Перевод второго поста Марка Састера из серии про качества успешного предпринимателя (здесь перевод первого поста).
_________
Это часть моей новой серии постов о том, что делает предпринимателя успешным. Исходно я публиковал их на сайте VentureHacks, одном из моих любимых сайтов для предпринимателей. Если вы там не были, то стоит зайти.
Серия была начата с разговора о том, что я считаю самым важным качеством: об упорстве.
2. Практическая хватка. Итак, вы упорный человек и никогда не сдаетесь. Очевидно, с этого мало толку, если ваша стартап-идея никуда не годится. Не думаю, что для создания хороших компаний требуются начитанные люди — часто это только мешает делу. Но вам нужно быть умным, и я предпочитаю тех, кто обладает житейской, практической мудростью. Есть люди, которые просто «рубят фишку» — их-то я ищу. Они на инстиктивном уровне понимают, как покупают их клиенты, и знают, как их вдохновить. Слабости конкурентов они чуют шестым чувством. Они выявляют благоприятные возможности, на которые никто еще не обратил внимание, и создают продукты, которые удовлетворяют соответствующие потребности.
Обладая практической хваткой, большинство хороших предпринимателей предпочитают выбраться из офиса и поговорить с реальными клиентами, вместо того, чтобы торчать на своем рабочем месте целый день, рисуя замечательные слайды в PowerPoint. И когда они приходят ко мне в офис и проводят презентацию, сразу ясно, что они знают, о чем говорят. Буквально можно услышать «голос клиента», когда они рассказывают о своей концепции.
Я часто говорю людям, что обращаю внимание не на тех, кто родился в рубашке. Мне нравятся люди, которые не слишком беспокоятся о социальных последствиях, случись им сделать то, чего от них не ждали. По этой причине, на мой взгляд, многие иммигранты и дети иммигрантов преуспевают в бизнесе. Им просто не доводится играть по тем же правилам, что и всем остальным; в действительности, я не уверен, что они вообще знают, каковы эти «правила». Поэтому среди них людей с практической хваткой больше, чем среди тех, кто соблюдает конвенции.
Если бы я писал о наиболее важных качествах венчурного капиталиста (гм!), то в список бы попала «способность видеть паттерны». Я вижу одинаковые вещи раз за разом, и способность отслеживать вещи и классифицировать их весьма важна — она помогает в быстром анализе и обучении. Размышляя вслух — я уверен, что это качество важно и для предпринимателей.
Итак, я написал всю серию постов за неделю в районе дня благодарения, но буквально каждый день я просыпаюсь и вижу примеры. Вот две истории за вчерашний день.
Про социальные конвенции. Два года назад я был в Нью-Йорке и позвонил младшему брату одной из лучших подруг моей жены, с которой они учились в бизнес-школе Вортон. Он работал в стартапе в очень популярной на тот момент области. Вчера я снова повстречался с ним, впервые за два года. Он сказал, что, когда рынки пошли на спад, компания потеряла былую популярность. Они поняли, что продавали кучу классных продуктов, но ни один из них не имел достаточной экономической ценности. Они просадили кучу денег, потому что привлекли кучу денег инвесторов и набрали много сотрудников. Пришел новый, опытный генеральный директор (CEO) и провел зачистку. Он помог выявить один ключевой продукт, который имел наибольшую ценность (что подтверждалось отзывами клиентов), и перестроил компанию вокруг него.
Он попросил каждого продажника и менеджера по развитию обзвонить клиентов и сказать, что придется изменить договорные условия. Он сказал: «звоните клиентам, рассказывайте им о сложившейся ситуации и пусть они орут на вас 5 минут. Держите телефон подальше от своих ушей. После того как негодование стихнет, а вы ничего не кричали в ответ, они спросят: «Ладно, что нам теперь делать?».
