Легко поверить клиентам, когда они просят нас, дизайнеров, дать им рекомендации. Мы верим, что они любят нас за мудрость, знания и опыт. Они ждут нашего совета. И мы любим им советовать. Они хотят делать правильно и мы знаем, как помочь. И правда, что плохого в наших рекомендациях? Они хотят их получать. Мы хотим их давать. Почему же нам не стоит этого делать?
Все просто: рекомендации не работают. Результат выглядит плохо. Клиенты теряют веру в наши способности. И дизайн не становится лучше. Наше исследование показывает, что лучшие команды разработчиков не дают рекомендаций. Вместо этого они используют экспериментальный подход.
Пациент сгибая-разгибая руку: "Доктор, доктор! Мне больно, когда я так делаю."
Доктор, осматривая пациента: "Хм. Ладно, как врач, рекомендую вам так не делать."
Легкий путь
Давать рекомендации — это легкий путь. Вы говорите, "Сделайте так. Измените это." и умываете руки. Если они так не делают, значит они идиоты. В идеале, они должны следовать вашим рекомендациям и улучшить свой дизайн. Однако, это лишь один вариант развития событий из четырех возможных.
| Они следуют рекомендациям и дизайн становится лучше. | Они не следуют рекомендациям и дизайн становится лучше. |
| Они следуют рекомендациям, но ситуация с дизайном не становится лучше, или же ухудшается | Они не следуют рекомендациям и ситуация с дизайном не становится лучше, или же ухудшается |
Что случится, если они будут следовать нашим рекомендациям и это не поможет улучшить дизайн? Что случится, если они не будут следовать рекомендациям — сделают все по своему, а их дизайн все же станет лучше? В любом из этих случаев, вам будет тяжело, в дальнейшем, продолжить работу с этим клиентом.
Внесение изменений требует ресурсов. Если нет улучшений, значит компания зря потратила энергию, время и деньги. Думали ли мы о таком возможном итоге, когда давали рекомендации?
Сыграем в “Поставь свою зарплату на кон”?
У Меган Еде (специалиста в области исследования взаимодействия и юзабилити (Symantec, PayPal(eBay), Wells Fargo Bank) ) есть для себя и своей команды одно простое правило. Сотрудник может дать рекомендацию лишь в том случае, если готов поставить свою годовую зарплату на то, что дизайн клиента станет лучше.
Сможете ли вы поступить так, как Меган, выдавая очередную порцию своих рекомендаций? Возьмите чековую книжку, в чеке укажите сумму вашего годового дохода за вычетом налогов, и отправьте чек клиенту с примечанием, что он сможет его обналичить в том случае, если ваши рекомендации не сработают. Насколько теперь вы уверены в собственных рекомендациях?
Экспериментальный подход
Экспериментальный подходПроведя исследование, мы выяснили, что типичная рекомендация выглядит следующим образом: "Пользователи испытывают сложности, так как не видят названия полей формы, я рекомендую поместить названия над полями, а не слева. "
Однако, некоторые команды используют другой подход: "Нам кажется, что пользователи испытывают сложности с названиями полей. Давайте проведем эксперимент, поместим названия над полями, а не слева, и посмотрим, улучшит ли это ситуацию".
Казалось бы, разница невелика. Однако именно такой подход продемонстрировали профессионалы с твердой репутацией и наилучшими показателями в своей области. Они сказали нам, что никогда не дают рекомендаций, но никогда не отказываются от экспериментов.
Обсуждение результатов исследований
Я нахожу процесс работы, таких высоко-квалифицированных команд, очень интересным. Он начинается с общего обсуждения исходных данных и их значения. Команда начинает рассматривать все возможные источники проблемы. "Может пользователи не замечают названия, потому что те отодвинуты слишком далеко? Может шрифт трудно прочитать? Может они не поняли условий? Мы не правильно ставили задачи для исследования?".
Затем команда переходит от разговоров, к новому исследованию, которое ответит на все эти "может?", уменьшит количество возможных ответов и, как результат, поможет получить подтверждение того, что пользователь начал лучше понимать интерфейс. Часто, дело не ограничивается одним этапом — результаты обсуждаются и снова проводится исследование.
Этот процесс значительно отличается от метода "рекомендаций", когда один эксперт дает оценку дизайну и составляет некий окончательный список элементов, которые надо поменять. Вместо того, чтобы взваливать всю ответственность за принятие решения на одного специалиста, внести весь пакет изменений в дизайн и ждать результата, наша команда имеет возможность двигать дизайн к успеху маленькими шажками, от эксперимента к эксперименту. Двигаясь шагами, можно четко сказать, какие изменения работают, а какие нет. Такой подход быстро обучает членов команды и дает им верное видение всей картины в целом, иначе им пришлось бы всю жизнь следовать "постулатам" теоретиков.
Как результат, команда становится лучше информирована обо всех нюансах дизайна, который они строят. Никто не несет окончательной ответственности за дизайн, никто не обязан знать все и быть всегда правым, поэтому все члены команды чувствуют себя комфортно. Вносимые изменения рассматриваются не как окончательные, а как непрерывный процесс совершенствования.
Изменение менталитета
Заставить себя отказаться от рекомендаций очень трудно. Как я уже говорил, рекомендации — это легкий путь, поэтому он хочет казаться лучшим путем. Но, в конечном счете, это ловушка. Вероятность плачевного исхода слишком велика.
И опыт и исследование говорят нам, что экспериментирование, когда меняется одна константа, а результат измеряется, служит команде хорошим руководством к действию и, в конечном итоге, ведет к долгосрочному успеху и лучшим результатам.
Это моя рекомендация и я настаиваю на ней.
Перевод с английского. Автор: Jared Spool. Оригинал здесь
