Как стать автором
Обновить
21.16

Квест на прокачку QA или приключение на 20 минут

Время на прочтение 11 мин
Количество просмотров 3.8K

Лига Цифровой Экономики выступала на конференции SQA Days 30 с несколькими докладами. Приглашаем вас в небольшое «приключение на 20 минут» по их мотивам: лид команды тестирования Екатерина Щеголева и руководитель направления Кирилл Панаков поделятся опытом компании в развитии тестировщиков. А еще раскроют, почему это было похоже на упомянутый выше мем.

Под катом – расшифровка доклада

Видео: https://www.youtube.com/watch?v=YL1iEUM5t5Q

В материале:

  • Какие раньше были проблемы с развитием команды;

  • Какой комплекс решений найденных проблем мы реализовали;

  • Четыре стадии внедрения решений;

  • Что в итоге получилось.

Наша статья будет о том, как мы развиваем тестировщиков в нашей компании, с какими трудностями столкнулись и как их решили.

Мы часто набирали джунов, которые не понимали, куда и как им развиваться, потому что не была выстроена система развития. Из-за этого у них возникали следующие вопросы:

  • Куда мне можно расти в компании и как?

  • Что мне надо изучать, чтобы развиваться?

  • А может, я уже и так все знаю?

  • Есть ли в компании задачи и проекты, где было бы интересно?

Давайте более подробно рассмотрим эти проблемы. И начнем мы с реальных историй:

История из опыта тестировщика:

«Придя в компанию, сразу столкнулась с уже перечисленными трудностями.

Меня отправили в команду, и я не знала конкретно, чем она занимается, я не знала, чем конкретно я буду заниматься, знала только кто мой руководитель.

Поначалу было страшно, что меня уволят из-за того, что я ничего не делаю, потому что по каждой задаче пришлось долго узнавать детали, что конкретно надо сделать, как это надо сделать.

В итоге я, конечно, адаптировалась к работе, но возникал уже другой вопрос – а что мне делать дальше? Куда двигаться?

Я не очень понимала, какие роли есть в команде и в чем они заключаются, только по ходу общения с коллегами это понимание начало появляться.

Так я узнала, что у нас есть автоматизаторы. Общаясь с ними, я поняла, что хочу заниматься тем же. Вот только как? Что для этого нужно, как подступиться к новой роли?

В компании не было никаких программ обучения данной роли, и мне пришлось через общение с коллегами узнавать все самостоятельно. Это было не очень для меня комфортно, постоянно закрадывалась мысль, что я отнимаю время у людей, задавая свои глупые вопросы.

Тем не менее мне удалось найти человека, который был готов уделить мне время. Так я и шла к автоматизации – и хоть в итоге это мне удалось, путь был долгим и непонятным».

История из опыта руководителя:

«Руководителям тоже было непросто. У нас была работа на проекте в формате аутстаффа, что особенно сложно с точки зрения развития сотрудников. По сути, сотрудники работают в разрозненных командах заказчика, из-за чего трудно их контролировать, что уж говорить об эффективном развитии.

На первых этапах новичком-тестировщиком занималась сама команда. Я как руководитель не знал ни ее состава, ни деталей того, чем она занимается. Из-за этого было сложно ввести новичка в курс дела, рассказать о команде и показать тестируемый продукт. Да и в целом не было понятно, какие задачи давать новому сотруднику.

О том, как развивать команду, представления не было: не существовало выстроенной системы развития, с помощью которой можно понять уровень сотрудника, его зоны развития, оценить знания. Из-за этого хаоса сотрудники теряли мотивацию, некоторые думали о том, чтобы сменить работу, поскольку не понимали, как им реализовать свой потенциал в компании».

Тем не менее наш бизнес рос, и так дальше продолжаться не могло.

Мы поняли, что пора создавать эффективную систему развития, которая отвечала бы ожиданиям сотрудников и делала бы их работу и рост в компании максимально комфортными.

Стадия первая

Пока мы анализировали наши проблемы и думали, как их устранить, у нас появилась первая версия решения неотложных вопросов.

  1. Первым делом мы организовали сбор обратной связи от сотрудников. Мы выяснили их боли, собрали отзывы о задачах и вообще стремления и пожелания.

    Пожалуй, самое главное то, что мы стали делать это на регулярной основе, чтобы всегда быть «в контексте».

    Основная цель – это донести сотрудникам, что все, у кого есть проблемы или что-то их беспокоящее, могут обратиться к руководителям. Руководители тоже ходили к сотрудникам, которые стеснялись чем-то поделиться.

