Как стать автором
Обновить

Три года аттестаций без руководителей — полёт нормальный

Время на прочтение10 мин
Количество просмотров29K
Всего голосов 70: ↑62 и ↓8+54
Комментарии148

Комментарии 148

Это просто выражение корпоративной субкультуры, не более того.
Именно так.
Ответственный/главный/крайний — как не называй, функционал не изменится. Дело вкуса, нам «крайний» заходит.
но смотрящий звучит же круче…
Это или следующий этап КГМ (крайности головного мозга), когда заменяют слова из желания показаться причастным или у них ответственных просто бьют (назначают крайними).

(почитал статью)

> Бирюзовые организации

Напоминает «платиновых директоров»(статус в пирамиде), которым платили лапшой на ушах. Вместо денег. Или каких «детей индиго», там выдавали отставание за особенность и преимущество. Мне же подобное видится как то же руководство, с ответственностью, но без возможности принять решение. Потому, видимо, и крайний. Если бы мне при устройстве сказали — «это крайний в нашем подразделении», то я бы попрощался.

Идея аттестаций не плоха (как видится, в большинстве организаций даже при их декларации такого не происходит и обещанная привязанная к ним индексация, соответственно, тоже), возможно даже идея HR не так плоха, если занимает мало времени и позволяет переключить внимание ненадолго и не часто, вернувшись к работе со свежим взглядом. Хуже, если такого HR дёргают как раз тогда, когда у него «состояние потока» (он ведь тоже разработчик). Я работал там, где приходилось отвлекаться на саппорт и больше так никогда ни за что делать не буду, это отвлечение выводит из себя (потому как не разово, а постоянно), это не компенсируется ни деньгами, ни даже отличным коллективом (благодаря которым я продержался так некоторое время).
Всё описанное в статье будет работать только в определённой среде и «тепличных» условиях. К сожалению, вывести и описать необходимые условия среды, находясь внутри проблематично. А именно это и было бы интересно.
Вы правы — просто так это не внедряется. Вот краткий и неполный список того, что потребуется: поддержка руководства, рабочий способ оценки внедрения изменений — стало хуже или лучше?, готовность и желание людей, лидеры и их навыки, в частности фасилитация… Но работаем мы не в тепличных условиях — каких то скидок относительно других подразделений в департаменте у нас нет.
Ещё раз, вы, к сожалению, не сможете описать все достаточные условия, так как значительная часть из них лежит вне сферы вашей компетентности.
Если вы про то, что абсолютно объективно описать систему, находясь внутри неё невозможно, то в целом я с вами скорее согласен. Если мысль была про что-то другое, то уточните пожалуйста — мне интересно вас понять.
Я не думаю, что вы знаете, почему «стейкхолдеры» пришли к решению, что такие эксперименты внутри подразделений компании будут полезны компании в целом.
Но если знаете — было бы очень интересно прочитать.
Если мой непосредственный руководитель «главный за разработку в департаменте» подходит под то, что вы подразумеваете под «стейкхолдером», то он участвовал в придумывании многих механик и в оценке того что получается. Зачем ему это было нужно и какие он преследовал цели — могу попросить ответить здесь в комментариях напрямую, если это тот, чьё мнение вам было бы интересно узнать.
Stakeholder-ы — это люди, владеющие в компании капиталом. Которым действительно важно, куда тратятся деньги компании. Прямой вопрос — они-то в курсе этих экспериментов? Или до них доходят некие усредненные и размытые показатели по департаменту в целом, в которых довольно сложно вычленить и оценить работу некоего отдела?
Часть акционеров в курсе, про всех не знаю. Про то, чем они в целом оперируют в своей работе опять же не подскажу, но внимание к стоимости сбора и актуализации данных — а это то, на что влияет моё подразделение точно есть, т.к. это одна из важных статей расходов.
Не знаю структуры вашей компании, но информация лишней не бывает, поэтому было бы интересно услышать.
Вы правы — всё это работает, если человека не дергают туда сюда постоянно — разработчик в основном всё же должен быть сфокусирован на разработке, иначе сами понимаете какой будет результат. Поэтому мы и стремимся к тому, чтобы нагрузка на эйчаров была в разумном соотношении с остальной деятельностью.
Да конечно подошло бы, соглашусь с Вами, ведь именно это и имеется ввиду, просто это наш сленг и я его как-то не отфильтровал, бывает…

В каком городе у вас разработка? По формуле получается, что зп сотрудника всегда ниже рынка.

Речь про Новосибирск. То, что мы используем в формуле под названием Рынок — это цифра в диапазоне между медианой и верхним квартилем рыночных исследований зарплат города. Рынок этот актуализируем каждую аттестацию и понятное дело, что он растёт и в этом плане ситуация, что ЗП сотрудника не в рынке — это нормальная рабочая ситуация, которую надо решать. Но тут важно понимать, что есть ещё и ограничение на рост ФОТ подразделения и, если рынок скакнул сильно, то эта задача будет решаться за несколько аттестаций. Тем не менее, это не означает, что сотрудник всегда не в рынке — например, в прошедшую аттестацию у нас были ребята, оказавшиеся в рынке согласно тому, что мы под этим подразумеваем.
Очень скользко это всё, скажите пожалуйста сколько конкретно получают разработчики? И почему вы исходите из зарплаты Новосибирска? Это для того чтобы платить людям меньше?
Что именно Вас смущает? Новосибирск потому, что речь про разработку в офисе Новосибирска.
Насколько мне известно, в Новосибирске есть широкополосный интернет, что позволяет зарабатывать по всему миру?
Насколько мне известно, в Новосибирске есть широкополосный интернет, что позволяет зарабатывать по всему миру?

У нас же свободная страна. Кто хочет, тот и зарабатывает через интернет. Но пока есть довольно много разработчиков, которые готовы ходить в офис, компаниям не имеет никакого смысла платить разработчику в Новосибирске зарплату уровня США.
Что значит «разрабатывать по всему миру»? Сотрудники 2гис будут заниматься разработкой для своей компании, что не так-то?
Т.е. верхняя планка ЗП всегда ограничена некими рыночными обстоятельствами?
В целом да, но могут быть исключения и для этого кроме формулы есть механизм ручных корректировок. Ещё раз подчеркну, что речь про исключения, а правилом является актуализируемый рыночный ориентир в диапазоне медиана — верхний квартиль.
Как я понял материал, аттестация для того и происходит чтоб выровнять зарплаты с рынком (если сотрудник того заслуживает). А меньше она получается так как аттестации проходят не каждый месяц, а зп по рынку растет…
Анализ рынка сложная штука. То что пишут в вакансиях обязанность-компенсация обычно не отражает ни реальные скиллы ни реальный размер оплаты. Так что наверное правильнее было бы описывать в ключе что понимание скилл-оплата все же свое собственное но не больше чем у конкурентов иначе проще нанять человека со стороны за тот же или меньший прайс. Вот это, кмк, уже ближе к тому самому «рынку» где есть товар и цена за него.
Анализ рынка сложная штука. То что пишут в вакансиях обязанность-компенсация обычно не отражает ни реальные скиллы ни реальный размер оплаты.

Как я понимаю, в данном случае точный анализ рынка не самоцель. Задача, чтобы сотрудники массово не уходили из команды (так как сразу же за углом предлагают значительно больше), чтобы сотрудники не были демотивированы размером прибавки, и чтобы ФОП не выходил за установленные рамки. Если все эти цели достигнуты, то точность анализа рынка «нормальная», значительно её улучшать можно только из-за любви к искусству.
Соглашусь с Вами в том, что анализ рынка — это не просто. Один из инструментов, который мы используем для увеличения объективности такого рода анализа — это информация от кандидатов и от наших сотрудников.
Тут главное чтобы «я вот мне конкуренты предлагают на ХХХХ больше» не превратилось в инструмент шантажа :) Но если в команде все свои и все прозрачно то такой риск минимален.
Вы правы, прозрачность — отличный инструмент для управления такими рисками.
Бирюзовые организации эффективно решают задачи любого уровня сложности

А те, которые не решают, — не бирюзовые :-D

Что мне нравится во всяких бирюзовостях и агайлах, так это подобные декларации. Все у кого получаются — наши, а у кого не получается — не наши. Очень удобно.
(Заявление из статьи:) > Бирюзовые организации эффективно решают задачи любого уровня сложности

A ⇒ B


А те, которые не решают, — не бирюзовые

!B ⇒ !A — верное отрицание исходного утверждения


Все у кого получаются — наши, а у кого не получается — не наши

B ⇒ A, !B ⇒ !A — второе утверждение верное, а первого утверждения в статье не было ;)

Кажется вы путаете импликацию с эквиваленцией
Да, эти цитаты из книги действительно воспринимаются, как гиперболизированные, поэтому конечно же не стоит использовать такое, как инструкцию к действиям. Думаю поэтому одна из распространённых рекомендаций это — «адаптируйте к своей ситуации».
Какой ужас!
Я так понимаю, это сложилось из-за того, что вы пишете именно внутренний софт, т.е. нет жестких дедлайнов, эффективность продукта не влияет (либо не посчитано как влияет) на доходы компании. И, в целом, у вас есть время позаниматься всем, помимо своей основной работы. И, похоже, руководство мало волнует что происходит у вас внутри команды.

— Нужно баг починить, где Вася?
— Вася оценивает Петю в переговорке.
— А когда он баг починит?
— Не знаю, сегодня он еще Машу оценит. А завтра у него встреча с другими крайними по человекам, они будут сравнивать Петю и Машу.
— А ты можешь баг починить?
— Нет, я план составляю.
— А программисты тут есть?
— Конечно, мы все программисты. Вася, вон, программист по людям, Коля программист по зарплатам, я программист по планам, а Лена программист по аттестациям. По багам сегодня никого нет. Но приходите на следующей неделе, мы перетасуемся и может кого-нибудь выберем программистом по багам.
Не переживайте так сильно. У нас всё хорошо, ужаса нет, люди работают и делают замечательные продукты. И руководству нашему не всё равно и дедлайны тоже бывают. Выдуманная Вами история повеселила, спасибо.
Какому еще руководству??
Как я понимаю, автор говорит о подходе, позволяющем избавиться от руководителей на уровне проекта / отдела, но топ-менеджмент при этом никуда не девается.
Речь в статье про одно подразделение в большом департаменте (350+ сотрудников) в большой компании. Владельцы бизнеса никуда не делись и руководство департамента тоже. Вот про них и речь.
Ну, есть несколько отличных примеров где плоская структура отлично справляется с обеспечением большого дохода для компании. Из IT компаний один из самых ярких примеров Valve. Ну помните наверно, Half-Life, Steam, Portal все прочие дела. Вот у этих вот ребят нету руководителей вообще на уровне всей организации целиком, а по уровню капитализации они весьма многим могут дать фору.
Надо понимать что этот уровень капитализации достигнут за счет Steam. Т.е. их доходы это скорее следствие объема Steam, а не бирюзовости организации. Можно поспорить, родился бы Стим, если бы организация имела другую структуру, но факт в том, что Стим не единственный на рынке, подобные продукты есть и у не-бирюзовых компаний.
А вот отсутствие Half-Life 3, как раз, скорее, следствие бирюзовости, потому что при обычной руководящей структуре, глядя на продажи Half-Life 2, компания обязательно бы выпустила третью часть.

Сам же Гейб Ньюэлл в одном из интервью сказал, что из-за отсутствия руководства при разработке Half-Life 2, команда потратила примерно полгода на устранение ошибок из-за нескольких неверно принятых решений одним из членов команды.

