Комментарии 46
Если уж делать описание процессов, то всеобъемлющее.
Вообще, всё это хорошие идеи, только очень трудоемкие. И есть большая вероятность, что получится не очень хорошо.
Процессы изменчивы, адаптируются к изменениям среды и друг к другу. А описания — нет, они устаревают или требуют сил на постоянные корректировки.
До боли знакомая ситуация.
Cпасибо за доходчиво изложенный опыт, пригодится в работе.
На мой взгляд есть еще одна проблема — слишком большое кол-во людей в корпорации. За 9 лет, что я проработал в одной компании она выросла из тысячи до 10 тысяч. Когда ты работаешь в такой огромной корпорации, ты больше не чувствуешь себя ее частью, скорее винтиком в системе.
Нас пока 1200 и возможностей чувствовать себе винтиком уже выше крыши. Последняя линия обороны — дать тому, кто винтиком себя ощущать не желает, какие-то возможности. Организационное творчество тут помогает (мы развели у себя практики, центры компетенций, сообщества, помогаем двигаться между проектами и офисами), но дорого обходится, а вот одно простое правило создаёт проблем меньше, чем ожидаешь. А правило такое — выбор всегда за исполнителем, когда он есть, а когда его нет — надо создавать.
Как бывший работник ДатаАрта, хочу отметить, что все это не бла-бла.
Там реально все устроено довольно демократично и прозрачно. :-)
Там реально все устроено довольно демократично и прозрачно. :-)
Сорри за оффтоп, мне очень понравился ArtField. Был, на Performa в Wolfenstein поиграл)
Хочу сказать: «Спасибо, хочу еще» =) Будет время — поделитесь опытом, расскажите об организации фестиваля.
Был бы рад если бы наша компания вышла на такой уровень, не превратившись в неповоротливую бюрократическую машину.
Хочу сказать: «Спасибо, хочу еще» =) Будет время — поделитесь опытом, расскажите об организации фестиваля.
Был бы рад если бы наша компания вышла на такой уровень, не превратившись в неповоротливую бюрократическую машину.
Все четко и по делу. Работал в крупной компании, которая, кстати, на Хабре представлена своим блогом. Основная проблема даже не в костности и инерции в ходе работы, а в:
1. Нежелании многих менеджеров работать, а только надувать щеки и собирать как можно больше митингов
2. Неспособность этих самых менеджеров принять на себя ответственность за то, или иное решение
Даже в порочной и костной крупной организации, при наличии активного и смелого руководителя, который умеет и берет на себя ответственность ради скорейшего запуска каких-то внутренних механизмов, можно вполне эффективно работать.
Но по факту да, в материале очень точно подмечены основные проблемы организации, чувствуется, что писалось, собственно, руководителем со стажем, который работает, а не ходит на работу.
1. Нежелании многих менеджеров работать, а только надувать щеки и собирать как можно больше митингов
2. Неспособность этих самых менеджеров принять на себя ответственность за то, или иное решение
Даже в порочной и костной крупной организации, при наличии активного и смелого руководителя, который умеет и берет на себя ответственность ради скорейшего запуска каких-то внутренних механизмов, можно вполне эффективно работать.
Но по факту да, в материале очень точно подмечены основные проблемы организации, чувствуется, что писалось, собственно, руководителем со стажем, который работает, а не ходит на работу.
Я вот только одного не пойму. Нежелание многих менеджеров работать чудесным образом превращается в желание, когда они приходят в эту компанию? Или демократичность строится на жестком отборе людей, которые не любят надувать щеки?
Если человек надувает щеки в одном месте, он будет надувать их везде, этого уже не исправить. Изначально хотелось бы, чтобы отбирались люди с «горящими глазами» и способностью брать ответственность за свои решения, но фильтр HR-отдела, зачастую, настроен не на зравый смысл, а на учебники по менеджменту родом с Запада.
