Как стать автором
Обновить
171.13
Холдинг Т1
Многопрофильный ИТ-холдинг

Как мы растим своих джунов

Время на прочтение11 мин
Количество просмотров16K
image

Рынок труда изменился. Ещё недавно он был ориентирован на работодателя. Сейчас, особенно в ИТ-области, это рынок соискателей. Поиск нужных специалистов становится всё более трудным, а конкуренция на этом поле — всё более жёсткой.

Внешний рекрутинг — это чаще всего долго и довольно дорого. Есть альтернатива — профессиональное развитие сотрудников внутри организации.

Меня зовут Дмитрий Красовский, я директор Т1 Цифровой академии. Расскажу, как мы в Т1 пришли к внутреннему выращиванию талантов, благодаря которому сегодня серьёзно сокращаем расходы компании на привлечение и онбординг специалистов.

Например, сэкономили 10 млн рублей при наборе полутора десятков дата-инженеров, притом что на рынке их вообще немного, а из 200 кандидатов нам подходил один. Но благодаря новому подходу к поиску мы решили задачу за месяц, сохранив при этом внушительную сумму.

В основе такого подхода — создание условий, когда каждый сотрудник может повышать свой уровень, а значит, и доход, принося при этом максимальную пользу компании.

Руководство Т1 осознало растущий уровень конкуренции между работодателями, при этом задача обладать высококвалифицированными специалистами давно занимает центральное место в бизнес-стратегии компании. Проанализировав ситуацию с наймом на рынке, а также учтя внутренние факторы текущего развития компании, мы решили перейти с внешнего поиска на внутренний наём и сосредоточиться на выращивании талантов внутри компании.

Что привело к такому решению


Первая причина — стоимость найма. Она складывается из прямых и непрямых затрат. Наём новых сотрудников, особенно высокого уровня, превращается в долгий, трудозатратный и непрозрачный процесс. Причём и для команды, и для менеджмента, и для HR-специалистов. А адаптация новых специалистов занимает много времени не только у HR, но и у команды разработки и тимлидов. Новые сотрудники часто допускают базовые ошибки и не сразу выходят на максимальную производительность. Всё это создаёт дополнительные риски и приводит к ещё большим расходам.

Другая причина перехода к внутреннему рекрутингу — трансформация бизнеса. К ней приводят изменения на рынке, когда одни компании исчезают, другие занимают новые ниши на рынке и быстро растут. Меняющийся бизнес требует быстроты принимаемых решений, компания нуждается в оптимизации своих рабочих процессов. С подобной задачей столкнулись мы в T1.

Понадобилось, чтобы сотрудники могли справляться с новыми вызовами, связанными с ростом и трансформацией компании.

Ещё одна причина, подтолкнувшая к новому подходу в развитии кадрового потенциала, была связана с импортозамещением. Учитывая уход с российского рынка большинства западных производителей, перед нами, как перед многими ИТ-компаниями, встаёт необходимость быстрого переобучения своих специалистов. Так, например, после ухода с рынка Oracle у нас возникла проблема, когда мы не могли решить, что делать с данными. Понятно, что необходимо мигрировать на другую платформу, например PostgreSQL, но для этого требовалось найти подходящих специалистов. При этом их очень мало и стоят они дорого. А у нас в компании сидит 200 специалистов по Oracle, причём вполне компетентных, специализация которых сейчас не так актуальна в России. Логично найти им применение, нежели терять ценный кадровый ресурс, в который уже вложено много сил и времени.

Был ещё один фактор, который сыграл свою роль для Т1. Его породил количественный и качественный рост бизнеса компании. Изменения, происходящие в компании, приводили к увеличению доли используемых сложных и высокотехнологичных решений, необходимых для работы. А это, в свою очередь, требовало непрерывного роста компетенций персонала и повышения их квалификации. Мы просто должны были непрерывно обучать сотрудников, чтобы они могли встроиться в меняющийся технологический ландшафт. Например, перед компанией стояла задача повысить качество и скорость тестирования разрабатываемых решений. При этом увеличить количество автотестировщиков было сложно, поскольку адаптация новых специалистов может занять до года. Вместо этого мы решили обучить существующих тестеров методам автотестирования. Так удалось повысить эффективность труда и тем самым увеличить доходность компании.