В данной статье описан, как раз, случай, когда продукт выпущенный с обычной орг. структурой, позволяет кормить несколько бирюзовых команд. Поэтому мне и сомнительна «нормальность» полета без руководителя в случае, когда дует попутный денежный ветерок, приводимый в действие руководителями.
Согласитесь, некорректно рассматривать цельную картину выделяя промахи (ошибка члена команды с half life 2) и игнорируя победы (Steam сделала все та же компания с бирюзовой структурой и теми же членами команд). Какая бы ни было структура не была, ошибки возможны везде. Более того стратегическая ошибка незастрахованного разными мнениями и фасилитацией руководителя часто гораздо более фатальна чем ошибка одного члена команды с общим полем деятельности. Ну а заявлять отсутствие half life 3 следствием бирюзовости весьма спорная гипотеза и не более того.

В целом я предлагаю не путать теплое с мягким: процесс работы есть процесс работы, продуктовая стратегия есть продуктовая стратегия. Нету таких продуктов, которые могут создать только бирюзовые компании, а красные и оранжевые не могут and vice versa. Речь о том, что бирюзовая структура способна создать конкурентно способный продукт и не «продолбать все полимеры» не смотря на отсутствие привычной системы управления оранжевых компаний: эта система просто заменена другими, эквивалентными, но необычно выглядящими элементами

Я прошу обратить ваше внимание на то, что не утверждаю, что бирюзовая структура всему голова. Я лишь говорю, что при верном наборе ценностей и ground rules она работает и работает блестяще. Точно так же, как блестяще работает иерархическая структура в компании с другой моделью ценностей и гениальными руководителями во главе. И почему мы должны считать иерархическую структуру наиболее верной для меня не понятно: это лишь другой взгляд, с другими преимуществами и недостатками
Успешность бирюзовой организации сильно зависит от квалифицированности ее сотрудников. Т.е. те самые ошибки сотрудников обходятся дороже, в следствие отсутствия контроля. И оранжевые организации зачастую лучше себя проявляют, т.к. не так сильно зависят от квалифицированности сотрудников. Т.е. умелый руководитель сможет предотвратить вред, который может быть нанесен неумелым работником.

А поскольку большинство людей не являются безусловными профессионалами, то организации с привычной орг. структурой являют собой правило, в то время как бирюзовые — исключение.

Я не говорю, что бирюзовые организации не имеют права на существование. Я допускаю мысль, что можно собрать вместе несколько десятков умных людей и они сделают что-нибудь стоящее. Но я куда охотнее верю, что несколько десятков не настолько умных и самоорганизованных людей, вместе с умелым руководителем сделают что-то не менее, а то и более выдающееся.

В качестве успешных примеров: Microsoft, Oracle, Apple. Про первые две известно, что качество кода в них далеко от идеала, очень далеко. Последняя же, вообще, до недавнего времени была под авторитарным управлением.

Бирюзовые компании такого уровня я вспомнить не могу. Подскажите, если знаете.

Иерархическая структура более верная, в следствие того, что уровень квалификации сотрудников сильно разный, и цена ошибки может быть слишком высока. Плюс, в некоторых областях, бирюзовые организации просто не могут появится. Когда вам нужен продукт четко в срок, с четко прописанными характеристиками, то кто-то должен взять на себя ответственность за результат.
Т.е. success story — это всего лишь упразднить должности «хэдов», размазав их обязанности по тем, кому интересно этим заниматься? И деньги за эти новые обязанности инициативные товарищи увидели только после аттестации? :)
Помимо этого, в подобном подходе основная проблема — столкновение принципа самоуправления команды с наличием ответственных. «Решение принимаем коллективно, но по роли сейчас крайний Игорь, только формальной власти у него нет».
С проблемой «самоуправление vs роли» мы не сталкивались. Работает это у нас скорее в паре, например ответственный за планы в команде — этот тот за кем финальное решение по этим планам, но он обязан организовать работу над планами так, чтобы у каждого члена команды была возможность в ней поучаствовать. Особенно важно наличие такого ЛПР в случае, когда нет консенсуса, а решение принимать и двигаться дальше конечно же нужно.
Т.е. у вас остался человек, принимающий решения, это его ответственность, с него за решение спрос будет. Но при этом это не формализованная должность с регулированием через должностные инструкции, а просто доп. нагрузка на участника команды, который «смог».
Конфликтует как-то с указанными вами же в статье принципами «бирюзовости», не находите?
Решения у нас может принимать любой сотрудник, но через определенную механику (внутреннее консультирование), а роль она кроме доп ответственности добавляет и права, в частности право ЛПР для принятия финального решения. Про идеи Ф.Лалу — они были для нас источником вдохновения, но никак не инструкцией, поэтому противоречий между тем, как у нас и тем, как у него в книге может быть полно и это нормально, т.к. цели внедрить бирюзовость у нас нет и не было.
Спасибо за уточнение, из статьи не совсем прозрачен этот момент. Про адекватную оценку нагрузки вы уже отвечали выше, так что осталось 2 вопроса — как вы определяете на ротации, кто действительно «потянет» роль, а кто «думает, что потянет»? И что происходит в ситуации, если человеку роль назначили, а он не справляется?
С ротацией, из того что пробовали, хорошо работает такой подход — тот кто передает роль, какое то время сопровождает того, кто её принял, в каком-то смысле осуществляет наставничество. И в этом случае, потянет или нет становится ясно достаточно просто — пробуем и смотрим. Если человек взял роль и у него не получается, то вся работа строится вокруг того, что из этого человек хочет улучшить, а что нет. Если хочет развиваться, мы постараемся помочь, если нет и результаты плохие — роль отдаём другому человеку. В частности, оценка того насколько хорошо сотрудник справился с ролью происходит на аттестации. Добавлю, что ротация происходит не часто, например ответственный за планы в команде может меняться раз в пару лет.
Идея не нова, такое возможно если не кто и не куда не стремится.
Напомнило как в школе читал книжки с фантастикой про космос.
основанную на взаимодействии равноправных коллег. При работе в этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе

,


На аттестации оцениваем результаты сотрудников

Что-то не сходится у вас.


Кроме того, чтобы организация стала «бирюзовой», там хотя бы кто-то должен быть эволюционировавший до этого уровня и транслирующий эти ценности, идеи и смыслы «из первых рук». Иначе получим карго-культ, не более того.


У вас такие есть люди? Их крайне мало и я вживую таких не встречал.

Мы не претендуем на звание «бирюзовая организация на 100%», т.к. нет у нас такой цели. А ссылка на Ф.Лалу дана, как на источник, который нас вдохновил, не более того.
НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
Аттестация у нас два раза в год во всём департаменте и это не связано с организационной формой конкретно нашего подразделения. Про сложно найти «крайнего» — это типичная проблема в самоорганизации вообще, когда например пытаются использовать назначение задач по принципу «кто хочет?». В команде должны быть договорённости про то, как определяется ответственный, иначе действительно наступит паралич. Хорошо на эту тему написано у Денниса Бакке в его книге «Человек решающий»
НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
Да нет же, аттестация вот именно так — это наша дело и наша задумка. Я про то, что аттестация два раза в год проходит во всем департаменте, ну т.е. ритм одинаковый для департамента в целом, а аттестация сама по разному проходит. С другими подразделениями стараемся взаимодействовать максимально горизонтально и это у нас в целом так в департаменте — т.е. разработчик из одной команды без проблем может пойти и договорится с разработчиком из другой. Кто ответственный? Стараемся следовать принципу — «тот кто делает задачу» плюс принимать решения посредством внутреннего консультирования (посоветуйся с другими, консенсус опционален). В докладе, что я упомянул в конце статьи рассказ про то как у нас фичекрайние работают — это тоже один из вариантов реализации ответственности.
Получается люди работают без руководителя, но бюджет и задачи получают из вне. Возможно я не знаю, как должна выглядеть бирюзовая организация, но с точки зрения менеджмента у вас отсутствует «эффективность труда», так как вы не оптимизируете количество потраченного бюджета на данную функциональность.
Работа, связанная с оценкой полезности подразделения для бизнеса никуда не делась — более того она один из главных способов понимать ответ на вопрос «не стало ли хуже после всех этих изменений»? В каком то приближении можно сказать, что в департаменте у нас есть аттестация подразделений и там мы некоторую интегральную оценку результатов подразделения смотрим. По личному опыту скажу, что наличие руководителей не есть гарант того, что про «эффективность труда» кто-то будет думать.
НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
Да, это приблизительно то, что мы подразумеваем под ролью «ответственный за планы в команде»
«ответственный за планы в команде»

Если у ответственного нет никаких рычагов влияния, то как оно работает то?
Представим гипотетическую ситуацию — на команду пришла срочная важная задача, но которую не особо хочется решать. Ну, баг там есть нудный и известный, чинить непонятно как, который как бы не на что не влияет, но один большой кастомер пожаловался на него и завертелись жернова на уровне топов «срочно починить иначе всем кранты».
Его никто не хочет брать, потому что заняты, отпуск скоро и вообще нафиг. У «ответственного» не остается пути, кроме как на кого-то назначить. Но полномочий то у него нет. Он даже никак простимулировать это не сможет, потому что «ручек» нет, дергать не за что. И допустим задача начинает затягиваться. Руководство стучит по горшку и требует решения, «ответственный» приходит к тому, кто как бы делает, потому что он «как бы назначил» а там ни-че-го и формальное «еще занимаюсь, тут сложно». Передать некому, часть команды немотивирована в решении проблемы, вторая — просто перегружена и не потянет ее и в целом все согласны, что задача дурацкая, а значит — вряд ли они сильно снизят оценку на предстоящем ревью для человека, который ее факапит, т.к. если все равны, то скорее всего примеряют все на себя.
Итак, вопросы:
— Кто получает по шапке от руководства? Кто вообще представляет команду у руководства, выбивает бюджеты, объясняет какая она хорошая и почему фонд оплаты труда надо повысить, рисует графики для топов и т.п.
— Кто разруливает вышеупомянутую ситуацию? Как? Варианты мотивации не работают, прямо приказать никто не может, согласно структуре.

Что касается зарплат — тут тоже непонятно.
Допустим, приходит к вам отличный специалист, просит +20% от текущей зарплаты ваших остальных специалистов схожего уровня. Так как у вас средняя по рынку зарплата, то столько просить совсем не грешно, т.к. эти деньги все еще будут в рынке.
Не брать его? Он принесет пользы больше чем на 20%. Обидно специалиста терять, их мало, да и не так то много он и просит.
Взять? А как отнесутся остальные, которые согласно политике открытости узнают об его зарплате? Ладно, если он явно будет выделяться на их фоне, сами оправдание придумают, почему ему больше платят — «он крут», а если разница явно не видна? Поднять остальным? Это дискредитирует систему оценки.
Прокомментируете?
У ответственного конечно же есть полномочия, иначе же не будет ничего работать. Это формула вида «Тот кто делает задачу, тот и отвечает за результат, он же принимает все необходимые решения, чтобы этого результата достичь».
Ваш пример про нудный баг — очень правильный и жизненный пример. Если у команды есть только одна механика определения ответственного и она «кто хочет?», то конечно же будет паралич. Расскажу про один из подходов, который мы используем для такого класса ситуаций — команда договаривается о том, как распределяются между коллегами такие задачи, например по-очереди и с учётом размера задачи — короче, говоря ребята сами решают, что для них подходящий вариант и дальше согласно этому и работают. В общем случае можно договориться и до варианта с использованием ЛПР — это будет похоже на вариант с руководителем и тоже будет работать. Так или иначе должен быть механизм принятия решения о том, кто делает задачу. Без него конечно же будет плохо.
Есть ещё один очень важный аспект — в истории с руководителем мы часто исходим из того, что подчинённые не мотивированы, некомпетентны, ленивы — в общем всё то, о чем в теории X. И если транслировать такое отношение, то и инструменты понадобятся соответствующие. Но там же есть и теория Y про другое отношение и, если вы транслируете такую культуру, то и люди вокруг вас другие соберутся и инструменты для работы с ними вам другие понадобятся.
Про ответственность — с т.з. подразделения в целом я отвечаю перед руководством. С т.з. одной команды из моего подразделения за конкретную задачу отвечают те, кто её делал, за планы, тот кто их определял и т.д. Команды сами идут за ресурсами к ресурсодержателям, если это необходимо — моя задача скорее помочь в этом случае, а не разрешением/запретом заниматься.
Про пример с кандидатом, который просит больше, чем у нас — реальный пример, опять же спасибо за вопрос по существу. Если это прям значительный дифф с нами (скажем на 50%), то скорее всего мы не сможем сделать оффер на такую сумму и это будет для нас триггером посмотреть на диф рынка с нами. Не можем не потому, что нет денег, а потому, что для меня приоритетнее удержание моих сотрудников, нежели найм новых. Если это в диапазоне скажем 10-20%, то ничего страшного здесь нет, мы можем сделать оффер — просто наш подход к зарплатам нивелирует этот дифф после некоторого кол-ва аттестаций.
Так или иначе должен быть механизм принятия решения о том, кто делает задачу. Без него конечно же будет плохо.