Мне понравилась эта история, потому что она очень реальна. Только настоящий лидер-предприниматель предпринял бы такой шаг и побудил свою команду делать эти звонки. Думаю, первый звонок был для каждого сотрудника унизительным. Во время второго звонка они стеснялись. Но к пятому или шестому звонить было уже забавно. Похоже на игру. Ты сделал то, чего от тебя явно не ждали, зная, что деваться некуда. А мир не разрушился. Как я всегда говорю: «быть предпринимателем — обладать непоколебимостью».
Однажды я был связан с компанией (она не принадлежала мне и в ней не было моих инвестиций), у которой был замечательный продукт, но которая просадила огромную кучу денег. Директриса была страшно умной и обаятельной, но не была (и сейчас не является) предпринимателем. А связался я с этой компанией по принципу «ни одно доброе дело не остается безнаказанным». Директриса родилась в рубашке, училась в правильных школах и работала в правильных фирмах по стратегическому консультированию.
Мы приближались к рецессии, но это еще не было окончательно понятно. Я знал, что наши продажи никуда не годились, а расходы были гигантскими. Я ГРОМКО заявил на совете директоров, что необходимо было сокращать расходы. Деньги просто СГОРАЛИ. Директриса сказала, что нельзя было сокращать тех. поддержку (где на дюжину клиентов было 7 человек, а продажи не достигали миллиона долларов), потому что все эти люди требовались для соблюдения условий, прописанных в клиентских контрактах. Нельзя было сокращать разработчиков (23 человека!), потому что были обязательства перед крупным клиентом, который собирался заняться массовым распространением продукта по всей стране. Мы не могли урезать маркетинг, потому что он был необходим для продаж. «Ладно, тогда давайте перезаключим контракт с нашим клиентом!». Мне сказали, что это невозможно или, как минимум, неблагоразумно.
Когда я занимался BuildOnline (это моя первая компания), и дела были крайне плохи, мы позвонили всем клиентам и сказали: «Мы подписали с вами контракт. Но реальность такова, что рынок изменился, и нам нужно приспособиться к этим изменениям. По условиям мы обязаны реализовать определенную функциональность в продукте. Но мы, к сожалению, не можем этого сделать. Вам нравится наш продукт и наши услуги? Да? Отлично, спасибо. Послушайте, если вам нравится то, что мы делаем, вы, наверное, хотите быть хорошим поставщиком/партнером. Нам необходимо иметь прибыль, но по подписанному контракту ее не будет. Поэтому нам либо придется сократить разработчиков (и не выпустить продукт, как это было обещано), либо выставить вам счет на немного большую сумму за услуги или за желаемую вами функциональность, чтобы как-то свести концы с концами. Пожалуйста, скажите, что вам больше подойдет из этих двух вариантов». Мы не потеряли ни одного клиента. На самом деле, мы даже упрочнили отношения. У меня не было выбора, и, как говорят, «нужда — мать всех изобретений».
Проблема той компании, где сгорали деньги, состояла в том, что директриса считала себя выше того, чтобы совершать эти звонки клиентам или проводить трудные увольнения. В тот год мы не дотянули до целевого объема продаж на 66%, в следующий — на 45% и толком не сократили издержки. Компания превращала деньги в пепел. И я попросил о выходе из совета директоров. Ну, или меня попросили. На самом деле, тут был консенсус. Когда совет директоров сидит за обеденным столом и ест серебряными приборами, кому охота терпеть старого и неуклюжего меня с неудобными вопросами.
О практической хватке и работе с клиентами. Вчера я пил кофе с еще одним основателем стартапа. Замечательный парень и действительно умный. Его стартап состоит из трех человек; он является сооснователем, но не директором. Директор — «человек идей». Парень рассказал мне о продукте, который они разрабатывают. Я заметил, что продукт реализует интересную функцию, но что клиенты не будут ее использовать, и платить тоже не станут. Я объяснил ему свою логику: «ну, если клиент установит вашу программу на свой веб-сайт, ему придется нанять целую кучу людей, чтобы управлять проектом. Если ваша программа не увеличит его доход, то как он покроет дополнительные расходы — особенно при текущем состоянии рынка?»