В любом коллективе, даже из небольшого числа сотрудников, существуют определенные правила. И ты либо соответствуешь им, либо нет. Кто-то и в корпорации будет индивидуальностью, а кто-то и среди трех человек посредственностью. Но, как известно, есть и другая теория — бытие определяет сознание. Маркс был прав?
Когда вы снова в Харьков?)
Ох, боюсь не скоро, вот буду осваивать виртуальные форматы. Причина тут созидательная. Когда-то у меня была персональная миссия в компании — дать профессионалам возможность жить там, где родились, а работать там, где нравится. Но, похоже, надо идти дальше — дать людям жить, где нравится, и работать там, где нравится. И наших офисов не хватает, потому теперь мой фокус на открытии новых в Восточной Европе, Латинской Америке и Юго-Восточной Азии. И да, главная цель — сохранить возможность переезда по инициативе сотрудников, как у нас сейчас (ну за исключением того, что переехать из Украины в Россию надолго куда труднее, чем наоборот или даже в более далёкие государства — в России наводят порядок с мигрантами, а щепки летят во всех).
когда вместо созидания порядка идет борьба с хаосомУже за эту фразу плюсую, еще не дочитав.
Созерцательность, выстраданность, глубина… хороший текст. Единственная по мне так «невкусная» метафора — это жизнь против течения.
Сейчас какой то тренд демонизации менеджеров. Когда человек идёт работать в компанию профиль который не чётко сконцентрирован на IT, он должен осознавать что ПМ там скорее всего девочка, которая не понимает разницу между дизайнером и иллюстратором, или активный парень, который хочет стать бигбоссом. В компаниях, которые сконцентрированы на IT, работают IT ПМ, ы (это реально отдельный зверь), задача которых работать на грани технических и гуманитарных наук. Именно такой человек в состоянии и сделать крутой проект и систематизировать взаимодействие между участниками команды. И помогать ему в этом должна команда. Ваш текст описывает историю группы в детском садике, у которой неожиданно пропала злобная воспитательница. Дети захватили власть и стараются делать всё не так, как делала строгая бабка, но при этом они отказываются и от реально нужных и полезных процессов, которые они бы прочувствовали, если бы у них была не старушка пенсионерка, всю жизнь отпахавашая на заводе, а квалифицированный психолог-воспитатель. Как бы люди не дорожили своей личностью и мыслью о незаменимости, компании всё равно будут всегда представлять собой машину, где человек это лишь её часть, возможность замены котороой должна быть как можно менее болезнена. В вашем же случае всё держится на профессионалах, которые если исчезнут, конец всему. Это уже стало попсово приводить в пример Apple, но посмотрите на эту успешную компанию. Там всегда были лидеры, локомотивы которые двигали процесс. Они не созерцали порядок, они властвовали над хаосом. И там всегда были жёсткие правила и инструкции.
На мой взгляд, текст не несёт никакой полезной информации. Это манифест. Я мог бы написать точно такой же, который бы восхвалял работу IT компаний и IT ПМ, ов, но такой текст также никакой пользы не принесёт.
На мой взгляд, текст не несёт никакой полезной информации. Это манифест. Я мог бы написать точно такой же, который бы восхвалял работу IT компаний и IT ПМ, ов, но такой текст также никакой пользы не принесёт.
Вот уж прикипело, так прикипело…
Здравствуйте, я — Никита, я — алкоголик IT PM.
В посте описана абсолютно рабочая организационная структура, которая НЕ рушится, когда кто-то куда-то уходит. Вы совершенно верно подметили похожесть на детский сад без воспитателя, но забыли одно важное отличие — члены такой команды, в отличии от дошкольников, самосовершенствуются и самореализуются в профессии. Если это именно команда, то им достаточно ставить задачи и не мешать работать, чтобы получать результат в срок и в лучшем виде. Работают такие люди, обычно, за «спортивный интерес», а не за зарплату, т.е. им важно достичь правильного результата, а не дня выплаты зарплаты. Зарплата им позволяет жить без психотравм от контроля расходов и, если она достаточна для этого, о повышении этой статьи административных расходов можно не думать. Риск в том, что когда им надоест/кончатся интересные задачи, они могут уйти развиваться дальше, в другую компанию. Если у компании есть четкий устоявшийся профиль деятельности, то это рано или поздно все равно произойдет, бонусы и регулярное повышение зарплаты просто удержат членов такой команды работать на этом месте подольше, принося профит для компании.