Вот в этом и цемес. В плоской структуре механизм принятия решений основан на договоренностях и доброй воле, но непонятно как решается вопрос, если в конкретной ситуации условную добрую волю никто проявлять не хочет, потому что задача неприятна всем.
Коллектив, в целом, работает на системе авторитетов (естественных или навязанных вертикалью). Учитывая, что плоская структура склонна к вымещению из себя авторитетов (им сложно расти, амбиции не реализованы, нагрузка на них растет без видимой компенсации и они или уходят, или, в худшем варианте, начинают саботировать), получается что в команде нет конкретного влиятельного человека, который своим словом может решать подобные ситуации прямым распоряжением. Ну или на самом деле в коллективе нет равенства и кто-то «ровнее», что откатывает нас к вертикальной структуре, просто без обозначенных официально позиций, что еще менее честно по отношению к сотрудникам этого коллектива.
Есть ещё один очень важный аспект — в истории с руководителем мы часто исходим из того, что подчинённые не мотивированы, некомпетентны, ленивы — в общем всё то, о чем в теории X.

Не совсем. Коллектив в целом может быть отличным, мотивированым и компетентным, просто есть класс задач, за которые никто не возьмется без прямого пинка. Так уж устроены люди, нельзя быть одинаково мотивированным ко всем задачам. Причем часто эти задачи бывают важны для бизнеса, то есть игнорировать их никак не выйдет.
С т.з. одной команды из моего подразделения за конкретную задачу отвечают те, кто её делал, за планы, тот кто их определял и т.д. Команды сами идут за ресурсами к ресурсодержателям, если это необходимо — моя задача скорее помочь в этом случае, а не разрешением/запретом заниматься.

Самая поганая роль — это когда ты отвечаешь за что-либо, но не имеешь инструментов для выполнения задачи. В данном случае — я не вижу присутствия административного ресурса у тех, кто отвечает за проект.
То есть — или на самом деле тут нет никакой горизонтальной структуры и на самом деле есть четкие руководители и управленцы, совмещающие эти роли с основной работой и не получающие за этого признания (вы не упоминали о том, что взятие дополнительной роли как-то стимулируется финансово, а стадию «как круто, что у меня много ответственности за всеобщее уважение» талантливые работники проходят очень быстро), или, если все это и правда чудом работает на гигантской самомотивации людей, то это гигантское везение и нестабильное равновесие, что неизбежно приведет к проблемам и система рассыпется. Причем разваливаться оно начнет в ровно в момент, когда как минимум 2 сотрудника осознают несправедливость ситуации (сложность роста, отсутствие признания, кривой арбитраж задач и т.п.) и поймут, что они оба это видят, а значит проблема действительно существует.
Если это в диапазоне скажем 10-20%, то ничего страшного здесь нет, мы можем сделать оффер — просто наш подход к зарплатам нивелирует этот дифф после некоторого кол-ва аттестаций.

Из этого следует что — или человек, пришедший на +20% вне зависимости от показываемых результатов не получит прибавки в течении года-двух (аттестации 2 раза в год), или остальные в течении этого же периода будут знать, что получают меньше, а делают столько же.
Эта ситуация на самом деле распространена и в целом бытует мнение, что для получения прибавки проще «выйти и войти», чем играть в аттестации и пытаться добиться прибавки, что пять же дополнительно демотивирует людей учавствовать в этом действе.
P.S. Подобная структура горизонтальных связей и самоорганизации была в живую реализована в той часте Яндекса, где мне довелось работать уже больше 5 лет назад (сейчас там все по-другому, на сколько я знаю). Так вот, работала она в целом неплохо, но местами создавала очень серьезные проблемы координации, синхронизации и взаимодействия как раз потому, что не было «источника правды» о состоянии той или иной команды — статус всегда был размазан и если задача в ней утонула, приходилось тратить крайне много сил для того, чтобы найти концы и все таки как-то организоваться в работе. И это я чувствовал на месте обычного линейного специалиста. Какие усилия прикладывали менеджеры, который стояли выше, чтобы собрать эту картину и управлять такой махиной — я даже представлять не хочу.
P.P.S. На сколько я знаю, сейчас там тоже аттестации, ревью и вот это вот все, что мне на самом деле тоже не нравится (и не нравится еще многим, в итоге ушедшим оттуда в период смены менеджмента).
Серебряной пули тут конечно же нет, но игра в ревью и аттестации, в большинстве случаев, что я видел сам и о которых мне рассказывали коллеги по индустрии — худшая схема для роста и развития. Слишком часто я встречал тех, кто достиг позиции не потому, что он действительно ее стоит, а потому, что он просто отлично умеет проходить ревью.
Спасибо за ваше мнение — для меня было очень интересно услышать о реальном опыте и трудностях, которые Вы видели или видите в таких историях. Соглашусь с Вами в том, что плоский подход не панацея.
Статья звучит как какой-то сюрреализм с легким налетом HR.
ЗЫ: Работать таким образом по крайней мере должно быть очень забавно.
Прочитал про эйчаров. Дальше читать не стал.

Часть про эйчаров описывает вполне осуществление такого понятия как наставничество.

Хотелось бы услышать кто в компании ведёт личные дела сотрудников, вписывает изменения о составе семьи, подаёт всякие табели и прочее на расчёт зарплаты, отслеживает изменение внутренней трудовой документации в соответствии с законодательством, тусит на всяких сайта по найму сотрудников. И кто подписывает эти документы и изменения.

Я лишь вижу размазывание руководящей ответственности по сотрудникам, для прикрытия руководителей. Замена слова руковожу на слово отвечаю — «Я отвечаю за работу одного из подразделений разработки в компании 2ГИС — нас 36 человек, 4 команды.», на мой взгляд цинично.

Кстати, как у вас там с оплатой дополнительной нагрузки?
Про оплату доп нагрузки в статье есть пример.
Возможно я неправильно выразился. Я имел ввиду оплату так называемых эйчаров.
Всё верно, мы с вами про одно — в статье это на картинка с примером самооценки. Это история про сотрудника, который хороший разработчик, но кроме этого ещё и роль эйчара тащит плюс ещё и фиче-крайний (это на нашем сленге PM небольшого проекта). Вот, если он всё это вывез хорошо, то ценность его результатов — это в каком-то смысле сумма того, что он сделал в целом, а не только то, что она принес компании, как разработчик. Короче говоря — да, это учитывается на аттестации, если конечно это дало хороший результат.
Не боитесь размывания целеустремления сотрудника? Всё-таки его задача разработка и получение продукта определённой готовности. По моему опыту, когда ты и швец, и жнец, и ещё за кадровика тащишь 100% собеседования, начинается выпадение из твоего собственного рабочего русла. Как итог ты везде и нигде, плюс на тебе ответственность за принятые решения за которые приходится отвечать, вместо того, чтобы писать код.
Соглашусь с вами, хвататься за кучу дел разом — верный способ достичь посредственных результатов, поэтому стараемся, чтобы один человек много не хватал, даже если хочет.
>аттестация — это процесс оценки выполнения контракта между сотрудником и компанией
осталось только ввести аттестацию сотрудников компанией
Вообще, вопрос зарплаты, по моему, неприятный для обоих сторон. Очевидно, что компания заинтересована платить за работу как можно меньше, в идеале, чтобы работник работал за мотивацию, а не за деньги. Если работник психологически слаб, выгодно внушать ему, что он пока работает недостаточно хорошо и должен уменьшить свои запросы. Ну, а работнику выгоднее требовать как можно больше. Переговоры по зарплате — тоже неприятный процесс, где можно услышать «бюджет на этот год уже распределен» или «нам кажется, ваши навыки и опыт не соответствуют желаемому уровню з/п». Причем это может быть неправдой, и компания может отказать в повышении, даже если ей поиск нового разработчика обойдется дороже — из принципа, чтобы другие не требовали повышения и себе. Да и с точки зрения логики, разработчик согласился ранее работать за X тугриков, с чего бы ему должны платить больше. Бррр, чем лезть в эти лицемерные переговоры, лучше просто поменять работу.

И описанный процесс «аттестации», конечно, ставит целью именно обосновать, почему работнику не готовы повысить з\п. Бюджет ведь ограничен, даже если все будут работать идеально, повышение будет одинаковым. Более того, повышение одного человека зависит от других: если они работали плохо, ему достанется больше, если хорошо — меньше. Как он будет их оценивать в такой ситуации? Топить по максимуму.

Ну и расписывать свои достижения, себя нахваливать — тоже как-то нескромно. Оценивать все же должен кто-то другой.

Ну и описание достижений в примере как минимум странное — «внедрен еще один сервис». Это не плюс, а минус: усложняется архитектура проекта, деплой, появляются новые точки отказа, освоение кода новыми разработчиками. Надо писать «к сожалению, для решения задачи пришлось внедрить еще один сервис» и подавать это как недостаток. У вас какая бизнес-цель — максимальное число сервисов внедрить, что ли?

Ну и что касается фидбека, это тоже вещь неприятная. Вот если бы я начал в каждом проекте каждому говорить про их недостатки — то, думаю, либо выгнали бы меня, либо команда бы развалилась. Так как грамотных, умных специалистов я встречал наверно процентов 5 из всех, с кем работал. Я бы не хотел в вашей системе работать.

Типичный пример: человек не знает паттернов, но прочел статью из разряда «3 паттерна, про которые можно рассказать на собеседовании» и начинает лепить в коде Синглтоны, Фабрики (где можно обойтись new) и Стратегии (где достаточно if/else). Ну не умеешь, так не пиши лучше.

Про толстые контроллеры и вред глобальных переменных не знают, наверно человек 15 из 20. Оставшиеся способны вынести код в сервис. Который принимает Request и возвращает Response.

Или третий пример: какой-то инвалид в Симфони додумался хранить временные переменные вроде объекта HTTP-запроса (Request) или текущего пользователя (User) в DI контейнере. Инвалиды из Симфони, прочтите хоть раз в жизни что такое DI контейнер и чем плохи глобальные переменные.

Сделать код понятным для других и читабельным, не делать функции по 400 строк, писать комментарии? Покажите мне тех, кто такое умеет, мне кажется, на этой планете их нет.

Вообще, ощущение, что 95% разработчиков то ли поленились изучать теорию, то ли умирали от голода и им срочно нужно было найти работу и они на собеседовании наврали про свои навыки. По-хорошему, их надо отстранять от работы и отправлять учиться.

Отдельно — фронтендщики. Это вообще люди с другой планеты: переделали верстку на flexbox, в некоторых браузерах ширина блока с картинкой стала вычисляться в ноль пикселей. Угадайте, кто это будет исправлять? Ваш покорный слуга (конечно, выпиливанием флексбоксов). Ну не инвалиды, а? Уверен, из тех, кто использует флексбокс, не больше 1% читали спецификацию. А те, кто читали — не поняли, потому, что она нечитабельна. Я пытался, но стало жалко время и не очень понятно, зачем мне это нужно.