  2. Также мы создали карту навыков тестировщика. Это набор навыков специалиста по разным хард- и софт-скиллам, который соотносится с профессиональными уровнями специалистов.

    Такая карта помогла нам быстро определить зоны развития и сильные стороны сотрудника, чтобы прояснить, в каком направлении он может развиваться и что его ждет в обозримом будущем.

  3. Для создания карты мы привлекли сильных экспертов нашей компании, которые сами прошли весь путь развития по этой карте навыков и начали привлекать их к развитию сотрудников

Эти решения очень быстро принесли свои результаты:

  1. Благодаря сбору обратной связи нам удалось понять, как сотрудники справляются со своей работой, какие у них есть проблемы и чего им не хватает для более эффективного выполнения задач. А у сотрудников начало формироваться понимание, что они действительно нужны компании и у них появился человек, к которому можно обратиться.

  1. Также мы узнали об эмоциональном состоянии сотрудников. Некоторые, хоть и справлялись со своими задачами, но ощущали выгорание, например, из-за чрезмерного количества задач и частых переработок.

  1. Карта навыков сделала наглядным путь развития в тестировании как для сотрудников, так и для руководителей. А привлечение экспертов к развитию команды повысило качество оценки навыков сотрудника.

Стадия вторая

Уже после внедрения решений на первой стадии и руководители, и сотрудники признали улучшение ситуации, но принятых мер было недостаточно. Поэтому мы пошли дальше и стали развивать нашу зародившуюся систему.

  1. Мы начали вести историчность данных о прогрессе развития навыков сотрудника в Excel. Конечно, это несовершенный инструмент, но, тем не менее, он помог нам иметь под рукой максимально полную картину того, как начал развиваться сотрудник и какой путь он прошел.

  1. За каждым сотрудником мы закрепили наставника. Задачей последнего был контроль того, как развивается сотрудник, а также своевременное направление подопечного к тем или иным экспертам в зависимости от профиля.

    Наставник – такой же сотрудник в команде подопечного, но с бо́льшим опытом, который захотел не только выполнять свои рабочие задачи, но и помогать развиваться младшему коллеге.

    А вот эксперт – это в первую очередь помощник по развитию определенных хард-скиллов, в которых он сам профи.

  2. Экспертов мы объединили в профильные экспертные сообщества, чтобы они могли развивать и друг друга тоже. Так у нас в команде появилось экспертное комьюнити.

Что мы получили в итоге:

  1. Руководители смогли отслеживать и понимать путь развития, который прошли сотрудники. Сотрудники же, благодаря историчности данных, также наглядно могли наблюдать свой пройденный путь.

    Развитие сотрудника стало более управляемым из-за прикрепления к нему наставника, да и сам сотрудник уже уверен, что есть человек, которому небезразлично его развитие.

  2. Постоянный мониторинг показывал, где у участника команды возникли проблемы в решении задач, а где стоит скорректировать направление развития сотрудника.

  3. Появился классный инструмент развития экспертов, которым с высоты своего опыта не всегда понятно, как можно развиваться.

    Оказалось, что из-за специфики проектов у каждого эксперта есть какие-то уникальные навыки, которые либо не развиты у других членов команд, либо вовсе отсутствуют. А взаимодействие в сообществе развивает и самих экспертов, и привносит в проекты полезные нововведения.

Стадия третья

Несмотря на уже явные успехи, нам все же не хватало систематизированности. Много встреч, много разных файлов… Но все мы люди: оставался риск что-то упустить, забыть или не проконтролировать.

  1. Наше главное достижение в организации системного развития сотрудников – создание и внедрение в рабочий процесс автоматизированной системы профессионального развития.

    На старте работы идея создать такую систему пришла не только нам, но и руководителям других блоков нашей компании, и мы встретились инициативной группой. Стало ясно, что все мы сталкиваемся с одинаковыми проблемами в развитии наших сотрудников, а еще для их решения все хотели бы создать удобную автоматизированную систему.

    Мы с коллегами объединились и начали с того, что определили основные элементы развития сотрудников. В их число вошли оценка навыков и план развития.

    Затем мы заручились поддержкой руководства компании и спроектировали, разработали и внедрили уже упомянутую выше систему.

    Расскажем, что у нас получилось:

Автоматизированная система развития

Ранее, как мы уже говорили, все навыки по тестированию были сформированы и собраны в Excel. Конечно, это было не очень удобно. У каждого сотрудника был свой файл, с которым он работал вместе с наставником и экспертом.

Именно это мы первым делом перенесли в нашу автоматизированную систему. На максимально возможном уровне заполнили навыками все специальности в компании, в том числе «Ручное тестирование», «Автоматизированное тестирование» и «Нагрузочное тестирование».

Как это работает:

1) Загружаем созданный набор навыков по специальности;

2) Назначаем руководителя направления;

3) К этому руководителю автоматически подтягиваются все его сотрудники с их ролями с полной оргструктурой из нашего интранета;

4) Всем подтянутым сотрудникам сразу становится доступна карта навыков по специальности, загруженная ранее;

5) Нехитрыми манипуляциями в системе мы назначаем сотруднику наставника, тот дополнительно назначает эксперта, если это необходимо;

6) Все, можно проводить оценку навыков сотрудника с полным доступом всех участников к системе в любое время, уже не боясь что-то забыть или потерять какие-то данные.

Индивидуальный план развития

Оценили навыки сотрудника, определили зоны роста и сильные стороны. Что дальше? Конечно, создание непосредственно индивидуального плана развития. Мы тоже реализовали такую возможность в системе.

Как это работает:

1) После оценки навыков сотрудника мы отмечаем те, в которых ему необходимо развиваться или он сам хочет это делать;

2) Эти навыки автоматически добавляются в план развития, редактируются, если это необходимо;

3) План развития сразу становится доступным для сотрудника, его наставника и эксперта;

4) Наставник встречается с сотрудником и прорабатывает определенные задачи, которые помогут подопечному прокачать необходимый навык, эти задачи заносятся в систему;

5) К конкретной задаче, которую будет выполнять сотрудник, подключается эксперт. Это может быть как проектная, развивающая навык задача или какое-то обучение: как персональное от эксперта, так и внутренний тренинг компании (о развитии института тренерства мы еще расскажем далее);

6) У каждой задачи в системе есть статус прогресса, так что любой прогресс выполнения сотрудником задачи сразу фиксируется и подтверждается в системе;

7) Все участники в любой момент могут посмотреть статус выполнения любой задачи сотрудника и вообще прогресс по развитию навыка в целом.

  1. К работе с наставниками мы подошли уже более системно. У каждого сотрудника появился свой наставник, при этом он тоже развивался и работал со своим наставником.

    Кроме того, этих самых наставников стало больше, и сотрудники могли выбирать, с кем хотят работать в зависимости от своих целей.

  2. Один из важнейших моментов в развитии сотрудников – это наличие профильных тренингов, курсов, стажировок и, конечно же, самих тренеров. Мы очень активно начали прорабатывать эту тему, потому что у нас были обучающие программы не под все навыки. Поэтому мотивировали экспертов готовить тренинги и курсы, становиться непосредственно тренерами.

    Мы начали организовывать и митапы внутри команды, также привлекая экспертов и желающих поучаствовать сотрудников из других блоков нашей компании.

К чему же нас все это привело:

  1. Благодаря внедрению нашей автоматизированной системы нам удалось существенно сократить время на оценку навыков сотрудника: теперь все на одном экране у всех участников, можно все сделать онлайн, без фактической встречи между наставником, экспертом и сотрудником.

    Значительный плюс – это доступность всей информации для всех участников процесса в любое время.

  2. Еще очень важный момент развития сотрудника – это мониторинг его прогресса. В нашей системе это реализовано с помощью автоуведомлений при каком-либо изменении статуса текущей задачи сотрудника.

  3. Появилось огромное количество тренингов, благодаря которым сотрудники развиваются более системно, тем более что всегда хранится история прохождения сотрудником того или иного тренинга.

    Еще важный момент – это экономия времени наставников, потому что теперь не надо каждому объяснять одно и то же, можно просто отправить на тренинг.

  4. Появились новые и интересные активности для сотрудников, а по сути – возможность попробовать свои силы в новой для себя роли наставника или тренера, что также дает плюс к развитию в профессии.

Стадия четвертая

Все стало прекрасно и прозрачно, но остался один нерешенный момент, а именно – наличие задач на развитие в рамках какого-либо проекта. За это мы и взялись.

Мы дали возможность создавать пет-проекты внутри компании для сотрудников, чтобы они могли попробовать себя в новой роли или изучить новые навыки, которые не используются на проектах.

Сами пет-проекты мы обсуждали, придумывали с сотрудниками и, заручившись поддержкой нашей компании, начинали их реализовывать.

История из опыта сотрудника, организовавшего пет-проект:

«Расскажу о самом первом опыте. Думаю, что почти у каждой компании есть свой Telegram-бот, чаще всего он информационный, где можно узнать все самое необходимое для сотрудников. У нас такой уже был. Но функциональность была урезанной, нашему блоку многого не хватало, особенно новоприбывшим сотрудникам. И мы решили сделать свой Telegram-бот – «с блекджеком» и новой функциональностью.

Мы опросили ребят, хочет ли кто попробовать себя в новой роли или просто банально испытать новые инструменты. И таких оказалось немало! Мы собрали команду, распределили роли, определили задачи и взялись за работу.

Мы написали Telegram-бот для новых сотрудников нашей компании. Но в какой-то момент о нашей разработке узнали выше и заинтересовались ей. Так простой учебный локальный проект был внедрен в основную систему, теперь им пользуются все сотрудники нашей компании».

  1. Создание пет-проектов оказалось хорошим решением для того, чтобы сотрудники смогли применить навыки, которые не смогли бы использовать в рабочем проекте, или вообще попробовать себя в новой роли, при этом самим выбирать стек.

    Некоторые сотрудники, размышлявшие над тем, чтобы покинуть нашу компанию, остались и сейчас успешно развиваются именно из-за участия в интересных пет-проектах. Для них это было что-то новое, интересное и самое главное – развивающее.

  2. Существенно повысилась вовлеченность и мотивация сотрудников, так как все поняли, что их интересные и полезные инициативы никогда не останутся без внимания.

  3. Помимо всего прочего, эти проекты не только полезны для сотрудников, но и важны в целом. Те, которые оказались успешными, можно использовать внутри самой компании.

    Например, проект Telegram-бота: сейчас этот продукт встроен в инфраструктуру нашей компании, им могут пользоваться абсолютно все сотрудники.

Результаты

Итак, мы сравнили показатели до начала нашего «приключения» и сейчас.

  1. Если сначала планом развития были вооружены всего 10% сотрудников, сейчас их число достигло 90%. Практически все!

  1. Раньше всего у 15% сотрудников был наставник. Благодаря развитию института наставничества на текущий момент у 80% сотрудников есть свой наставник.

  1. До того, как мы построили систему развития, ни один сотрудник не проходил оценку своих навыков. Теперь это сделали абсолютно все.

  1. Если ранее наши профессиональные курсы покрывали лишь 20% навыков, необходимых для развития сотрудников, то теперь – 60%.

Началось все с того, что мы хотели понять, как дальше развивать сотрудников. Казалось бы, одна задача, приключение на двадцать минут. Однако вылилось все в создание понятной и прозрачной системы, которую удалось реализовать благодаря нашим инициативам, вовлеченности как руководителей, так и сотрудников.

Заняло все это гораздо больше, чем двадцать минут, как вы уже поняли.

Заключение

  • Перед тем, как внедрять нововведения, стоит получить обратную связь от сотрудников. Это позволит понять, чего именно им не хватает;

  • Чтобы обозначить направление развития сотрудников, важно составить карту навыков и привлечь к их развитию более опытных экспертов и наставников;

  • Не запутаться в прогрессе развития сотрудников помогает ведение историчности данных;

  • Поддерживать развитие сотрудников поможет создание экспертного сообщества и организация митапов, а также создание профильных курсов и тренингов;

  • Автоматизация вышеупомянутых процессов увеличивает их эффективность: сокращается время на оценку навыков сотрудников, почти невозможно потерять нужную информацию, система становится прозрачной как для сотрудника, так и для руководителя;

  • Сотрудникам стоит давать возможность попробовать себя в новой роли наставника или тренера;

  • Пет-проекты мотивируют сотрудников развивать новые навыки и усиливают их интерес к работе. А еще разработки потом можно использовать внутри компании.

Теперь у нас есть крутая система развития, которая позволяет сотрудникам успешно расти, реализовывать любые свои стремления, а главное – это понимание, что все будут услышаны и никто не будет забыт, потому что основная сила любой компании – это развивающиеся и мотивированные сотрудники!

Теги:
Хабы:
+4
Комментарии 1
Комментарии Комментарии 1

Публикации

Информация

Сайт
digitalleague.ru
Дата регистрации
Численность
5 001–10 000 человек
Местоположение
Россия