению цели – руководитель проекта видит возможность продвижения по карьерной лестнице. Никто не хочет попасть в немилость в этой ситуации. Как всегда, верно высказывание «шила в мешке не утаишь». Возможно, есть смысл воспользоваться услугами тренера для руководителей проектами.
3. Пользователи требуют изменений, вместо того, чтобы придерживаться стандарта
Это – классика, которая приводит к задержкам, росту сложности и стоимости. Что делать, если пользователь знает только один способ работы – тот, которым он пользовался до этого – и хочет оставить всё без изменений? Стандартное обоснование: процесс представляет собой особенность данного предприятия (без которой фирма бы никогда не выросла до таких масштабов) и изменение этой процедуры несет в себе риск, что всё остановится.
С другой стороны: если придерживаться стандарта и не обращать внимания на пожелания пользователей, возникает сопротивление, которое может привести к намеренному препятствованию внедрению ERP. Здесь важно проявить чуткость, качества хорошего руководителя, и иметь отлаженный процесс внесения изменений в проект (Change Management). Руководители таких сотрудников должны понимать, что это их ответственность, занять правильную позицию и однозначно прояснить, что предпринять, и что эти изменения означают для данного пользователя.
4. Планирование тестов исключительно важно
Пользователям не хватает времени, чтобы достаточно глубоко познакомиться с новой системой, или они не в состоянии отработать тестовые сценарии. Каталоги тестов часто не существуют вообще или в них отсутствуют важные функции ПО. Это приводит к тому, что ошибки остаются незамеченными или – даже если их находят – на них не обращают внимание. Результаты тестов часто не фиксируются, так как это занимает время. В результате необходимый функционал отсутствует при вводе систему в эксплуатацию.
Эти, казалось бы, мелочи, которые таким образом исчезают из поля зрения, могут оказывать огромное влияние на процесс в целом. Так, например, возможны ошибки при отгрузке товара из-за пропусков в бизнес-процессе. Чтобы избежать подобных ошибок, важно, не взирая на высокую сложность ERP проектов, не терять из виду мелкие детали.
5. Обучение
Процесс обучения (сотрудников – прим. перев) – идеальная сцена для всякого рода драм. Начнем хотя бы с расходом, которые при высокой потребности в обучении персонала могут быстро стать просто заоблачными. Планирование и координация обучения несколько сотен пользователей так же занимает время, как и сам процесс обучения. Где его взять, это время? И что делать, если обучение не приводит к желаемому результату – способность пользователей эффективно работать с новой системой? Эти вопросы часто остаются без внимания.
Становится видно, насколько важно своевременное планирование и обмен информацией о тренинге – прежде всего потому, что руководители должны понять, что их подчиненные во время обучения не смогут выполнять свои обычные обязанности. Мораль: кто вовремя заботился о координации обучения, лучше спит по ночам.
6. Мастер-данные (Stammdaten)
Мастер-данные нередко приводят к трагедии. Качество мастер-данных часто оказывается на несколько порядков ниже ожиданий. В худшем случае их нет вообще или они влачат свое существование в офисных программах или старой системе управления предприятием. Неполные, устаревшие данные чреваты наличием дубликатов, нескольких версий, и только усугубляют хаос. Большую часть мастер-данных для нового ERP приходится генерировать с ноля, потому что их нет вообще.
Если до сих пор должности ответственного за мастер-данные на фирме не было, ключевым пользователям придется очень интенсивно заняться этой темой, и в результате у них будет меньше времени на их непосредственные задачи. Вывод: жизненно важно заняться вопросом организации мастер-данных на очень ранней стадии, лучше всего до начала проекта. Должно быть четко установлено, кто в ответе за мастер-данные. Поскольку эту работу не особенно любят, найти хороших людей на такую должность непросто. Однако они играют решающую роль в успехе всего проекта.
7. Стратегия внедрения ERP-системы
Стратегия внедрения не рассматривается достаточно детально, и отдельные сценарии не проверяются на наличие рисков. Часто это приводит к внедрению по принципу «большого взрыва» (запускаем все процессы сразу – прим. перев.), что в худшем случае приводит к параличу предприятия. Возможно, более умное решение — запускать новую систему по частям. Такой сценарий, правда, опасен более сложной архитектурой и необходимостью создания интерфейсов к старой системе, но одно из двух зол придется выбрать. Как бы то ни было, недобросовестный анализ ситуации и непродуманные действия приводят к стратегии внедрения, которую при ближайшем рассмотрении даже назвать так язык не поворачивается.
8. Приоритеты
Приоритеты меняются. Проект по внедрению ERP может быстро сползти до 2го или 3го уровня важности, если, например, появляется новый или уходит большой клиент или поставщик, или предприятие расширяется посредством покупки новой фирмы. Такое событие моментально отвлекает от проекта, и внедрение ERP попадает в «долгий ящик» как у топ-менеджмента, так и у ключевых пользователей. Это приводит, понятное дело, к задержке, которую отказываются признавать как факт. Проект требуют продолжить «параллельно» — как правило, это заканчивается плохо.
Задержки подобного рода несут с собой еще один недостаток: всем участникам придется «возвращаться» назад в проект, что, как правило, не добавляет мотивации. Топ-менеджмент должен понимать, что смещение приоритетов сильно влияет на результаты проекта. Ресурсы нельзя просто так перебрасывать на другие задачи. Вместо этого руководству – в интересах фирмы – следует проявить мудрость и особую осторожность.
9. Процесс внесения изменений
Так называемый «Change-компонент» проекта очень часто недооценивают. Нередко внедрение ERP попадает под разряд «IT-проектов». Это ошибка, поскольку проект требует участия всей организации, ведь речь идет о внедрении – частично – абсолютно новых процессов и процедур. В результате, у сотрудников могут радикально измениться задачи и роли. В худшем случае, работы у них не будет вовсе – что тогда? Об этих сценариях нужно говорить. Здесь задействованы не только руководство и тренеры (Coaching), но и профсоюз, который также необходимо вовремя подключить к обсуждению.
10. Статус проекта
Ну и последний пункт: к сожалению, часто отсутствует видимое окончание проекта с передачей ответственности в отделы, подписями топ-менеджмента и согласованного списка недоделок. Только из такого документа становится понятно, что проект завершен, в каком состоянии он находился на момент передачи в эксплуатацию, что еще предстоит сделать и кто за это отвечает. Эти задачи уже не относятся к проекту, за них отвечают отделы. Руководитель и члены проекта возвращаются в свои отделы – или получают новые задачи.
Вывод
Их этих десяти пунктов становится очень четко понятно, что внедрение ERP – не проект отдела информационных технологий, это задача для всей организации. Если такой проект проваливается, то виновата не система, а то, что происходит вокруг нее в контексте названных десяти пунктов.
Желаю Вам обратить внимание на эти моменты до начала проекта, в результате Вы получите солидную основу для успешного его выполнения. Ведь важно хорошо и правильно подготовиться, а также иметь глобальное видение такого проекта. Только оно придает проекту смысл, а вместе с ним появляется и мотивация пройти через все трудности и довести дело до успешного Go Live.