Еще пример: фронтендщик, ничтоже сумняшась, добавляет на страницу веб-шрифт, загрузка сайта замедляется, грузится страница без текста, и только через пару секунд он появляются. Ну инвалид, изучи как браузер загружает ресурсы, если уж ты хочешь быть фронтендщиком.

Иногда виновного определить не так просто: каждый инвалид сам по себе вроде бы делал все правильно, но получилось плохо. Инвалид-дизайнер нарисовал красивый blur и получил деньги. Инвалид-фронтендщик реализовал его в коде и получил деньги. В итоге, мобильный браузер прокручивает страницу со скоростью 1 кадр в секунду. И никто из инвалидов то ли не подумал об этом, то ли не сказал. Что вы делаете в IT с таким уровнем навыков? Идите занимайтесь контент-менеджментом, там вы хотя бы навредить не сможете.

Еще пример: инвалиды (опять же, фронтендщики) из Гугла сделали какую-то админку (забыл, что, то ли Аналитику, то ли Adsense) на дарте. На моем компьютере Хром зависает секунд на 20, пытаясь ее загрузить, при этом там грузятся блобьы мегабайта по 2-3, которые представляют собой код на дарте, скомпилированный в JS. Причем быстрый анализ этих блобов показывает, что половина кода там одинаковая — это стандартная библиотека Дарта. Плюс, интерфейс сделан в стиле Material Design и как он тормозит — это непередаваемо. Как будто это на самом деле делали не разработчики Гугла, а все мои бывшие коллеги, я не думал, что кроме них кто-то может так плохо писать код.

Кстати, к новому дизайну Ютуба, который тормозит в фаерфоксе, по видимому, тоже бывшие коллеги руку приложили.

Вот видите, таким как я, однозначно не стоит разрешать давать фидбек.

P.S. Я заметил, что если ограничивать время, выделяемое на проект, несколькими часами в день или меньше, чаще устраивать выходные, напоминать себе, что я пришел просто заработать денег, а не участвовать в конкурсе на лучший софт, и проблемы, которые не относятся к задаче, можно игнорировать — то все описанное выше перестает беспокоить. Но работодателям почему-то не очень нравится такой режим работы ((
Как будто это на самом деле делали не разработчики Гугла, а все мои бывшие коллеги, я не думал, что кроме них кто-то может так плохо писать код.

таким как я, однозначно не стоит разрешать давать фидбек.
В ТАКОМ формате — точно не стоит. Не каждый профессионал в своём деле — профессионал и в общении с людьми, это точно. Вопрос только в том, где вы живёте — в мире людей или мире машин? Так ли умён тот, кто не имеет сил управлять людьми? Может, неудержимому критику стоит задуматься, почему он работает с идиотами, раз такой умный? Я не лично про вас, а про сферического критикана в вакууме. Часто это от глупости, как раз. Взрослый разумный человек понимает, что люди разные, хотя от тупости это, конечно, не спасёт, но у него хватит ума не говорить неприкрытый негатив прям вот так в лицо, если он хоть как-то ценит этих людей.

к новому дизайну Ютуба, который тормозит в фаерфоксе, по видимому, тоже бывшие коллеги руку приложили.
Где-то рассказывали, что это особенность подгонки кода ютуба под фичи Хрома. Даже не кривой код и конкуренция, просто плевать они хотели на остальные браузеры, главное чтоб в Хроме работало быстро.
Не каждый профессионал в своём деле — профессионал и в общении с людьми, это точно.

Тут вы несомненно правы.
Но в чем то и Sabubu прав. Мне вот довелось поработать в компании, где приходилось писать фидбеки на коллег 2 раза в год во время аттестаций, они же ревью (модная штука, однако). Так вот, именно из-за человечности и в целом «человеческого» понимания к другим ревью мне писать было действительно тяжело, потому что, в связи со сложившейся структурой проекта, мне было очень хорошо видно реальный уровень людей.
Писать в отзыве «вот этого я бы уволил к черту, он тут всем мешает» нельзя, писать «вы нафига его наняли на синьора, он же джун и мид с натяжкой, лучше поменяйте его вот с этим мидом, который уже давно синьор по факту навыков, но работал в другой команде и с аттестациями были проблемы» тоже.
И приходится лавировать в рамках «не всегда оправдывает ожидания, „к сожалению, не очень пунктуален в сроках“ и „показывает выдающиеся результаты“.
При том, что отзыв на самом деле слабо на что-то влияет, и первого не уволят, и второго на мидла не переведут, и третьего синьором не сделают.
Ну и зачем этот цирк? По мне, так лучше честно и прямо говорить, чем играть в аттестации о отзывы.

Все инвалиды, я Д'Артаньян!


Что вы делаете в IT с таким уровнем навыков?

Они позволяют вам самоутверждаться за их счёт. Без сарказма. Не вижу в этом чего либо плохого.

«Наше подразделение работает без руководителей с конца 2015 года.»

— Алексей Морозов MorozovAleksey Руководитель сервиса

/0
Так сервиса, а не подразделения. Сервисы все еще с руководителями.
Действительно, я по должности руководитель сервиса и это связано с тем, что нужна интеграция с остальными подразделениями в компании.
И почему HR это только вот описанное. А все остальные HR-функции получается делают какие-то другие люди. Но Вы их не считаете.
Функции менеджмента просто размазали по тем, кто не смог отвертеться и назвали «без руководителя»

В целом это напоминает бригады гастарбайтеров. Самый опытный считается руководителем (при формальном равенстве), а лучше всех знающий русский — отвечает за коммуникацию с клиентом
Термин эйчар не очень удачно использован нами — просто не придумали другой и то, что делали руководители по части «про людей» назвали так. В компании есть и эйчары в классическом понимании этого термина, там и рекрутинг и всё остальное. Но они в департаменте в целом, а не в моём подразделении.

То есть вы не смогли найти хорошего руководителя и решили стать "бирюзовыми"?
Что будете делать при двукратном росте отдела?
Какие объективные метрики можете показать в доказательство эффективности данного подхода?

Да конечно, можно было бы пойти по пути замены/найма руководителей — решений у этой задачи безусловно не одно, но мы выбрали вот такое. Уточните пожалуйста вопрос про рост отдела — какие трудности видите? За три года отдел подрос на ~10 человек и в какие-то блокирующие ограничения мы не уперлись. У меня нет цели доказывать эффективность такого или другого подхода — я лишь делюсь нашей историей, но если Вы уточните какие конкретно метрики Вас интересуют, то возможно я смогу ответить на ваш вопрос более предметно.
С ростом отдела, например, двукратным, количество коммуникаций у вас будет сильно возрастать, что делать будете?

Меня интересует, как влияет такая организационная структура на эффективность подразделения. Про мотивацию и вовлеченность персонала понятно, она выше.

Еще вопрос, кто принимает решение о том, что нужно расширять штат. Загруженный сотрудник сам создает таску и доказывает всем, что он сильно загружен?
Сожалею, но я все ещё не совсем Вас понял про конкретику сложностей, которые Вы видите при росте количества сотрудников — в какого рода коммуникациях по вашему мнению возникнут проблемы и какие это могут быть проблемы?
Вы всё верно поняли про вовлеченность и мотивацию, а ответ на вопрос про влияние на эффективность где-то рядом с ответом на вопрос «Как изменение вовлечённости и мотивации влияет на результаты?» Понятное дело, что если я вовлечен и мотивирован, то это увеличивает шансы на хороший результат, но всё же я считаю, что это их не гарантирует. Поэтому и ответ для меня здесь такой — это может повлиять положительно, а может и не повлиять. Если же говорить про конкретно нашу историю, то я не вижу кардинального влияния на экономический результат (да и цели такой не было) и считаю, что это в первую очередь потому, что результаты делают люди, а не орг. структура, хотя она конечно может повлиять, но люди всё же, по моему мнению первичны. А с людьми в моём подразделении мне везет и они делали и делают замечательные продукты и с руководителями и без них.
Про добавление команд в подразделение — такие решения они обычно извне всё же, ну т.е. стандартно, а истории про изнутри они про то, что команда осознала (это в первую очередь зона ответственности того, кто отвечает за планы в команде или фичекрайнего или ребята просто на ретре это задетектили), что не вывозит тот объем задач, который хочет бизнес и запрашивает усиление — ищем возможности внутри сервиса и, если их нет, то эскалируем запрос наверх.
Такое вот «бирюзовое управление» — оно только в Новосибе, или те, кто отвечает за интерфейс и юзабилити, тоже «не того цвета»? (вообще, тема с цветовой дифференциацией штанов попахивает неполиткорректностью. Хорошо, что мы не в США)

Не сочтите за «бомбермена», но вы не представляете, сколько раз я матом орал с откровенного идиотизма, творившегося с 2ГИС последние 3 года. И не я один, судя по тогдашним оценкам чуть выше двойки в Google Play и App Store. И вдруг — такой каминг-аут…
То чувство, когда пишешь в техподдержку «Safe Our Souls! Увольте главного дизайнера!», а тут оказывается, никакого «главного» может и в природе не существует. Занавес.

Такая крупная компания несколько месяцев не может исправить баг со слишком чувствительным поворотом карты. И добавить крестик очистки маршрута одним кликом, хотя бы на планшетах. И вернуть нижнюю шторку в альбомной ориентации. И… (длинный список того, что нужно сделать по-человечески, если ценишь пользователей).

Быть не как все и интересные достижения достигать — это, конечно, зашибись, но есть такое понятие, как юзабилити. Мне 2ГИС напоминает этакий монструозный неповоротливый Microsoft, и вдруг вы рассказываете, как у вас круто и оперативно. Когнитивный диссонанс.

Простите, я понимаю, что Новосиб не весь 2ГИС, но сам факт, что компания такое позволяет филиалам… Всё в мире взаимосвязано.
ru.wikipedia.org/wiki/2%D0%93%D0%98%D0%A1
Простите, я понимаю, что Новосиб не весь 2ГИС

Главный офис «2ГИС» находится в Новосибирске

Это не филиал. Это центр разработки.
Ясно. Просто «главный офис» не обязательно равно «центр разработки». В моей компании так.
Мы не претендуем на бирюзовость или ещё какой-то подобный ярлык — книга Ф.Лалу была для нас лишь источником вдохновения, не инструкцией. Моё подразделение разрабатывает внутренние продукты, а вы пишите фидбэк про внешние — там, как и во всем остальном департаменте есть руководители, но суть конечно же не в этом. Меня как пользователя 2ГИС печалил его долгий запуск на моём телефоне, но т.к. я всё же ещё и сотрудник компании я знаю, что на данный момент главные приоритеты в продукте могут быть другие и кроме того ребята знают и про эту проблему и про много других и уверяю Вас им не всё равно. Но в целом Вы конечно же правы — нам есть что улучшать. Спасибо за честный и конкретный фидбэк.
Довольно сложно рассказывать про самоуправление тем, кто привык работать в других организационных рамках и уверен, что бирюзовость — либо маркетинг консультантов, либо мечта. Но те, кто стремятся к развитию, постепенно приходят именно к самоуправлению в различных формах. Я тоже сомневался, например, в возможности сотрудников назначать зарплату самим себе. А потом провел эксперимент на премии и оказалось, что сотрудники оценили себя меньше, чем им было готово заплатить руководство. Заплатили, конечно, как собирались, но тезис книги Лалу подтвердился.
Вы упускаете из виду один момент: сотрудники не в курсе, сколько компания получает. И не получают долю. Иначе они быстро сообразят, что если, условно, 10 сотрудников зарабатывают 10 млн в месяц, то каждый заработал 1 млн., а не 100-200 тыс. Они вроде считать умеют, просто им не дают.
Каверзный вопрос: бухгалтерию в 2ГИС эти же сотрудники ведут? Конечно же нет. Скорее всего, есть некий бюджет и его пилят между всеми. Ну, плюс премии какие-то за прям явные заслуги. Иначе как вообще это рассчитывать?
В бирюзовых компаниях бухгалтерия открыта. Как в 2gis, не знаю. люди понимают, что не так все просто — взять и поделить. Есть рыночная условия, есть договоренности о материальной мотивации. И отдельно стоит мотивация работать в такой организации, где мало начальников и та сам принимаешь решения на основании консультаций и договоренностей.
НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
Если целью владельца является исключительно или преимущественно получение прибыли, то бирюзовая организация невозможна.
А какие еще могут быть цели?
Улучшение мира вокруг? Создание чего-то, что переживёт тебя самого и увековечит твоё имя в истории? Создание такой компании, в которых приятно работать самому? Создание продуктов, которые нужны в том числе и тебе?
Понятно, что получение прибыли необходимо, но оно почти всегда не является конечной целью.
Это все отлично, но к бизнесу не имеет никакого отношения, к сожалению. Бизнес, это капитал прежде всего. У капитала одна задача — приумножить себя с минимальными издержками.
Или у вас есть какие-то конкретные примеры организаций, которые занимаются всем вами перечисленным?
К примеру, зубной врач почему бесплатно не лечит зубы?
Протезирование почему стоит столько денег?
Лекарство для диабетиков почему такое дорогое?
Конечно, инвесторы будут требовать повышения стоимости компании. Конечно, компания должна работать в плюс, чтобы развиваться. И чем больше зарабатывает, тем быстрее развивается.