Модель с болтиками-винтиками тоже имеет право на жизнь, живет и здравствует, но она подразумевает более низкий уровень мотивации и квалификации «винтиков», преуменьшение роли рядовых сотрудников и преувеличение роли руководителей. Где-то для кого-то работает одно, где-то для кого-то работает второе. Каждому — свое.
В посте описана абсолютно рабочая организационная структура, которая НЕ рушится, когда кто-то куда-то уходит. Вы совершенно верно подметили похожесть на детский сад без воспитателя, но забыли одно важное отличие — члены такой команды, в отличии от дошкольников, самосовершенствуются и самореализуются в профессии. Если это именно команда, то им достаточно ставить задачи и не мешать работать, чтобы получать результат в срок и в лучшем виде. Работают такие люди, обычно, за «спортивный интерес», а не за зарплату, т.е. им важно достичь правильного результата, а не дня выплаты зарплаты. Зарплата им позволяет жить без психотравм от контроля расходов и, если она достаточна для этого, о повышении этой статьи административных расходов можно не думать. Риск в том, что когда им надоест/кончатся интересные задачи, они могут уйти развиваться дальше, в другую компанию. Если у компании есть четкий устоявшийся профиль деятельности, то это рано или поздно все равно произойдет, бонусы и регулярное повышение зарплаты просто удержат членов такой команды работать на этом месте подольше, принося профит для компании.
Модель с болтиками-винтиками тоже имеет право на жизнь, живет и здравствует, но она подразумевает более низкий уровень мотивации и квалификации «винтиков», преуменьшение роли рядовых сотрудников и преувеличение роли руководителей. Где-то для кого-то работает одно, где-то для кого-то работает второе. Каждому — свое.
В статье вообще ни слова про менеджеров не сказано. Вы просто додумали :)
Работать в одной компании 16 лет в одной компании конечно здорово, но временами невыносимо скучно. В DataArt меня держит то, что иногда случаются интересные задачи, но всё остальное время есть возможность наблюдать за своеобразным организационным устройством и возникшей корпоративной культурой. Если бы мне сейчас пришлось помогать строить другую компанию, то делать так, как делали мы, я бы не стал и не посоветовал — это медленно и мучительно для акционеров, а классические модели управления, если не косячить, работают очень хорошо. Но тут выросло в какой-то степени уникальное организационное животное, и я за то, чтобы толику уникальности пестовать и драматизировать :). А вообще, друзья психологи рассказывали мне про эксперимент в детском саду, где «воспитатели» (учёные-психологи) перестали «управлять» детьми и вмешивались только при наличии реальной угрозы здоровью. Две недели ада кончились тем, что дети воспроизвели старый уклад, как единственную известную им альтернативу явно менее привлекательному бардаку. Пруфлинка у меня нет, но есть DataArt, где работают умные люди, способные не только воспроизвести agile-процесс 1000 раз, но и изобретать новое и лучшее :).
читал и плакал. Просто кристализованный концетрат опыта, спасибо огромное за статью.
Прямо рай там у вас. Хорошо когда гендиректор так здорово всё понимает…
Позвольте всё-таки уточнить:
1. Сколько уровней руководства между инженером и гендиректором у вас в компании?
2. Каким образом поощряется обратная связь от инженера напрямую к гендиректору? Когда она «случилась» в последний раз?
3. DataArt — американская компания, написано на сайте. Каким образом акционеры влияют на компанию, и кто они?
Позвольте всё-таки уточнить:
1. Сколько уровней руководства между инженером и гендиректором у вас в компании?
