Система управления сервисами — универсальная таблетка для оптимизации сервисных процессов и способ вывести обслуживание бизнеса на новый уровень. Так говорят многочисленные маркетинговые материалы. А как на самом деле? Забегая вперед, скажу: во многих случаях — да, ESM / ITSM действительно полезны. Однако за красивыми цифрами часто скрывается сложный, а порой и болезненный путь. Многие проекты внедрения сталкиваются с неожиданными препятствиями, не достигают заявленных целей или, что еще хуже, создают новые проблемы и заставляют сотрудников искать обходные пути.
Я Сергей Вараксин — методолог-аналитик Directum, сертифицированный эксперт по ITIL4. В этой статье на примере реальных кейсов разберу наиболее распространенные причины, по которым система не оправдала ожиданий.
Я расскажу, почему даже технически грамотное внедрение может не принести пользы бизнесу, как методологические просчеты сводят на нет усилия команды и чего точно не стоит делать, если ваша цель — не просто запустить систему, а выстроить эффективную сервисную модель.
Ошибка 1: некорректно выстроенный каталог услуг
Крупный банк в СНГ привлек консультантов, чтобы они проанализировали процессы поддержки и предложили улучшения. Выяснилось, что каталог услуг очень детальный и проработанный, но при этом пользователи давали негативную обратную связь и часто выбирали названия сервисов некорректно. По результатам обследования компания провела реинжиниринг каталога, и пользовательский опыт заметно улучшился.
Хорошей практикой может быть ведение нескольких представлений каталога для разных заинтересованных лиц. Для обычных пользователей — в формате плиток с минимальным набором необходимой информации. Для бизнес-пользователей — таблица (например, excel-файл) с расширенным набором параметров, но без излишней детализации. «Технический» каталог — для профильных специалистов (методологов, инженеров, руководителей сервиса) с полными данными.
Самая главная рекомендация к наполнению каталога — названия услуг должны соответствовать принципу клиентоориентированности, то есть быть понятными и однозначными для конечного потребителя (сотрудника компании, который будет отправлять запросы по этой услуге). Оптимальный вариант наименования:
название должно быть в формате отглагольного существительного в единственном числе. Это стандарт;
Неправильно: «Проконсультировать по системе 1С», «Предоставить доступы»
Правильно: «Консультация по 1С», «Предоставление доступа»
нельзя использовать технический жаргон. Название должно быть понятно бизнес-пользователю;
Неправильно: «Сброс AD-пароля»
Правильно: «Сброс пароля учетной записи»
принцип лаконичности. Чем меньше слов, тем лучше.
Неправильно: «Консультация по вопросам дизайна»
Правильно: «Консультация по дизайну»
Ошибка 2: слишком «тяжелые» процессы
Российская металлургическая компания решила внедрить ESM-систему для цифровизации задач различных подразделений (в первую очередь, юридического департамента, отдела закупок и контроля качества). Ранее в этих отделах возникала путаница и бюрократия. Например, по внутренним положениям для определенных запросов нужно было создать множество документов — служебных записок, актов согласования и др.
После покупки ESM-системы методологи вендора рекомендовали «облегчить» эти процессы. Однако руководитель проекта настоял, что изменения не нужны. Обоснование было такое: компания не готова изменять существующие регламенты. Потребовалась существенная доработка, которая об��шлась значительно дороже самой системы.
В результате ПО внедрили, но вскоре выяснилось, что цифровизация не только не сократила затраты внутренних подразделений, но и в некоторых случаях их увеличила. Сотрудники попросту начали «перекладывать» документы не в почте, а в ESM-системе. Позже компания решила вернуться к исходному варианту. В итоге — потеря денег и времени.
Важно понимать, что система сама по себе — лишь инструмент цифровизации. Без подготовленных и оптимизированных процессов она будет работать плохо. Если в вашей компании нет достаточной гибкости, нужно очень тщательно взвесить возможные риски. При определенных условиях внедрение ПО может оказаться попросту нецелесообразным.
Ошибка 3: нет ответственных сотрудников за управление сервисами
Часто компании пренебрегают введением «избыточных» ролей (менеджеров процессов, владельцев услуг, менеджеров каталога) и предоставляют одному-двум сотрудникам управление всеми сервисами в организации. В результате услуги и процессы формально отлажены, настроена цифровая система, но над улучшением никто не думает. Все ресурсы уходят на то, чтобы это хоть как-то работало.
Даже если у компании нет бюджета, чтобы выделить дополнительные роли, этот недостаток можно нивелировать, если грамотно создать документ с ролевой ответственностью (RACI-матрицу). Она поможет разграничить круг обязанностей сотрудников и зафиксировать ожидания от сервиса.
Еще одна частая ситуация — компания ранее не применяла сервисный подход, но хочет на него перейти. При этом внутри организации нет компетенций по выстраиванию процессов (отсутствует ITSM-методолог или процессолог). Руководство не хочет тратить бюджет на привлечение внешних консультантов вендора или наем нового штатного сотрудника, поэтому настройку правил работы системы (SLA, каталог услуг, маршруты) производит по наитию силами свободного аналитика или рядового ИТ-специалиста. Обычно это не приводит к критичным последствиям, но эффективность все равно снижается. Поставленные цели от внедрения не достигаются на долгосрочном горизонте.
Поэтому мы в Directum проводим консультации и готовы оказывать методологическую поддержку как для перестройки процессов, так и для запуска сервисной модели с нуля.
Ошибка 4: процессы — новые, привычки — старые
Крупная российская производственная компания завершила проект по внедрению ITSM-системы. Были разработаны четкие регламенты новых процессов, выстроен полный и понятный каталог услуг, создана база знаний для пользователей, выделены ответственные роли и команды поддержки.
Но через несколько месяцев при анализе отчетности руководство обнаружило странную картину: в новой системе пользователи отправляли минимальное количество обращений. Опрос сотрудников поддержки показал, что к ним по-прежнему обращаются по старинке: звонят или приходят к знакомым в кабинет с просьбой побыстрее решить проблему.
Такая ситуация может быть характерна для компаний, в которых много возрастных сотрудников и устоявшихся традиций. Для того чтобы новую систему воспринимали как удобный и эффективный способ коммуникации, необходимо популяризировать решение: проводить обучающие вебинары, регулярные рассылки, создавать понятные инструкции.
Заключение
Система управления корпоративными услугами — это не волшебное решение, которое само по себе наведет порядок в процессах. Это лишь инструмент, которым важно и нужно уметь пользоваться, чтобы получить от него желаемый результат. Внедрение системы должно происходить в симбиозе с организационными изменениями: одно дополняет другое, и лишь совместно эти трансформации могут гарантировать эффективность бизнеса.