Но выше же комментарий был не про организацию per se, а про цели руководства. Я честно верю, что Александр Вадимович занимается всем этим не только ради денег. Паша публично заявлял, что ему бы не хотелось, чтобы компания становилась похожа на некоторые более финансово успешные компании, которые зарабатывают довольно сомнительными схемами. Антон, Борис — им тоже не всё равно.

Да, часто цель — заработать много денег, но иногда — ради того, чтобы потом сделать что-то, что действительно поменяет мир. SpaceX. Tesla. Canonical.
Цели могут быть разные. Есть основная цель, есть сопутствующие. Многие занимаются благотворительностью, многие делают что-то бесплатно, из милосердия. Пока есть излишки капитала, которые выгодно конвертировать в репутацию.
Основная цель любого бизнеса — приумножить капитал. Остальное — лирика.
А вся эта бирюзовость — она ничего общего с бизнесом не имеет. Тем более при более глубоком анализе этой всей бирюзовости, традиционные схемы никуда не делись. Отвественность никуда не делась, она просто размазалась по куче людей, не всегда к этому подготовленных и зачастую необученных. Ни к чему хорошему это не приведет. Что мы, собственно, и видим на рынке. Много там «бирюзовых»?
SpaceX, Tesla — банкроты.
Каноникал — огромная коммерческая организация, жадная причем.
Возьмём команду из 5-10 человек. В традиционной вертикальной структуре считается, что руководитель — это человек, который:
1. Отлично умеет следить за настроением в команде, мотивирует людей.
2. Является отличным техническим специалистом, отслеживает принимаемые решения и корректирует, если нужно.
3. Лучше всех понимает, какие задачи более важные, а какие — менее. Таким образом, устанавливает приоритеты и назначает задачи.
4. Общается с заказчиками и другими командами, транслирует из запросы в реальные задачи.
5. 6. 7. Много всего ещё.
И почему-то мы говорим, что при самоорганизации ответственность размазывается по необученным и неподготовленным людям. Нет. Ответственность никуда не исчезает, как не исчезает и иерархия. Просто вместо одной иерархии мы получаем много. Отдельно за то, отдельно за это. Результат — лучше, т.к. вместо перегруженного руководителя, не всегда компетентного во всём, мы получаем компетентных в разных областях людей, занимающихся тем, что у них хорошо получается.

Мы за последние 3-4 года довольно заметно поменяли работу внутри команды, в том числе вдохновляясь и тем, что Лёша делал у них в подразделении. Результат эксперимента я оцениваю как положительный, хотя проблем было много, и не все из них мы решили.

P. S. SpaceX как раз очень успешная финансово компания. У Tesla, да, есть проблемы, но рыночной капитализации многие могут только позавидовать. Ну и говорил я не про успех или жадность, а про влияние на мир.
Ваш положительный (по вашим словам) опыт весьма меня заинтересовал.
Результат — лучше

Комментировать конкретно вашу ситуацию не могу, т.к. не знаю что там на самом деле, но в целом схема поднимает много вопросов.
Результат — лучше, т.к. вместо перегруженного руководителя, не всегда компетентного во всём, мы получаем компетентных в разных областях людей, занимающихся тем, что у них хорошо получается.

Как правило, сильные технические команды на 80%+ состоят из суровых инженеров (по крайней мере, в тех 9 командах из совершенно разных во всех смыслах компаний, от российских городского масштаба до транснациональных корпораций за пределами России, с которыми мне довелось плотно поработать за 10 лет), которые конечно между собой за пивком\вискарем\колой могут перетереть некоторые организационные вопросы, но заниматься какими то нетехническими вещами не постоянной основе желанием совсем не горят, более интересных дел достаточно, бэклог на глазах пухнет.
Откуда же берутся эти люди, «компетентные в разных областях»?
руководитель — это человек

Чаще всего это не один человек, все-таки, даже в вертикальной структуре роль не монолитная. Есть другие менеджеры кроме PMа, есть техлид, есть аналитики, которые на себя часть работы забирают и т.д.
1. Отлично умеет следить за настроением в команде, мотивирует людей.

Для мотивации (кроме «а теперь повторяем хором — я индивидуальность») нужны ресурсы и полномочия. Рядовой инженер, наделенной ролью, ими обладает?
2. Является отличным техническим специалистом, отслеживает принимаемые решения и корректирует, если нужно.

Эта роль называется «техлид» и так или иначе присутствует во всех командах, вне зависимости от способа их организации. Даже если она не декларируется, такой человек все равно выкристализуется с течением времени, если конечно текучка не большая.
3. Лучше всех понимает, какие задачи более важные, а какие — менее. Таким образом, устанавливает приоритеты и назначает задачи.

Инженер, работающий на стороне условного «заказчика»? А откуда он понимает? Он бывает на встречах? Трекает все задачи, ведет митинги? Отчитывается за запланированное?
А когда он инженерной работой тогда занимается?
4. Общается с заказчиками и другими командами, транслирует из запросы в реальные задачи.

Просятся вопросы из предыдущего пункта. Учитывая нагрузку на общение, я совершенно не понимаю, как можно полноценно решать инженерные задачи и при этом общаться со всеми вокруг, чтобы быть источником правды о текущем состоянии задач. К тому же, это явно должен быть тот же человек, что занимается предыдущим пунктом, иначе куча времени будет сжираться на планирование, согласование планов с окружающими и отчеты по ним.

Итого, раньше у нас было 5-10 инженеров, из них 1 техлид и один менеджер, теперь у нас нет менеджера, все еще есть тихлид, но при этом у нас минус 2 (минимум) сферических инженера (по временным затратам), которые тратят свое время на задачи, которые раньше худо-бедно (и вряд ли сильно уж плохо) решал один человек.
И сложное взаимодействие в команде, которое тоже жрет время (а значит — деньги бизнеса).
Сомнительная такая польза от схемы вырисовывается, разве что прибавляет тем самым инженерам чувство значимости и причастия.
А вот на счет экономической стороны этой затеи у меня большие сомнения…
Сначала, видимо, нужно проговорить, про какую команду я говорю. Наша команда занимается разработкой библиотеки, которую используют другие команды. Непосредственно у нас менеджеров нет, они есть у продуктовых команд.
Понятно, что есть какое-то общее планирование, на котором планы разных команд синхронизируются и приоритезируются, но помимо долгосрочных планов есть и какие-то срочные задачи. И ещё есть внутренние задачи команды.
Руководитель в данном случае — это обычный тимлид. Он был, он есть сейчас, но сейчас он больше занимается изменением процессов и меньше непосредственным управлением.

Далее, я считаю, что общением с заказчиками действительно должен заниматься инженер. Он лучше знает, как всё устроено, и он же может небольшими изменениями требований сильно уменьшить размер задачи, либо же быстро обнаружить проблемы. Цепочка сокращается, нет пинг-понга вопросов, уменьшается количество встреч. Я когда-то работал в компании, которая разрабатывала банковский софт на заказ. Начиная с какого-то момента по всем своим задачам я начал общаться с банковскими сотрудниками напрямую. Время разработки сократилось. Менеджер по этим задачам занимался только согласованием сроков и бюджетов.

Что было у нас в команде раньше? Разработчики делали задачи, а общением с другими командами (выяснением требований, предложением изменений и интеграцией) занимался по большей части тимлид.

Что мы поменяли? Во-первых, мы сказали, что ответственен за задачу тот, кто её выполняет. Что это значит? То, что разработчик выясняет требования у заказчиков сам, консультируется со всеми заинтересованными лицами, в том числе и с другими разработчиками из команды, пишет ТЗ, если нужно, реализовывает, отслеживает интеграцию задачи другими командами. Задача выполнена тогда, когда закончена интеграция во всех командах.

Могут ли разработчики просто взять и начать этим заниматься? И да, и нет. У кого-то сразу получается очень неплохо, а кому-то нужно время, чтобы научиться. Поэтому да, инвестируем время в развитие людей. В краткосрочной перспективе, конечно, проседает скорость. В долгосрочной — улучшается, т.к. снижается количество переделок из-за неправильно понятых требований. Также заметно улучшается качество архитектуры, т.к. при интеграции люди сами видят проблемы с архитектурными решениями, анализируют и исправляют. С какого-то времени часть задач мы даже сами интегрируем, чтобы лучше понимать, как работают продукты.

Также мы вводим такое понятие как фиче-крайние. Это люди, которые отслеживают прогресс вообще по всем командам — анализируют возникающие проблемы, переоценивают или обсуждают изменение скоупа задач. Как правило один инженер отслеживает не более одной такой задачи, ранее же один менеджер отслеживал сразу несколько крупных задач, что приводило к ухудшению качества по каждому направлению. Занимаются этим исключительно по желанию. Не всегда хорошо получается первый раз, но на второй-третий уже обычно неплохо.

Следующее, что делаем — пытаемся уменьшать bus factor. Стремимся ротировать задачи так, чтобы разные люди знакомились с разными частями кода. Опять же, на долгосрочную перспективу, т.к. при знакомстве с новым кодом ожидаемо проседает скрость разработки. Плюсы здесь в том, что уменьшается количество вопросов к другим членам команд, а также увеличивается сложность задач, которые может делать один человек. Ранее внешние команды приходили с вопросами к тимлиду, а он уже перенаправлял на нужного человека. Сейчас либо команды сразу знают, кто занимался этой задачей, т.к. он же занимался и интеграцией. Если возникает какой-то вопрос, то его пишут в командный чат (канал в slack'е), где на него ответит любой свободный человек из команды. Ранее приходилось ждать, когда конкретные люди выйдут с больничного или с отпуска, либо же освободятся от каких-то срочных задач, сейчас время ожидания заметно сократилось.

Далее, мы явно говорим, что инженер занимается не конкретной технической задачей, а проблемой в целом. Если он видит, что что-то сейчас можно не делать — он не делает. Если он понимает, что можно сократить время, немного поменяв условия — он доносит эту информацию до заказчиков и согласовывает изменения. И, наконец, если он понимает, что его задача сейчас наименее срочная, то именно он берёт и чинит какой-то критичный баг.

После приобретения определённого навыка на всё это уходит не так много времени, как может показаться. В итоге получается, что нам нужно меньше менеджеров и меньше аналитиков. Экономически всё это оправдано, но… в долгой перспективе и при условии низкой текучки.