Я привел больше примеров. Я сказал, что ему стоит посетить клиентов и понять, какие у них в настоящее время проблемы по части привлечения и удержания клиентов на веб-сайтах. А потом устроить мозговой штурм вместе с клиентами по решению этих проблем. Нужно выяснить, захотят ли они платить за то, что он поможет увеличить их доход или сократить издержки. Он признался, что его команда разработала продукт, потому что идея им показалась хорошей, но тестирования на живых клиентах еще не проводилось. Моя практическая хватка подсказала мне, что вряд ли продукт будет пользоваться успехом.
Я сказал, чтобы он не впадал в уныние. Такова реальность — более 80% стартапов разрабатывают продукты в вакууме, даже и не думая проверить их бизнес-ценность для клиентов или выяснить их потребности. Конечно, они поговорили с одним или с двумя — но не делали этого методически. Если вы не понимаете, как ваш продукт приносит ценность вашим клиентам, то вряд ли он будет это делать — кроме случаев, когда вы имеете опыт работы в этой области и знакомы с имеющимися продуктами на своей шкуре.
Почему люди так себя ведут, игнорируя очевидное? Потому что гораздо проще набрать кучу умных парней, чтобы они каждый вечер собирались и делали макеты интерфейса, заимствовать идеи и решения из уже присутствующих на рынке продуктов и сделать продукт, а потом показать результат друзьям, чем стремительно устанавливать связи с потенциальными клиентами, которые, как вам кажется, будут потревожены вашими звонками. Я объяснил ему, что менеджеры среднего звена в больших компаниях часто хотят чувствовать себя вовлеченными в стартапы, и гораздо более доступны, чем может показаться. Просто нужно вылезти из своей зоны комфорта.
А у вас был похожий опыт, когда вы создавали свои компании?
_________
Другие переводы из этой серии:
1. Упорство.
3. Способность менять курс.
_________
Это часть моей новой серии постов о том, что делает предпринимателя успешным. Исходно я публиковал их на сайте VentureHacks, одном из моих любимых сайтов для предпринимателей. Если вы там не были, то стоит зайти.
Серия была начата с разговора о том, что я считаю самым важным качеством: об упорстве.
2. Практическая хватка. Итак, вы упорный человек и никогда не сдаетесь. Очевидно, с этого мало толку, если ваша стартап-идея никуда не годится. Не думаю, что для создания хороших компаний требуются начитанные люди — часто это только мешает делу. Но вам нужно быть умным, и я предпочитаю тех, кто обладает житейской, практической мудростью. Есть люди, которые просто «рубят фишку» — их-то я ищу. Они на инстиктивном уровне понимают, как покупают их клиенты, и знают, как их вдохновить. Слабости конкурентов они чуют шестым чувством. Они выявляют благоприятные возможности, на которые никто еще не обратил внимание, и создают продукты, которые удовлетворяют соответствующие потребности.
Обладая практической хваткой, большинство хороших предпринимателей предпочитают выбраться из офиса и поговорить с реальными клиентами, вместо того, чтобы торчать на своем рабочем месте целый день, рисуя замечательные слайды в PowerPoint. И когда они приходят ко мне в офис и проводят презентацию, сразу ясно, что они знают, о чем говорят. Буквально можно услышать «голос клиента», когда они рассказывают о своей концепции.
Я часто говорю людям, что обращаю внимание не на тех, кто родился в рубашке. Мне нравятся люди, которые не слишком беспокоятся о социальных последствиях, случись им сделать то, чего от них не ждали. По этой причине, на мой взгляд, многие иммигранты и дети иммигрантов преуспевают в бизнесе. Им просто не доводится играть по тем же правилам, что и всем остальным; в действительности, я не уверен, что они вообще знают, каковы эти «правила». Поэтому среди них людей с практической хваткой больше, чем среди тех, кто соблюдает конвенции.
Если бы я писал о наиболее важных качествах венчурного капиталиста (гм!), то в список бы попала «способность видеть паттерны». Я вижу одинаковые вещи раз за разом, и способность отслеживать вещи и классифицировать их весьма важна — она помогает в быстром анализе и обучении. Размышляя вслух — я уверен, что это качество важно и для предпринимателей.
Итак, я написал всю серию постов за неделю в районе дня благодарения, но буквально каждый день я просыпаюсь и вижу примеры. Вот две истории за вчерашний день.
Про социальные конвенции. Два года назад я был в Нью-Йорке и позвонил младшему брату одной из лучших подруг моей жены, с которой они учились в бизнес-школе Вортон. Он работал в стартапе в очень популярной на тот момент области. Вчера я снова повстречался с ним, впервые за два года. Он сказал, что, когда рынки пошли на спад, компания потеряла былую популярность. Они поняли, что продавали кучу классных продуктов, но ни один из них не имел достаточной экономической ценности. Они просадили кучу денег, потому что привлекли кучу денег инвесторов и набрали много сотрудников. Пришел новый, опытный генеральный директор (CEO) и провел зачистку. Он помог выявить один ключевой продукт, который имел наибольшую ценность (что подтверждалось отзывами клиентов), и перестроил компанию вокруг него.
Он попросил каждого продажника и менеджера по развитию обзвонить клиентов и сказать, что придется изменить договорные условия. Он сказал: «звоните клиентам, рассказывайте им о сложившейся ситуации и пусть они орут на вас 5 минут. Держите телефон подальше от своих ушей. После того как негодование стихнет, а вы ничего не кричали в ответ, они спросят: «Ладно, что нам теперь делать?».
Мне понравилась эта история, потому что она очень реальна. Только настоящий лидер-предприниматель предпринял бы такой шаг и побудил свою команду делать эти звонки. Думаю, первый звонок был для каждого сотрудника унизительным. Во время второго звонка они стеснялись. Но к пятому или шестому звонить было уже забавно. Похоже на игру. Ты сделал то, чего от тебя явно не ждали, зная, что деваться некуда. А мир не разрушился. Как я всегда говорю: «быть предпринимателем — обладать непоколебимостью».
Однажды я был связан с компанией (она не принадлежала мне и в ней не было моих инвестиций), у которой был замечательный продукт, но которая просадила огромную кучу денег. Директриса была страшно умной и обаятельной, но не была (и сейчас не является) предпринимателем. А связался я с этой компанией по принципу «ни одно доброе дело не остается безнаказанным». Директриса родилась в рубашке, училась в правильных школах и работала в правильных фирмах по стратегическому консультированию.
Мы приближались к рецессии, но это еще не было окончательно понятно. Я знал, что наши продажи никуда не годились, а расходы были гигантскими. Я ГРОМКО заявил на совете директоров, что необходимо было сокращать расходы. Деньги просто СГОРАЛИ. Директриса сказала, что нельзя было сокращать тех. поддержку (где на дюжину клиентов было 7 человек, а продажи не достигали миллиона долларов), потому что все эти люди требовались для соблюдения условий, прописанных в клиентских контрактах. Нельзя было сокращать разработчиков (23 человека!), потому что были обязательства перед крупным клиентом, который собирался заняться массовым распространением продукта по всей стране. Мы не могли урезать маркетинг, потому что он был необходим для продаж. «Ладно, тогда давайте перезаключим контракт с нашим клиентом!». Мне сказали, что это невозможно или, как минимум, неблагоразумно.
Когда я занимался BuildOnline (это моя первая компания), и дела были крайне плохи, мы позвонили всем клиентам и сказали: «Мы подписали с вами контракт. Но реальность такова, что рынок изменился, и нам нужно приспособиться к этим изменениям. По условиям мы обязаны реализовать определенную функциональность в продукте. Но мы, к сожалению, не можем этого сделать. Вам нравится наш продукт и наши услуги? Да? Отлично, спасибо. Послушайте, если вам нравится то, что мы делаем, вы, наверное, хотите быть хорошим поставщиком/партнером. Нам необходимо иметь прибыль, но по подписанному контракту ее не будет. Поэтому нам либо придется сократить разработчиков (и не выпустить продукт, как это было обещано), либо выставить вам счет на немного большую сумму за услуги или за желаемую вами функциональность, чтобы как-то свести концы с концами. Пожалуйста, скажите, что вам больше подойдет из этих двух вариантов». Мы не потеряли ни одного клиента. На самом деле, мы даже упрочнили отношения. У меня не было выбора, и, как говорят, «нужда — мать всех изобретений».
Проблема той компании, где сгорали деньги, состояла в том, что директриса считала себя выше того, чтобы совершать эти звонки клиентам или проводить трудные увольнения. В тот год мы не дотянули до целевого объема продаж на 66%, в следующий — на 45% и толком не сократили издержки. Компания превращала деньги в пепел. И я попросил о выходе из совета директоров. Ну, или меня попросили. На самом деле, тут был консенсус. Когда совет директоров сидит за обеденным столом и ест серебряными приборами, кому охота терпеть старого и неуклюжего меня с неудобными вопросами.
О практической хватке и работе с клиентами. Вчера я пил кофе с еще одним основателем стартапа. Замечательный парень и действительно умный. Его стартап состоит из трех человек; он является сооснователем, но не директором. Директор — «человек идей». Парень рассказал мне о продукте, который они разрабатывают. Я заметил, что продукт реализует интересную функцию, но что клиенты не будут ее использовать, и платить тоже не станут. Я объяснил ему свою логику: «ну, если клиент установит вашу программу на свой веб-сайт, ему придется нанять целую кучу людей, чтобы управлять проектом. Если ваша программа не увеличит его доход, то как он покроет дополнительные расходы — особенно при текущем состоянии рынка?»
Я привел больше примеров. Я сказал, что ему стоит посетить клиентов и понять, какие у них в настоящее время проблемы по части привлечения и удержания клиентов на веб-сайтах. А потом устроить мозговой штурм вместе с клиентами по решению этих проблем. Нужно выяснить, захотят ли они платить за то, что он поможет увеличить их доход или сократить издержки. Он признался, что его команда разработала продукт, потому что идея им показалась хорошей, но тестирования на живых клиентах еще не проводилось. Моя практическая хватка подсказала мне, что вряд ли продукт будет пользоваться успехом.
Я сказал, чтобы он не впадал в уныние. Такова реальность — более 80% стартапов разрабатывают продукты в вакууме, даже и не думая проверить их бизнес-ценность для клиентов или выяснить их потребности. Конечно, они поговорили с одним или с двумя — но не делали этого методически. Если вы не понимаете, как ваш продукт приносит ценность вашим клиентам, то вряд ли он будет это делать — кроме случаев, когда вы имеете опыт работы в этой области и знакомы с имеющимися продуктами на своей шкуре.
Почему люди так себя ведут, игнорируя очевидное? Потому что гораздо проще набрать кучу умных парней, чтобы они каждый вечер собирались и делали макеты интерфейса, заимствовать идеи и решения из уже присутствующих на рынке продуктов и сделать продукт, а потом показать результат друзьям, чем стремительно устанавливать связи с потенциальными клиентами, которые, как вам кажется, будут потревожены вашими звонками. Я объяснил ему, что менеджеры среднего звена в больших компаниях часто хотят чувствовать себя вовлеченными в стартапы, и гораздо более доступны, чем может показаться. Просто нужно вылезти из своей зоны комфорта.
А у вас был похожий опыт, когда вы создавали свои компании?
_________
Другие переводы из этой серии:
1. Упорство.
3. Способность менять курс.