Почему выгоднее растить компетенции своих специалистов, чем искать их на рынке


Крупнейшие международные ИТ-компании, такие как Google, Amazon, Apple, процветают не благодаря единичным инновациям, а потому что они создали культуру, ориентированную на таланты. Они добились успеха в привлечении, развитии и удержании своих лучших работников.

Для этого им пришлось сосредоточиться на создании условий для развития талантов. Мы в Т1 хотели следовать примеру лидеров. Вместо создания систем ранжирования, управления или контроля за перемещением кадров нам нужно было создать системы, стимулирующие развитие сотрудников. Чтобы они могли реализовывать свои карьерные интересы и продвигаться внутри организации.

Такова мировая тенденция, которая заключается в переходе от Talent Management (управления талантами) к Talent Enablement (раскрытию талантов). Это особенно справедливо для ИТ-сферы, для которой характерны быстрые изменения. Talent Enablement — это стратегия, в которой компания помогает сотрудникам раскрыть свой потенциал быстрее, чем они могли бы это сделать самостоятельно. В её основе лежит убеждение, что если компания поможет людям развить и применить их сильные стороны, навыки и интересы, то они будут приносить большую пользу своей команде и бизнесу. Организация должна следовать своим бизнес-целям, расти, но делать это таким образом, чтобы драйверами этих изменений становились сотрудники. Для этого нужно простроить процессы внутри организации так, чтобы сотрудники были замотивированы, хотели и могли реализоваться в сфере, которая привязана к самой компании.

«Если вы покажете людям правильный путь, то с мотивацией проблем не будет», — считает Илон Маск. Мы согласны с ним. Этот принцип позволит удерживать лучших исполнителей и привлекать в компанию новые таланты. «Свои» могут быстрее приступить к работе на новом уровне, поскольку они уже понимают культуру компании и основные потребности бизнеса.

Для создания системы Talent Enablement важно создавать экспертные сообщества внутри компании. Это могут быть профессиональные организации, технологические гильдии, экспертные советы, центры компетенций, которые будут в синергии с бизнесом компании. С помощью этих неформальных структур сотрудники могут обмениваться мнениями, создавать какие-то коллегиальные решения, выдвигать предложения. Таким образом, могут появляться не только новые человеческие ресурсы, но и достаточно сформированные бизнес-идеи, которые компания могла бы применять.

Что нужно делать, чтобы внутренний рекрутинг работал


Мы осознали, что сотрудникам надо предоставить возможность видеть, как рост компетенций связан с их карьерным ростом и финансовым благополучием. Мы стали разрабатывать понятные всем матрицы компетенции и персонализированные треки развития, чтобы сотрудник в каждый момент времени видел, где он сейчас находится в компании. Он может видеть, какой у него уровень, а главное — что ему необходимо сделать для того, чтобы улучшить своё положение.

Или, если ему интересны какие-то другие направления персонального роста, чтобы он мог чётко понимать, что ему необходимо сделать внутри компании для того, чтобы полностью изменить сферу деятельности.

Например, что нужно, чтобы из тестировщика стать программистом? Или как разработчик может стать тимлидом или менеджером проектов? Должны быть доступны как вертикальные, так и горизонтальные направления развития.

Сотрудники должны видеть, как эти матрицы компетенции привязаны к прохождению внутреннего обучения. Им важно понимать, какие возможности есть в компании и как обучение помогает осуществлять горизонтальные или вертикальные переходы.

Для большинства сотрудников это основной вопрос в профессиональной сфере: «Что дальше? Как я могу вырасти?» И задача компании — предоставить каждому человеку возможность самому ответить на этот вопрос.

Корпоративное обучение Т1 и Talent Management


Итак, импортозамещение, реструктуризация, потребность в цифровой независимости и высокой компетентности сотрудников породили новый бизнес-ландшафт. Плюс массовый отток ИТ-профи, произошедший в прошлом году. Вместе это привело к ощутимой нехватке высококвалифицированных специалистов на рынке труда.

Учитывая все эти факторы, система корпоративного обучения компании T1 развивает сразу несколько направлений, которые позволяют компенсировать эти проблемы.

Вместо поиска идеально подходящих кандидатов с рынка мы выбираем и дообучаем специалистов, которые обладают хотя бы частью основных компетенций, необходимых для открытой позиции.

Обучение как канал найма, онбординг и адаптация


Пример: в прошлом году нам нужно было в два раза увеличить наём дата-инженеров. Но такие специалисты очень редки на рынке. Кроме того, практически 90% соискателей на эту позицию у нас не проходили собеседование из-за слабых навыков работы с Apache Spark. Из 200 соискателей только десять доходят до этапа собеседования, и только одного кандидата нанимают. Мы решили ускорить процесс.

Специалисты составили детальные требования к вакансии, учитывающие компетенции, твёрдые и мягкие навыки, специфику компании, таланты. Затем мы отобрали 148 специалистов уровня Junior и Middle и провели с ними обучение в данной специальности на задачах клиента.

После оценки развития их талантов и навыков мы отобрали 60 человек. До этапа собеседования в итоге дошли 40 человек и 14 из них были приняты в компанию. Весь процесс занял у нас один месяц.

В данном случае мы смогли даже оценить экономическую эффективность такого подбора специалистов. Выяснилось, что мы сэкономили около 10 млн рублей на привлечение и онбординг.

Цифровая трансформация


«Иннотех», одна из наших компаний, активно развивается и за последние три года выросла на 10 тыс. человек. Вновь присоединяемые команды пришли со своими привычными рабочими процессами, со своим пониманием того, что такое правильный процесс разработки программного обеспечения. Видимость, транспарентность процессов и результатов была недостаточная.

Скоро стало понятно, что такой зоопарк содержать невозможно и необходимо провести унификацию процессов разработки. Причём изначально идея была достаточно тяжело воспринята сотрудниками. Никто не хотел менять привычные схемы.

В итоге нам пришлось осуществить целый комплекс мероприятий. Сначала ведущие Agile-специалисты разработали определённый процесс, который хотелось внедрить. То есть они создавали некую теоретическую основу для нового процесса разработки. Мы собрали целую группу специалистов, которые продумывали, как внедрять, чтобы это было эффективно для конкретных проектов и кейсов. С помощью экспертного сообщества начали вырисовываться требования к тому, что должны знать сотрудники, какие требования предъявляются к разным ролям, уровням, компетенциям, какие артефакты должны создаваться.

Параллельно готовился большой блок обучения, который был относительно сложным, учитывая большое количество сотрудников и различные применяемые до сих пор системы — Waterfall, Scrum, Kanban. Обучение и внедрение продолжалось около года.

Затем мы оценили эффективность нашей работы. Процент сотрудников, которые стали поддерживать уже внедрённые процессы, вырос в три раза, с 30 до 90% с лишним. При этом эффективность работы людей тоже увеличилась. Особенно среди тех специалистов, которые уже работали на основе этого процесса.

Одновременно мы проводили оценку знаний. Давали тестовые задания сотрудникам на определённых ролях, например для скрам-мастеров. Если в начале только 12% сотрудников успешно справлялись с задачами, то после прохождения всего обучения процент успешности достиг 100%.

У нас в пять раз выросло количество скрам-мастеров, которые проходили обучение и приступали к работе. При этом количество специалистов, которые потом уходили с этих процессов, уменьшилось с 36 до 4%. И, что самое главное, в итоге в компании появилась прозрачная и понятная система планирования и отчётности в блоке разработки.

Обучение при внедрении цифровых решений


Когда появилась задача миграции с Oracle, возникла проблема дефицита специалистов по PostgreSQL. Их просто очень мало. А те, что были найдены, оказались дорогими. При этом зачастую не соответствовали заявляемой квалификации. Понятно, почему сложилась такая ситуация. Ведь большинство компаний, как и мы, столкнулись с той же самой проблемой после ухода Oracle, и теперь все одновременно пытались собрать всё, что было на рынке.

Единственным адекватным вариантом было максимально быстро переобучить сотрудников. В нашей компании осталось примерно 200 разработчиков Oracle, причём вполне компетентных.

Для всех этих специалистов — а там были тестировщики, администраторы, разработчики баз данных — были подготовлены образовательные материалы по переквалификации.

Нам было важно максимально быстро провести экспресс-обучение. Чтобы люди могли без отрыва от производства переквалифицироваться, развернуть новый продакшен баз данных и перевести весь объём данных в новую инфраструктуру. И всё это необходимо было сделать, не допустив ни одного перерыва в обслуживании.

Это было очень сложной задачей, но в итоге всё получилось. Некоторое количество людей в этом «переобувании» ушли, их было немного. Большинство справились с переобучением и продолжают работать в компании.