Интересный результат — в том, что возникает гораздо больше горизонтальных связей. Очень часто люди знают что-то важное просто потому, что они начинают неформально общаться с людьми из других команд.

Также мы очень большой упор ставим на анализ узких мест, постоянно избавляемся от того, на что постоянно тратится время. Этим тоже занимаются все люди в команде.

Вообще у нас получается команда, состоящая исключительно из senior-разработчиков или людей, которые могут достаточно быстро вырасти в senior-разработчиков. Это накладывает ограничение на людей, которых мы нанимаем.

Ну и, наконец, действительно не все люди готовы этим заниматься. Мы проговариваем правила работы в нашей команде, и если оказывается, что человеку хочется работать так, чтобы ему детально говорили, что ему делать, то он уходит в другую команду. Такие случаи были.
Вот ровно ниже уже ответили. Но все же.
Чем плох традиционный подход? Почему нужно обязательно убирать руководителя? Руководитель — это важная роль, с этим никто не спорит, акей.
Но
— на роль руководителя не все подходят. Нужны как минимум лидерские качества, харизма, желание. Очень много людей же такими качествами просто не обладают. И просто хотят заниматься любимым делом, не отвлекаясь на посторонние раздражители совсем, будь то митинги или петтинги, неважно. И если с митингами им еще можно как-то смириться, но чем-то и кем-то управлять, да еще и без всякой компенсации — увольте. Мимо вашей команды пролетит очень много хороших специалистов, которым в жизни лишь надо, чтобы их никто и никогда не трогал, пока они пишут свои любимые программы.
— на руководителя надо обучаться. Необученный руководитель способен нанести огромный вред, просто непоправимый. При том количестве выделенных ему ресурсов каждая допущенная ошибка — это громный удар по бизнесу. Баги можно пофиксить, неграмотное планирование и управление в отделе уже бьет по всей организации. Организация продукт продает, а его делает в вашем случае более 3000 человек, сидящих в одной лодке, правда на разных этажах. Когда вместо шестигранного винтика на 15, требующегося в определенной детали механизма, команда с плохим руководителем забивает туда огромный гвоздь, это уже может иметь печальные последствия. Руководители неспроста постоянно ездят на разного рода тренинги, обучения, повышения квалификации и прочее.
— руководить — это сложная работа. Требует неустанного внимания, кучи времени, ораторских навыков и навыков ведения дискуссии с толпой разного народа. В условиях постоянного стресса и недостатка времени к тому же. Им неспроста платят такие большие деньги.
Ну и так далее.
Вместо одной иерархии получить множество — это быстрый и безотказный способ получить в одну упряжку лебедя, рака и щуку, каждый из которых в отдельности прекрасен и у каждого все хорошо получается. Но проблема в том, что бизнесу нужен продукт, в максимально быстрые сроки за минимальные деньги. А продукт — это результат работы всей толпы вместе. Никому нет никакого дела, насколько прекрасен, удивителен, хорош и компетентен некий талантливый сотрудник в отдельности.
Всех интересует, как хорош продукт в целом. Возможно, в отдельно взятом отделе вся эта бирюзовость и прокатит, возможно.
Так еще и стыковаться потом с коллегами надо. А когда приносить добавочную стоимость?
Чисто математически — это слишком неэффективно. Не бывает и швец, и жнец, и на дуде игрец эффективнее отдельно взятого узкого специалиста в каждой из этих областей. Хотя бы потому, что объем знаний не конечен, люди всю жизнь чему-то учатся. А в нашей области все вокруг меняется просто мгновенно. Количество информации растет по экспоненте. Как может человек, например, одновременно уметь и программировать, и планировать, и управлять? Средненько может быть и может. Ему времени тупо не хватит все эти задачи выполнять качественно, даже если спать мало.
Неужели не проще взять только программиста, только руководителя и дать им всем заниматься делом, которое они хорошо знают, любят и умеют, не отвлекаясь на посторонние раздражители?
Хирургу во время операции если скрипку дать и заставить играть, что будет? А если скрипачу на концерт завезем каталку и заставим удалять аппендицит? Вопросы риторические.
НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
Возьмём обычных людей. Они почему-то не всегда стремятся работать там, где платят больше. Иногда из-за того, что хотят времени на личные проекты, семью, отдых. Иногда из-за того, что хотят делать что-то реально полезное, а не заниматься перекладыванием цифр с одного счёта на другой.
Компания — это во многом её руководство. Примеров компаний, которые готовы зарабатывать меньше денег, но делать именно то, что им хочется — много. Другое дело, что примеров таких компаний среди транснациональных корпораций нужно ещё поискать. Более того, даже когда руководство (и, как следствие, компания) действительно стремится делать мир лучше, оно никогда не сможет это доказать. Просто потому, что люди не верят, что такое бывает. Увы, твёрдо вбито успех=жадность.
НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
Статью прочитал, но что-то не проникся. Не пойму как это решает проблемы пользователей, улучшается юзабилити, скорость, точность поиска.
Тут речь о подразделениях, которые напрямую ничего не зарабатывают — они обслуживают внутренних клиентов. Посчитать сколько они «заработали» весьма сложно, т.к. нет явных цен и оплат их услуг. Потому и расчёт изменения зарплаты ведётся от рынка и от бюджета компании, а не от финансового результата.
Если целый отдел не понимает, что работает не для «внутренних нужд», а на конечных пользователей, причём ничуть не меньше, чем «внешние», то что он делает? В реальности «внутренние» отделы делают для пользователей больше, потому что тем же продажникам лишь бы впихнуть невпихуемое, то есть вообще пофиг, что продавать, а там хоть трава не расти. Знаем, плавали.
Именно «внутренние» создают ценность программного продукта. В чём же их преимущество? В их «бирюзовости» ведения дел? Я не вижу, чтобы кто-то вышел вперёд и взял на себя ответственность за дикие косяки перехода с 3 на 4 версию, или хотя-бы нагло соврал, как Джобс: «это не баг, это фича». Некому брать, все виноваты?
Что-то в логике не так.

Если уж сотрудники не понимают создаваемой ими ценности, то как оценить её нам, пользователям? Если сотрудники работают только ради зарплаты, то в чём «бирюзовость»? А если не только ради зп, то что? Кому-то хочется ощутить сопричастность к управлению? Имхо, тут должна быть мощнейшая мотивация и уверенность, что тебя не «кикнут» и не кинут на следующий год. После такого сопричастные люди могут разочароваться в идеалах о очерстветь, а другим лишь бы пересидеть. Понятно, что по факту управлять будут те, у кого лучше получается, то есть те же скрытые лидеры, только можно будет размыть ответственность за косяки на всех, а успехи себе приписать. Какое поле для манёвра. Удобно, да. Ну, ок, неудачников уволим, переживут, а мы новых студентов наймём.
Так что второй вопрос: какая у «бирюзы» текучка?

Где я ошибся в рассуждениях?
По сути Вы правы и нигде не ошиблись. Моё подразделение разрабатывает внутренние продукты для тех ребят, кто собирает и актуализирует данные в справочнике, также отвечаем за поставку этих данных во внешние продукты (это те, что мы с вами используем, как пользователи 2ГИС — та самая 3 ка и 4 ка) и вроде бы мы не разрабатываем внешние продукты и можно бы было здесь ляпнуть классическое «проблема не на нашей стороне», но наша сторона — это же 2ГИС целиком и в этом плане и я и моё подразделение так или иначе ответственны за то, что получается у компании. Уверяю Вас мы не меньше Вашего переживаем за те косяки, что случаются с продуктами компании и стараемся делать выводы из этого. Давайте я буду тем, кто признал косяки с переходом с 3-ки на 4-ку, потому что как пользователь продуктов 2ГИС я Вас прекрасно понимаю.
Про текучку — нежелательная текучка немного снизилась, а последние потери в основном про переезд в другой город/страну или резкий карьерный рост, но исходить из оценки, полученной на дистанции 3 года и делать из этого какие-то серьёзные выводы о том, что эта модель идеал я бы не стал — это не серебряная пуля точно.
Давайте я буду тем, кто признал косяки с переходом с 3-ки на 4-ку
Нет уж, подайте того, кто исправлять будет, чтоб возвопить к нему «Пошто?! Доколе?!».

как пользователь продуктов 2ГИС я Вас прекрасно понимаю.
Не уверен. Поясню типичную ситуацию: я бегу к остановке где-то в области, в -20 нежной отечественной стужи, и надо срочно понять, садиться в подъезжающий голубой автобус или ждать другой. И я лезу в 2ГИС, ибо потом придётся ждать пол часа, морозя любимую точку, либо гнать крюк на перекладных. А поскольку я слишком крут молод, чтобы умирать, то хочу денег за 30 секунд найти маршрут и понять, выживу я сегодня или нет. Вместо этого наблюдаю, как интерфейс устраивает свистопляску, аки компас в Бермудском треугольнике, как легчайшее случайное касание телепортирует точку маршрута в соседнюю область, а попадание по остановке напротив (вообще, попасть по нужной остановке в интерфейсе 4-ки — нетривиальная задача) выдаёт три варианта вместо пяти и меньше автобусов, хотя я в пяти метрах через дорогу стою. Про невозможность построить маршрут через промежуточные точки — промолчу. И про регистрацию только через соцсети (третий год гадаю, чем вам обычный email не угодил).
Передам вашу историю коллегам, возможно что-то из этого уже есть в планах. Могу попросить ответить вам напрямую — если это вам нужно, скиньте мне в личку ваши контактные данные.
Если бы это было так, то «внутренние клиенты» заказывали и оплачивали бы работу подобных отделов из своего кармана. Но это не так. Есть компания с определенными уставными целями, и есть сотрудники, в меру сил работающие над их осуществлением. Собственно, мотивацией создания подобных отделов является исключительно увеличение прибыли. Это не благотворительность и не социальная программа.
Конечно, часто бывает, что вклад таких подразделений в прибыль компании не учитывается, но это проблема экономистов, которая, в итоге выливается в закономерное сокращение «расходной» части и развал механизма.
Общая информация о выручке, прибыли и распределении расходов внутри компании открыта. Что касается деталей, то если кого-то из сотрудников они заинтересуют, то, я думаю, на них тоже ответят — руководство стремится быть максимально открытым.

Вообще, концепция занятная. Было бы очень интересно посмотреть на нее живьем и задать вопросы сотрудникам. Лично я в бирюзовые компании в России не верю:) Встречал много попыток, но в итоге, все они сваливалось в хаос. И у меня сложилось устойчивое мнение — у бирюзовой компании во главе должен стоять реально крутой менеджер. Т.е. настолько крутой в организации команды, что способен создать саморегулирующийся механизм с минимальным воздействием на него.


В своей работе я также придерживаюсь принципа коллегиальных решений, ролирования и т.д. Стараюсь прийти именно к самодостаточной модели команды которая либо вообще не будет нуждаться в менеджере, либо нуждается минимально. В целом, этого удается добиться. Но не выходит одного — заставить такие команды прогрессировать без менеджера. Т.е. принимаются правила, им следуют, все всем нравится, задачи решаются. Но вот наступает время меняться… а команда сама это не может. Ее тяготит модель к которой они привыкли. Т.е. возникает классическая проблема выхода за рамки комфорта.
Интересно, как вы считаете, вам удалось эту проблему победить? Т.е. ваша команда готова меняться и подстраиваться под бизнес своевременно?