2. Каким образом поощряется обратная связь от инженера напрямую к гендиректору? Когда она «случилась» в последний раз?
3. DataArt — американская компания, написано на сайте. Каким образом акционеры влияют на компанию, и кто они?
Ну до рая наше уютное болото дотягивает едва ли ;). Отсутствие некоторых недостатков не гарантирует наличие достоинств, за них приходится бороться, и тут уже философским взглядом не отделаешься. Мы же работаем на клиентов, которые определяют 80% граничных условий бытия проектных команд. Всё, что мы делаем — стараемся не добавлять печали и смягчать боль там, где она невыносима. И по конкретике:
1. Уровней 2, но общаться напрямую могут все со всеми. Совсем иерархий не избежать, но у нас они слабые и их много. Эти два уровня в производственной иерархии delivery manager и PM, в географической — глава офиса и, иногда, кто-то, кто помогает ему или тебе, в консультационной — лидер практики или центра компетенции и его delivery partner, если есть. И Генерального Директора (CEO) у нас нет, так периодически называют кого-то в целях PR. Компания управляется списками рассылки, на главном «дискурсионном» 50 человек, на том, что оперативно следит за деньгами — 7.
2. С обратной связью Вы меня тут в самое больное место ткнули :). Года три назад я ощутил, что в норме инженеры мне говорят не то, что хотят, а то, что считают правильным говорить начальнику. Самый простой способ это сломать — посидеть два-три дня за соседним столом, тогда из стереотипа начальника проявляется человек, с которым можно поговорить. Но со всеми не пересидишь. Помогает стоять в кофейне, ходить пить пиво и т.п., но и тут о работе с тобой говорят не особо. К счастью, есть небольшая прослойка тех, кто общается легко в лоб. Их надо ценить, хотя и не выбирают они подходящего момента, отнимают они время и силы, и чаще сфокусированы на своей частной боли. Помогает говорить с коллективом на насущные вопросы, хоть и по почте. Ещё есть сайт better.dataart где можно анонимно пожаловаться, предложить, попросить. Изредка что-то эскалируется до самых верхов, обычно когда денег надо много. Но начальства у нас много, и мы общаемся — что-то до кого-то доходит регулярно :)
3. И спасибо за вопрос про акционеров. Основана компания в 1997 в NY Евгением Голандом, он же по сей день крупнейший акционер и Президент компании. Женя уникальный акционер, ни разу топы не дождались от него чего-то, кроме «всё хорошо». Даже «show me the money» не звучало. Отсюда и выросла культура — пришлось коллективно понимать, что хорошо и что плохо, куда стремиться и чего бояться. Сейчас компания развивается в сторону партнерства, прямо или косвенно акциями владеют более 50 человек, включая инженеров.
1. Уровней 2, но общаться напрямую могут все со всеми. Совсем иерархий не избежать, но у нас они слабые и их много. Эти два уровня в производственной иерархии delivery manager и PM, в географической — глава офиса и, иногда, кто-то, кто помогает ему или тебе, в консультационной — лидер практики или центра компетенции и его delivery partner, если есть. И Генерального Директора (CEO) у нас нет, так периодически называют кого-то в целях PR. Компания управляется списками рассылки, на главном «дискурсионном» 50 человек, на том, что оперативно следит за деньгами — 7.