Аналогичный проект был реализован, когда в рамках импортозамещения возникла задача миграции на российскую систему Arenadata DB (ADB). Изначально мотивация сотрудников была низкой: только 26% специалистов хотели перейти на новый инструмент. Однако мы смогли составить команды сотрудников с навыками, подходящими под быстрое обучение и выполнение первых самых сложных миграций, и организовать их обучение.

В результате этого этапа у нас появились миграционные шаблоны, примеры скриптов и определились основные ошибки, с которыми можно столкнуться при миграции. Затем был разработан курс обучения для всех остальных инженеров по ADB, основанный на специфике миграции в компании.

В итоге компания перешла на ADB за десять месяцев, при этом все 263 сотрудника подразделения стали способны выполнять задачи в рамках этой системы, а желание опытных специалистов перейти на новый инструмент выросло до 73%.

Повышение квалификации и цифровых компетенций


Перед каждой отгрузкой или большой интеграцией в компании требуется проводить регрессионное тестирование, которое обычно занимает более двух суток. Это связано с тем, что в команде были всего один автотестировщик и 27 ручных тестировщиков. Мы хотели повысить качество и скорость тестирования разрабатываемых решений, чтобы сократить издержки и увеличить доход. При этом быстро нанять большее количество автотестировщиков невозможно, адаптация новых специалистов может занять до года.

Поэтому было принято решение обучить существующих тестеров методам автотестирования.

Определив требования к компетенции, сотрудники центра обучения с помощью инструментов оценки отобрали сотрудников с требуемыми талантами и навыками. Обучение проводилось с индивидуальным менторством, причём в нём принимали участие и эксперты из сообщества тестировщиков.

Весь курс обучения занял около полугода, после чего 12 человек из числа ручных тестировщиков смогли получить роль автотестировщиков.

Оценка проекта показала, что через год после старта вовлечение ручных тестировщиков уменьшилось на 70%, что позволило экономить на каждой отгрузке 800 человеко-часов.

Обучение как продукт


Чтобы реализовать все вышеописанные направления поиска и выращивания талантов внутри корпорации, в Т1 была создана обширная программа работы над внутренним наймом. В итоге это направление выросло и выделилось в отдельный бизнес-юнит. Так возникла новая компания «Т1 Цифровая академия». В настоящее время она уже производит готовый продукт: набор инструментариев и информационная база, которые были разработаны в рамках внутренних потребностей, стали универсальными и применимыми теперь для внешних заказчиков.

Наработанные методики и практики по раскрытию талантов превратились в продукт, который компания предлагает другим образовательным организациям как готовые курсы по обучению в области ИТ-компетенций, так и технологические платформы по управлению талантами. В сущности, речь идёт о целой экосистеме выращивания талантов, которая повышает адаптивность организации и создаёт культуру непрерывного обучения. Что, конечно, влияет на конкурентоспособность. Ведь востребованные профессионалы часто ищут возможности для получения разнообразного опыта, обучения и развития своей карьеры. Компании, предоставляющие такие возможности с помощью программ развития талантов, будут более привлекательными для лучших кадров. А также перестанут терять деньги, связанные с возможным уходом таких специалистов и необходимостью восстанавливать потери путём поиска квалифицированных кадров на рынке.

Отметим, что по нашему опыту большинство сотрудников в ИТ-компаниях и так готовы реализоваться. Так что здесь задача заключается в создании некой синергии между желаниями сотрудников к развитию и направлением работы компании, бизнесом компании. То есть нужно простроить процессы так, чтобы сотрудники были замотивированы, хотели и могли реализоваться в сфере, которая привязана к самой компании. Что, собственно, нам в компании T1 и удалось сделать. Не только для себя, но и для рынка, как отдельный продукт.

Сегодня мы создаём на заказ и лицензируем собственные внедрённые платформы EdTech и HRTech с возможностью кастомизации. Здесь реализуется систематизация существующих уровней, матриц компетенций и навыков для каждого уровня целевого персонала, должностных инструкций, вопросов для интервью, советов и процедур оценки, персональных планов развития и роста, работы с талантами, HIPO и сообществами. В нашем арсенале набор готовых артефактов для систем обучения — матрицы компетенций, персональные треки развития, контент для сотрудников. При необходимости они дорабатываются под компанию.
Теги:
Хабы:
Всего голосов 43: ↑38 и ↓5+33
Комментарии14

Публикации

Информация

Сайт
t1.ru
Дата регистрации
Дата основания
Численность
свыше 10 000 человек
Местоположение
Россия
Представитель
Холдинг Т1