Приходите в офис в Новосибирске, всё расскажем и покажем. Сможете напрямую поговорить с сотрудниками тет-а-тет, если захотите. Повторюсь, на бирюзовую компанию не претендовали и не собираемся. Книга Ф.Лалу была источником вдохновения, не инструкцией.
Вы правы — для внедрения изменений нужны лидеры, в том числе и эмоциональные лидеры в командах, важно, чтобы все эти изменения вы придумывали вместе с ними и они их разделяли. Именно в этом и заключается ключ к успешному внедрению любых изменений в команде, по-моему мнению. Этих лидеров может быть несколько — кто-то развивает технику, кто-то процессы, кто-то тесты — короче говоря нужно увеличивать количество неравнодушных людей в команде, а это в частности про создание соответствующей культуры, а её как раз создают те самые лидеры.
Если команда не прогрессирует, то возможно не работает механизм рефлексии и развития на её базе — банально, но это ретроспективы и у нас, например есть явно роль про это, и тот кто эту роль реализует отвечает не только за «провести ретру», но и за то, чтобы она на выходе давала действительно значимо влияющие решения (привет фасилитация) плюс этот же человек проводит еженедельный митинг по темам с ретры — так мы фиксаем проблему «поговорили и разошлись»
Пожалуй, я воспользуюсь вашим предложением. Бываю в Новосибе иногда. Предварительно свяжусь. Конечно я не в коем разе не хочу изобличить. Действительно интересно.

Что касается «придумывали вместе с ними и они их разделяли» — согласен полностью. На это я трачу уйму времени, стараясь, чтобы команда прониклась той идеей которую я продвигаю, улучшила ее или заменила своей — лучшей. Тут полная прозрачность.

И все же, мне кажется, что если у человека уровень достаточный для «запала» команды, его амбиции часто выходят за рамки «комфортного общего развития». Часто лидер-неформал начинает пытаться устанавливать свои правила. И тут обычно начинается работа менеджера по выравниванию ситуации.

Я уже молчу о конфликтах технорей над архитектурными решениями. Там вообще методичная работа нужна по формированию взаимопонимания. Сдружить две «звезды» ох какая не легкая работа.

Я так понимаю, что у вас все это отдано HR?
Нет, не всё отдано эйчарам. Успешные истории, когда группа людей с разным мнением по любому поводу можно создавать с помощью фасилитации — я например, являюсь «преподавателем» по этому направлению у нас в департаменте, провожу небольшие школы с практикой для ребят. Приезжайте, расскажу и про это.
Настораживает, когда человек, с подписью «Руководитель сервиса» пишет:
Наше подразделение работает без руководителей с конца 2015 года.
. Еще более настораживает фраза
Я отвечаю за работу одного из подразделений...
, применительно к т.н. бирюзовой организации. Насколько я понимаю, в системах самоуправления есть ответственность за конкретные задачи, но не за персонал или отделы.
Аттестации — это, конечно, забавно, но самые интересные вопросы: график работы, КЗОТ и прозрачность финансов не освещены.
Понимаю что Вас настораживает, нужно было уточнить конечно же этот момент в статье сразу. Я по должности руководитель т.к. моё подразделение интегрировано в департамент и в компанию в которой есть руководители, но внутри в моем подразделении нет руководителей.
Ответственность за персонал у нас не исчезла — те самые эйчары о которых в статье — это и есть то, как она реализована. График работы у нас достаточно гибкий, по необходимости можно поработать и из дома, КЗОТ компания соблюдает полностью — зарплата вся в белую. Уточните, что конкретно Вы хотели узнать про прозрачность финансов и я постараюсь ответить.
Спасибо за ответ. Уточню. По финансам: Чтобы люди могли управлять своей зарплатой — им нужна хотя бы самая минимальная информация. 1. Откуда берется зарплата и ее повышение/снижение 2. Сколько получают другие. Какая информация есть у вашей команды?
А ещё должны обладать честностью и скромностью, чтобы при всех этих знаниях оценить себя ниже, чем товарищей, и потом не дуться. Причём сразу на год вперёд, зная нестабильную экономическую обстановку.
Вообще, какое-то «море волнуется»: здесь мы сами себе денег дадим, а здесь нас будут оценивать, и в итоге от этого зависит зп. У меня в голове пазл не сходится, всегда будут те, кто выгрызает каждый рубль, и те, кто готов десятку скинуть, лишь бы не уволили. Ну, кроме варианта, что все получают столько, что +-10к особой роли не играют.
Так открытость же.
1. Все знают текущие финансовые показатели компании (внутри информация и про выручку, и про прибыль открыта).
2. Все знают величину ФОТ, как и величину его запланированного изменения.
3. Все знают зарплаты друг друга (я говорю про открытость в общем сценарии, в разных командах 2ГИС ситуация разная).
Так что вопрос тут только может быть в том, хотим ли мы распределить деньги честно, или же, наплевав на других людей, выпросить побольше себе. Второе гораздо легче сделать, когда есть один руководитель, но в условиях открытости я бы предположил, что такие люди просто предпочтут сменить место работы. И, ИМХО, это даже хорошо.
Гм… Что-то неуловимое в этом есть, но… Что-то не улавливается.

Есть ФОТ. Прибавили там — убавилось здесь. То есть, теперь моя зп зависит от того, что Петя работал больше и хочет получать полторы моих зп. Я не против, что он бессмертный пони, но почему это влияет на меня?

Вопрос от Незнайки: откуда «сантики»? Или перефразируя: кто устанавливает ФОТ?
Если это стартап и денег нема, то понятно, все дружно ограничены. А когда вышли на прибыль, тогда… что? Опционов нет, акций нет, зп не растёт в зависимости от капитализации, и т.д.

Под «море волнуется» я имею в виду большое количество параметров, которые надо учесть: KPI, важность людей в команде, самооценка, оценка HR, оценка специалистов, косяки, соответствие «должности», желание других видеть тебя на этой должности, коэффициенты, коэффициенты, коэффициенты… Мне это напоминает озеро в шторм: если волна выросла тут, то там будет мелководье, воды же не станет больше (если вышестоящий шеф дождь из баксов не сниспошлёт). Как этот шторм контролируется? Какие-то коэффициенты в Excel и высчитывается уравнение? Одним только междусобойчиком, без формул, такое ЧЕСТНО не рассчитать. Нужен какой-то арбитр, хотя бы система правил, а это уже игра в кошки-мышки, это… да обычная система раздачи слонов, как у продажников. Только у нас нет чётких показателей, связывающих прибыль с затратами, мы ж «внутренний отдел».
В общем, в моём понимании это очень субъективная система.

Кто-нибудь сможет объяснить, КАК это МОЖЕТ работать ЧЕСТНО при самоуправлении? Очень хочу понять, пусть даже с какими-то условностями.
Так ведь и не при самоуправлении добиться честности сложно. Обычное распределение зарплаты в среднестатистической команде выглядит примерно так: у меня есть +25к бюджета, так что +5к Васе, чтобы порадовался и не глядел в сторону, +10к Пете, т.к. постоянно просит и есть риск, что уйдёт, а остальные равномерно по остальным. Хотя не, Коле не дам. Я, правда, не особо следил за его задачами, но что-то хороших результатов припомнить не могу. Скажу, что если в следующий раз будет что-то крутое, то будет и прибавка.

Да и что такое «честно»? Как оценить, например, что конкретный человек важен ещё и потому, что благодаря нему настроение в команде всегда позитивное?

Мне кажется, что при наличии внешних ограничений на изменение ФОТ распределение этих денег самой командой в большинстве случаев будет более честным, чем при попытке «посчитать» или при выборе одним руководителем.

Впрочем, я сам в таком распределении никогда не участвовал, так что на эксперта не тяну.
Зарплату регулирует все же рынок. Где-то она больше, где-то меньше, но сравнимо. Никто в здравом уме не будет платить некоему Пете в два раза больше рынка, только потому, что он хороший человек. Если он конечно не имеет мохнатую лапу, кучу компромата и жену — сестру директора (шутка)
Вы сейчас хотите сказать, что вам, к примеру, дают 100к Васе, 200к Пете, 150к Мише, тотал 450к на отдел. Это вам посчитали в нормальной бухгалтерии, которую ваши все эти бирюзовости вообще не парят и посчитали по мотивам определенных сумм, прописанных в определенных контрактах. А вы в январе Васе дали 80к, Петя получил 220к, Миша остался со 150к. В феврале еще как-то потусовали те же 450к, по неведомым критериям.
Потом они все обнялись, вздохнули, поздравили счастливчиков с повышением зп, а неудачникам посочувствовали. И потом даже не подрались на корпоративе?
Или есть некая базовая часть, ниже которой сотрудник не может получать и все просто борются за некую премию? Которая идет сверху базовой части, положенной по контракту, и которая делает кого-то ниже, а кого-то выше рынка? Как вы это объяснили бухгалтерии? Как Вася относится к тому, что его 20 тысяч, которые он таки получал в прошлом месяце ушли Пете? А Миша как относится к тому, что он тааак много работал, но все опять досталось ленивому, но харизматичному Петру? Петру надо опасаться, его не любят уже двое.
В нормальных организациях это нивелируется тем, что мало кто знает какие у кого зарплаты, например.
Или Вася сам честно заявляет? Я плохо работал, отдайте вы лучше мои деньги Пете. Он крутяк, молодец, вообще агонь. Не то что я, я вообще не заслужил. И в соседнюю контору, где стабильно платят без всяких заморочек 100к спецу моего уровня я не пойду, потому, что мы крутые и мы команда, давайте обнимемся! Как это происходит?
Чисто психологически, человек, при средней по рынку 100к, получивший 80к зп и 20к премии в январе. Уже не ждет просто 80к в феврале, даже имея какой-то гипотетический шанс получить 120 в марте. Он уже оперирует цифрой 100к в будущем и надеется на нее. Лишать человека премии, да еще по размытым критериям, да еще на виду у всех — это лучшая мотивация порвать трудовую книжку и бежать прочь из этого гиблого места в ту же секунду.
Команда командой, но ипотеку за Васю платить никто не будет.
Бирюзовые команды — это там, где деньги никому не нужны, в том числе и владельцу бизнеса. И все работают удовольствия ради, улучшая мир, акей.
Не так же. Никто ни у кого не отбирает, снаружи согласовывается изменение бюджета команды, а распределяется это изменение уже внутри. Ну и опять же, я писал выше, что у нас в команде не так.
Непонятно. При фиксированном ФОТ, регулируемом рынком, откуда эти бонусы берутся? Все кутят на зарплату руководителя, которого нет? При наличии 35 человек в команде получается цена вопроса — стейк и кружка пива в Бирхаусе неподалеку. Я вот не уверен, что я бы согласился за цену одного стейка, да даже двух или трех, целый месяц пахать в качестве руководителя, причем картонного, без всяких прав, зато с обязанностями.
Если это другие суммы, то откуда они берутся? И как к этому относятся другие команды, которые пашут по 24 часа в сутки, но при этом годами сидят без бонусов?