2. С обратной связью Вы меня тут в самое больное место ткнули :). Года три назад я ощутил, что в норме инженеры мне говорят не то, что хотят, а то, что считают правильным говорить начальнику. Самый простой способ это сломать — посидеть два-три дня за соседним столом, тогда из стереотипа начальника проявляется человек, с которым можно поговорить. Но со всеми не пересидишь. Помогает стоять в кофейне, ходить пить пиво и т.п., но и тут о работе с тобой говорят не особо. К счастью, есть небольшая прослойка тех, кто общается легко в лоб. Их надо ценить, хотя и не выбирают они подходящего момента, отнимают они время и силы, и чаще сфокусированы на своей частной боли. Помогает говорить с коллективом на насущные вопросы, хоть и по почте. Ещё есть сайт better.dataart где можно анонимно пожаловаться, предложить, попросить. Изредка что-то эскалируется до самых верхов, обычно когда денег надо много. Но начальства у нас много, и мы общаемся — что-то до кого-то доходит регулярно :)
3. И спасибо за вопрос про акционеров. Основана компания в 1997 в NY Евгением Голандом, он же по сей день крупнейший акционер и Президент компании. Женя уникальный акционер, ни разу топы не дождались от него чего-то, кроме «всё хорошо». Даже «show me the money» не звучало. Отсюда и выросла культура — пришлось коллективно понимать, что хорошо и что плохо, куда стремиться и чего бояться. Сейчас компания развивается в сторону партнерства, прямо или косвенно акциями владеют более 50 человек, включая инженеров.
Так вкусно всё выглядит… Начальник, ищущий обратной связи; акционер, не требующий повышения показателей любой ценой каждый год; коллективное управление; 2 уровня иерархии; ПАРТНЕРСТВО (!!!).
Нет, все-таки рай :)
С Valve (частично) пример берете?
Нет, все-таки рай :)
С Valve (частично) пример берете?
О, спасибо, почитаю про Valve, пока ничего про них не знаю. Вообще же к вопросу о рае. Все слышали про пирамиду Маслоу, но реально эта модель любима академиками, но сам Маслоу и его коллеги считали её очень частной иллюстрацией. Да, потребности людей неким образом упорядочены, но у каждого порядок свой. Все видели коллег, которым понты дороже денег, например :). Интересен другой вывод той же группы. Потребности бывают дефицитарные и экзистенциальные. Первые — очень острые, но будучи удовлетворёнными уходят в 0. Экзистенциальные не так остры, но не могут быть до конца удовлетворены никогда. Грубо говоря желания дышать, пить, ходить в туалет, поплакаться в жилетку в норме дефицитарные. У большинства профессионалов желания достигать, создавать, развиваться — экзистенциальные. Именно последние двигают индустрию и компании, потому добиться рая административными рычагами не реально. Да, отсутствие определённых проблем делает жизнь немного легче, но драйв для профессионалов лежит в другой плоскости, и тут всё решается на переднем крае — важен доступ к интересным проектам. За них надо конкурировать и мягкая внутренняя среда компании снижает устойчивость сотрудников к различным проявлениям более жёстких культур клиентов и зачастую снижает нашу конкурентоспособность или делает команды несчастными. Это цена. Мы держимся своих принципов не потому, что они лучшие. Это просто одно из рабочих сочетаний, по своему уникальное, а индивидуальность надо ценить. Но это не панацея и не рай.
С одной стороны всё написано красиво.
Если бы не одно но — не так давно на корпоративе в нашей небольшой компании один из менеджеров на мои слова о проблемах в коллективе сказал что это я надумал, что у нас всё прекрасно и текучка меньше 1%, что офигительный показатель для айти. А я подумал — персонала в компании чуть больше сотни человек, только на моих глазах за год уволилось 4 человека, ещё о нескольких я слышал, но не пересекался.
И теперь читая такие тексты я всегда задаюсь вопросом — как менеджеры считают свои показатели и ориентируются ли они вообще в реальности происходящего в их компаниях? И понимаю что если бы да — небыло бы внезапных крахов, неожиданных разорений и прочих вещей, когда всё вроде бы было хорошо, текучка была меньше 1%, а потом все ключевые люди разом уходят либо к конкурентам либо создавать свою компанию.
Так что утвержденные показатели, задокументированные расчёты и представленный в удобном и понятном виде их результат — это не закостенение, это хоть какое-то основание быть уверенным в своей «экспертной» оценке. Если нет чёткого критерия успеха — невозможно понять что успеха нет, а есть проблема.
Такое вот у меня сложилось мнение пока что. Но я и не менеджер, конечно.
Если бы не одно но — не так давно на корпоративе в нашей небольшой компании один из менеджеров на мои слова о проблемах в коллективе сказал что это я надумал, что у нас всё прекрасно и текучка меньше 1%, что офигительный показатель для айти. А я подумал — персонала в компании чуть больше сотни человек, только на моих глазах за год уволилось 4 человека, ещё о нескольких я слышал, но не пересекался.
И теперь читая такие тексты я всегда задаюсь вопросом — как менеджеры считают свои показатели и ориентируются ли они вообще в реальности происходящего в их компаниях? И понимаю что если бы да — небыло бы внезапных крахов, неожиданных разорений и прочих вещей, когда всё вроде бы было хорошо, текучка была меньше 1%, а потом все ключевые люди разом уходят либо к конкурентам либо создавать свою компанию.
Так что утвержденные показатели, задокументированные расчёты и представленный в удобном и понятном виде их результат — это не закостенение, это хоть какое-то основание быть уверенным в своей «экспертной» оценке. Если нет чёткого критерия успеха — невозможно понять что успеха нет, а есть проблема.
Такое вот у меня сложилось мнение пока что. Но я и не менеджер, конечно.
Наверное о показателях я напишу отдельно в будущем. Объективный показатель работы компании один — денежный поток. Зарплату платим, резервы держим, на развитие хватает, теперь даже акционерам что-то достаётся периодически — значит всё ничего. Ведь компания — это место, куда собрались люди вместе зарабатывать. Ну и в процессе может получать удовольствие, помимо страданий :). А текучку считать и интерпретировать, как и любые другие показатели, можно только в контексте вопроса «а зачем?». И посчитав прибыль инвестору или текучку клиенту, ни на секунду не забывать, как это было сделано.
Это всё круто. DataArt реально хороший пример в плане управленческих инноваций.
Вместе с тем тему когда за проект отвечает один менеджер, а по факту тобой управляет другой я так и не могу понять. Какой в этом смысл? Это уже какое-то мошенничество получается.
Вместе с тем тему когда за проект отвечает один менеджер, а по факту тобой управляет другой я так и не могу понять. Какой в этом смысл? Это уже какое-то мошенничество получается.
У любого предпринимателя однажды в жизни наступает такой момент, когда ему кажется, что он пришел к успеху — дело прет, деньги идут, бизнес кажется непотопляемым и вся жизнь рисуется в розовых тонах. В такие моменты предприниматели обычно уверывают в особую одаренность, приведшую их к такому успеху, и зачастую видят причины своих успехов в уникальной системе менеджмента, разработанной и положенной ими в основу своей компании. О своей уникальной системе менеджмента они готовы рассуждать часами, читать лекции, проводить семинары и даже писать книги. Их повествования с одной стороны выглядят легкими, а с другой совершенно непонятными для непосвященных и оттого еще более привлекательными.
По факту же вся одаренность находится в совершенно далекой от управления области — в маркетинге, рекламе, пиаре, чутье, связях и, конечно же, удаче, которые позволяют бизнесу расти вопреки, а не благодаря, внутренней системе менеджмента (или даже ее отсутствию). Такие бизнесы, как правило, имеют только одно стабильное состояние — непрерывный рост, когда повышение внутреннего бардака (или, как выразился автор, энтропии), нивелируется увеличением размеров выручки. Но как только темпы роста бизнеса замедляются или становятся отрицательными, такие структуры не проходят проверку на прочность и разрушаются как карточные домики. Тем не менее, надеюсь, что у автора статьи его видение остается лишь его виденьем, а в его подчинении есть люди, трепетно заботящиеся о качестве внутренних процессов и прочих «мелочах», которые автор отбрасывает как ненужные и мешающие развиваться элементы.
По факту же вся одаренность находится в совершенно далекой от управления области — в маркетинге, рекламе, пиаре, чутье, связях и, конечно же, удаче, которые позволяют бизнесу расти вопреки, а не благодаря, внутренней системе менеджмента (или даже ее отсутствию). Такие бизнесы, как правило, имеют только одно стабильное состояние — непрерывный рост, когда повышение внутреннего бардака (или, как выразился автор, энтропии), нивелируется увеличением размеров выручки. Но как только темпы роста бизнеса замедляются или становятся отрицательными, такие структуры не проходят проверку на прочность и разрушаются как карточные домики. Тем не менее, надеюсь, что у автора статьи его видение остается лишь его виденьем, а в его подчинении есть люди, трепетно заботящиеся о качестве внутренних процессов и прочих «мелочах», которые автор отбрасывает как ненужные и мешающие развиваться элементы.
Успех любой компании определяется компетенциями и конкурентными преимуществами, которые важны в контексте окружающей среды, а точнее — рынков, где работает компания (в нас это рынки сбыта, труда и капитала). Собственно статья отражает попытки не сломать преимущества, понятные и даже непонятные. На операционных менеджерах, когда они могут не только поддерживать процессы, но и менять их вслед за изменениями среды, держится любая компания. Но менеджеров много и контекст у всех свой. Роль генерального руководства — поддержание баланса, и вот тут можно действовать по разному. Мне нравиться заповедь «не навреди».
Если есть собственники, которые все еще в теме бизнеса и способны делать лечебные кровопускания, то тогда генеральный директор действительно может действовать по принципу «не навреди». В обычной же организации поддержание баланса задача исполнительного директора.
Ой, какие кровопускания? Да, расходы всегда хотят догнать и перегнать расходы, но это тоже вопрос баланса. Любая компания работает на нескольких рынках. У нас бизнес не хитрый, и ключевых рынков три — сбыта, труда и капитала. Задача нашего генерального руководства поддерживать баланс интересов этих трёх рынков, точнее представляющих их людей (да, интересы — это такая человеческая штука). Прибыль — это просто цена капитала, который представлен акционерами.
Скажите, а как в вашей замечательной компании поступают с теми, кто много и часто косячит?
Вопрос не в количестве ошибок, а в количестве пользы. С теми, кто стабильно приносит больше вреда, чем пользы, мучительно расстаёмся. Раньше пытались перевоспитывать всех, но это работает с юниорами, ни или в первые полгода работы в проекте или компании. Большинство зрелых людей, не способных принести пользу, обладают неоспоримыми достоинствами (иначе бы они к нам не попали), и просто не могут раскрыться у нас. Я счастлив, что рынок в нашей индустрии эффективный и копаний разных хватает стабильно на всех. Все мои идеи категорически не работают в условиях уникального производства или моногорода, например.
А за сами ошибки не наказываем. Если наказывать за ошибки рублём, то логично и индульгенции начать продавать :). Бывает, что за прямой ущерб в деньгах по халатности можем попробовать кого-то оштрафовать (типа проспал самолёт за $2000). Но последние годы делаем это только условно, типа в случае повторения в течение года.
А за сами ошибки не наказываем. Если наказывать за ошибки рублём, то логично и индульгенции начать продавать :). Бывает, что за прямой ущерб в деньгах по халатности можем попробовать кого-то оштрафовать (типа проспал самолёт за $2000). Но последние годы делаем это только условно, типа в случае повторения в течение года.
Потому мы уже много лет живем без системы качества, описанных процессов и системы распределения затрат.
Вообще-то перечисленные инструменты если и не устаревшие (СМК, бюджетирование, BPM), то как минимум те, которые в ИТ вообще-то достаточно редко и так встретишь (я не говорю сейчас об 1С-франчайзи или о компаниях 1000+). И более того, коллективный консенсус возможен (и даже необходим) и в случае применения этих инструментов.
Процессное (и СМК и бюджетирование — конкретные реализации) управление исторически применялось там, где продукт стандартизирован, и структура функциональная. То, что в ИТ матрица больше сильная (то есть проектная), чем слабая, следствие того, что этот бизнес — проектный.
для компании творческой, где ситуация меняется быстро, а львиная доля затрат приходится на оплату труда, финансовое планирование трудно отделить от управления проектами и людьми.
И управлять в нём (в проектном бизнесе) следовательно надо портфелем проектов и самими проектами, что тоже вобщем-то не новость. С другой стороны — управлять людьми, а не процессами — означает иметь более высокий риск. Не потому что «люди-винтики», а как раз наоборот — процессы это винтики, которые можно подкручивать по P-D-C-A, а людей вот хрен подкрутишь даже если сильно захочешь. Я почему-то думаю, что какой-никакой, а регламент управления проектами в компании есть, и не для того чтобы причесать под гребенку всех, а для того чтобы творческие люди могли все же рассчитывать на свою зарплату в срок.
Ну а так-то я не отрицаю, что описанная картина недалека от того «как должно быть» для того, чтобы всем уровням могло быть комфортно. Но ноу-хау если где-то и есть, то в тексте я его не обнаружил.
Респект. То, что описано выглядит хорошо.
позволю несколько комментариев:
> Жизнь сама по себе гребет против течения, а начальство, как доминирующая форма жизни,
> начинает верить, что течение можно повернуть вспять. Но — не выйдет.
Начальство доминирующая форма — это если по смотреть по властной иерархии, или по полномочиям
принимать управленческим решениям — при условии что они их принимают.
Более правильно сказать что доминирующая форма жизни — лидеры мнений, из тех кто проводит эти мнения в жизнь
в жизнь. это может совпадать с начальниками, но не всегда.
«Течение можно повернуть вспять» наверное имелось ввиду что такое начальство выступает за сторону жизни,
хотя в реальности нередки начальства, которые за стороны энтропии/смерти выступают.
Хорошо сказано:
«Вот и получается, что кнут гарантирован, а пряник надо еще суметь заработать.»
«В здоровой организации интересы сбалансированы, __а баланс существует в ощущениях людей.__»
Хорошо сказано, но еще лучше если это так и сделано…
А это вообще крутое открытие и организационное решение:
«Мы нашли выход в том, чтобы тщательно, почти в реальном времени, считать деньги, анализировать
финансовую позицию и управлять потоками наличности, но при этом бюджетные решения принимаются «по месту».»
Последний абзац понравился целиком.
-Остается только надеятся, что все так и есть.
позволю несколько комментариев:
> Жизнь сама по себе гребет против течения, а начальство, как доминирующая форма жизни,
> начинает верить, что течение можно повернуть вспять. Но — не выйдет.
Начальство доминирующая форма — это если по смотреть по властной иерархии, или по полномочиям
принимать управленческим решениям — при условии что они их принимают.
Более правильно сказать что доминирующая форма жизни — лидеры мнений, из тех кто проводит эти мнения в жизнь
в жизнь. это может совпадать с начальниками, но не всегда.
«Течение можно повернуть вспять» наверное имелось ввиду что такое начальство выступает за сторону жизни,
хотя в реальности нередки начальства, которые за стороны энтропии/смерти выступают.
Хорошо сказано:
«Вот и получается, что кнут гарантирован, а пряник надо еще суметь заработать.»
«В здоровой организации интересы сбалансированы, __а баланс существует в ощущениях людей.__»
Хорошо сказано, но еще лучше если это так и сделано…
А это вообще крутое открытие и организационное решение:
«Мы нашли выход в том, чтобы тщательно, почти в реальном времени, считать деньги, анализировать
финансовую позицию и управлять потоками наличности, но при этом бюджетные решения принимаются «по месту».»
Последний абзац понравился целиком.
-Остается только надеятся, что все так и есть.
бесцельные отчеты и ритуалы
Особенно убивает, когда много работы, а ты должен полдня делать отчеты. Или бесконечные совещания, сидишь пару часов ждешь, пока все важные особы выговорятся.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
«Не навреди», или Как не стать корпорацией