Вы вообще понимаете, как и откуда формируется ФОТ и разного рода бонусы?
Роль подразумевает права конечно же, иначе быть не может — ответственный за планы в команде является ЛПРом принимающим решение по планам.
В статье история исключительно про постоянную составляющую дохода сотрудника, то что он получает каждый месяц. Разовые премии у нас тоже есть, там несколько другие механики, но мнение сотрудников там тоже участвует.
Бонус за роль — он в оценке ценности результатов возникает (см пример с картинкой на этапе самооценки) и он даже не разовый бонус, а влияние на зарплату. Зарплата Пети, который передал роль главного за планы в команде Васе не уменьшится, но мы будем ожидать от него увеличения результатов в основной специализации, если он не взял себе, что-то ещё.
Разве не основная цель всего мероприятия достичь максимального увеличения результатов у Пети в основной специализации? Ведь его именно за этим в штат и брали? Ведь не за тем же, чтобы он брал себе «что-то еще», причем в ущерб основному делу? Получается, что по основной своей специализации Петя таки не дорабатывает, он играет в ролевые игры и главный в команде или что-то еще. Акей.
А что бывает, когда вы ожидаете, А Петя как-то не оправдывает ожидания?
Если Петя хочет фокусироваться только на основной специализации — пожалуйста, брать, что-то дополнительно можно, но не обязательно и у нас есть ребята, которые сфокусированы только на основной специализации и они для нас тоже ценны, но есть и люди, которые хотели бы заниматься чем то ещё, кроме основной специализации и эта модель поддерживает и их. В случае, если мы понимаем, что нужен выделенный человек в команду, например аналитик — мы его наймём да и всё. А если ребята достойно справляются сами и им это нравится, то ограничивать их основной специализацией мы не будем.
Про неоправданные ожидания — если говорить про аттестацию, то здесь всё просто — оценка ценности результатов может быть меньше, чем человека сам себе думает и здесь диапазон дальнейших действий от «готов и хочу достичь достичь лучших результатов в следующий раз, что нужно для этого сделать?» до «нужно расставаться». Иными словами, если сеньор девелопер начал выдавать результаты уровня мидла, то нужно это либо фиксать, либо расставаться и у нас этот выбор, в первую очередь, зависит от желания самого человека.
Если Петя хочет фокусироваться только на основной специализации — пожалуйста, брать, что-то дополнительно можно, но не обязательно и у нас есть ребята, которые сфокусированы только на основной специализации и они для нас тоже ценны, но есть и люди, которые хотели бы заниматься чем то ещё, кроме основной специализации и эта модель поддерживает и их.

А как рост дохода коррелирует с «дополнительными обязанностями»?
Не выгоднее ли получается на среднем уровне делать свою работу и какие-то дополнительные обязанности (тоже не идеально) в сравнении с тем, чтобы отлично выполнять свою основную работу и не брать никаких обязанностей в довесок?
Нет не выгодно, я бы даже сказал, что вариант хватануть доп. обязанностей и не справиться с ними — рискованнее в плане полученной ценности результатов к аттестации, т.к. есть же фидбэк про эти доп. обязанности и если они были реализованы плохо и никто ценности в этой работе особо не увидел, то и влияние их на оценку будет отрицательное. Впрочем с основной специализацией тоже самое. В целом я бы сказал, что хорошее соотношение фокусировки, если ты взял что-то ещё — это 70% основная специализация, а 30% дополнительные активности. Корреляция с ростом дохода она в оценке ценности результата — если сотрудник круто тащил роль, то это плюсует к его результатам по основной специализации — пример с картинкой в статье он как раз про это. Короче говоря, доп. роли учитываются в росте зарплаты.
Вот прям по теме, сходил сегодня на «Богемскую рапсодию» про историю Queen. Убойное кино, всем советую. Там был момент, когда Меркьюри возвращается в команду, понимая, что они — его «семья». И одно из условий: все будут получать равную долю. И ему уже плевать на деньги, главное — поддержка друзей.
Кто как хочет, так и оценивает. Только с руководителем я знаю, КТО меня будет оценивать и КАК, и могу подготовиться, а в случае со всей командой — получаем «море волнуется» и игры престолов.
Пример про Петю — к сожалению, в истории с принятием решения по зарплате выделенным ЛПРом (обычно это руководитель) часто получается ещё хуже — тот, кто лучше торгуется получает хорошо, а скромняги и часто хорошие работяги пролетают мимо. В статье там где этап про оценку группы — там же и корректировки вверх есть и это как раз история про них. Ну и в реальности вы же понимаете, что не важно есть у вас руководители или нет — ограничения по росту зарплат в подразделении у вас есть и то, как поработали ребята в вашем отделе — да, так или иначе влияет на рост вашего дохода. Я не встречал историй, где нет такого влияния — если у вас есть такой опыт, поделитесь, интересно.
2ГИС давно уже не стартап, как бизнес. Размер роста ФОТа в департаменте (300+ человек) устанавливается перед аттестацией в результате соответствующего планирования на уровне руководства департамента и компании и в этом смысле, да мы все дружно ограничены.
Шторм не возникает, все механики и правила по сути в статье — формула там одна и она проста.
Кроме аттестации сотрудников, есть ещё в каком-то виде аттестация подразделения в целом и меня, как ее руководителя, в частности — так вот там руководство департамента вместе со мной в каком-то смысле и отвечает на вопрос «то, что мы поставляем — это значимо ценные результаты»? Одна из главных целей моего сервиса — помогать компании делать процесс сбора и актуализации данных для справочника дешевле для компании, т.е. мы влияем на снижение затрат и тут всё достаточно легко связывается с соответствующими показателями.
Размер роста ФОТа в департаменте (300+ человек) устанавливается перед аттестацией в результате соответствующего планирования на уровне руководства департамента и компании и в этом смысле, да мы все дружно ограничены.

Этот факт собственно показывается самую главную проблему всех этих «аттестаций» и «итераций» — как хорошо бы ты не работал, тебя могут просто прокатить с формулировкой «сори, денег не хватило, потерпи еще полгодика-годик».
Беда в том, что сумма то фиксирована, о ней все знают и значит все знают, что кого-то в итоге «прокатят», причем чем лучше в целом все поработали, тем вероятнее такой исход.
Это мало того, что исходит из пропорции (при конечном бюджете, чем больше достойных, тем больше вероятность того, что всем денег не хватит), так я еще и доподлинно знаю подобную ситуацию в одной крупной компании, когда хорошо поработавшему отделу зарплаты до обещанного уровня не пересмотрели по причине того, что «в этом полугодии почти все поработали хорошо, так что простите, запрашиваемую прибавку вы не получите, слишком много отличившихся кроме вас, вот вам _сумма_подачки_в_размере_одного_похода_в_кафе_средней_паршивости_ в месяц, всем спасибо, все свободны», после чего мой товарищ, который мне это рассказывал, таки написал заявление и ушел после 4 с лишним лет успешной работы, так как это уже как-то несерьезно.
Еще интересный вопросик возник — если не секрет, как частно в реальности при такой схеме после ревью, при распределении прибавки возникают другие факторы (ну, вроде понимания, что не поднимем человеку — уйдет), который учитываются при распределении бюджета?
Грубо говоря «Вася хорошо поработал, Петя тоже хорошо поработал, но Вася уже 3 раза приходил с разговором, что ему не хватает денег и за последний месяц он принял приглашение 30 HRов других компаний в своем LinkedIn и видимо уйдет, если ему не добавить, поэтому в этом полугодии добавим Васе, чтобы не сбежал, а Пете расскажем про то, что деньги не бесконечны, он поработал чуть хуже чем другие, но если будет стараться еще лучше, то в следующем полугодии он ну вот обязательно получит прибавку».
Я просто сам буквально до прошлого месяца работал в очередной организации, где внедрены аттестации и прочее, чтобы, будем честными, сдержать рост зарплат и в итоге, поговорив со многими людьми там и сам пройдя полную итерацию аттестации в очередной раз убедился, что ревью это конечно хорошо, но единственный способ получить ощутимую прибавку — это принести офер и капать на мозг по поводу зарплаты всей вертикали, которая за нее отвечает.
Без этого процесс затянется минимум на полгода и в итоге прибавка будет символическая (условно, при переходе между seniority levels около 10%, при том что базовая сумма опять же резиновая на +- процентов эдак 40 от средней).
Проблема о которой вы пишете действительно актуальна и я уверен может возникать в любой схеме — с руководителем или без, т.к. по сути речь про выделение денег сверху подразделению. Фактически это вопрос к качеству фин. планирования с одной стороны и открытости руководства по отношению к сотрудникам с другой стороны. Для того, чтобы это самое фин. планирование было не оторвано от реальности мы в департаменте в целом смотрим на дистанцию с рынком и ряд других показателей и эта информация используется для принятия решения о том сколько денег выделять на ближайшую аттестацию. Открытость же, по моему мнению нужна в случаях, когда дела у компании не очень и в данный конкретный момент компания не готова выделить нормальный объем средств — считаю, что в таком случае правильно об этом честно поговорить с людьми, а не вешать им лапшу на уши.
Про частоту ручных решений о которых вы спрашиваете — в последнюю аттестацию их не было, но это не значит, что их не бывает в принципе.
За три года у нас такого рода решения конечно же были, но всё, что я припоминаю сейчас, это решения не про 1-го человека, а про группу, например «что-то у нас QA сильно отстают от рынка, давайте выделим дополнительно средств на решение этой проблемы» и зачастую эти решения дополнительно финансировались на уровне департамента. Важный момент в принятии такого рода решений — это их разумная прозрачность для коллектива — сколько таких решений? какого рода они? как это повлияло конкретно на мою зарплату? При этом нужно понимать, что эта прозрачность не должна быть прямолинейной, т.к. история конкретного человека может быть очень индивидуальной и вывешивать её как есть на всех будет не хорошо по отношению к этому человеку. Но прозрачность важна т.к. именно она является механизмом, сдерживающим всяческие подковерные игры.
Я считаю, что управлять своей зарплатой у меня получалось, тогда, когда я был владельцем своего бизнеса, т.к. был и инвестором и директором и сотрудником. Вот тогда я ей управлял в полном смысле этого слова, зная 100% информации.
В системе о которой пишу я, сотрудники не управляют зарплатой в этом смысле, но и нет ЛПР (обычно это руководителей), которые принимают индивидуальные решения по каждому сотруднику, т.к. формула. Что известно моим ребятам? Всё то, что в этой статье, в частности они знают какой рынок мы используем (прям цифры), знают сколько денег у нас, как у подразделения есть на рост зарплат. Перед каждой аттестацией на уровне всего департамента принимается решение о том на сколько % может вырасти ФОТ — это вводные извне для нас, также как и рынок. Дальше мы уже в рамках ограничения на рост ФОТа можем принять решения о зарплатах самостоятельно и вот здесь, как раз начинается, то самое самоуправление сервисов с т.з. департамента. С помощью сотрудников мы даём оценку ценности результатов, а дальше формула работает по большей части — считать что это «люди управляют своей зарплатой» или нет? Мне, честно не важно, так же как и ярлык «бирюзовость» сам по себе меня не интересует. В общем случае, считаю, что открывать любую информацию нужно с какой то целью, а не потому что так где-то написано. Ответ на второй ваш вопрос — на текущий момент у нас нет необходимости в этом, т.к. мы не используем механик, требующих этой информации, как делали это в первой версии нашего процесса.
Теперь понятно, спасибо. Довольно иезуитская система. Напоминает балансировщик WoT.
Вы ещё наблюдаете за дискуссией? Можете объяснить ситуацию по вопросам в ветке выше этого комментария?
Постарался ответить. Спрашивайте, если вопросы остались.
НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
Как там было про пирожника и сапожника?
На таком уровне это наверняка работает, вы получаете почти бесплатных руководителей нижнего уровня, а сотрудники повышают свое ЧСВ. Но все это будет максимум на среднем уровне профессионализма, иначе будет страдать их основная деятельность.
Заезжайте в гости, посмотрите сами, поговорите с ребятами напрямую — думаю это позволит Вам более объективно оценить уровень их профессионализма, одной статьи всё же недостаточно для этого.
> Эйчар может помочь с валидацией решений по зарплате.
> Эйчары валидируют решения (по зарплатам) по тем сотрудникам за которых они отвечают.

Вы точно уверены что эйчары не могут повлиять на сотрудника? Или контроль зарплаты не считается влиянием?
Да, я достаточно уверен т.к. эйчар не принимает решения по зарплате коллеги. Валидация не равна принятию решения, она производится для идентификации исключительных ситуаций, когда может потребоваться ручное решение, например в сложной жизненной ситуации у сотрудника. Но это большая редкость, в основном же работает формула. С т.з. влияния на своего коллегу в принципе — конечно же эйчары могут влиять, их задача как раз в этом и заключается — помогать сотруднику самостоятельно продвигаться в различного рода темах, которые его волнуют. Акцент на слове самостоятельно.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий