Всем привет! Меня зовут Гай, и я консультант, помогающий компаниям в разработке стратегии. В этой статье я расскажу о нашей модификации Х-матрицы — мощного инструмента для картирования стратегии организации, который пришел к нам из японской системы Хошин-Канри (Hoshin Kanri).

Всем привет, меня зовут Гай, и я консультант, помогающий IT-компаниям проводить стратегические сессии и разрабатывать стратегию компании.

Я помогал с разработкой стратегии в десятках отечественных ИТ-компаний, в том числе и в драгоценной для нас с вами компании Хабр я помогаю уже четвертый год.

Будучи врачом по образованию, не могу спокойно пройти мимо темы личной стратегии. Я рассматриваю её с двух точек зрения.

Темпы изменений внешней и внутренней среды компаний высоки, поэтому стратегия должна быть простой, быстрой и соответствовать современным технологиям. Все больше стратегий разрабатывается и управляется с использованием Agile-подхода. Однако доклады про Аджайл хорошо звучат на конференциях, в реальности компании, особенно из IT-сектора, продолжают использовать каскадный подход, основанный на анализе и расчетах.

Несмотря на необходимость быстрых решений и гибкого подхода к тактическим задачам, стратегия все равно важна, так как руководители компании сталкиваются с проблемой высокой энтропии. Потребность управленцев определить основные направления работы и планировать будущее не исчезла.

Стратегию не выкинуть, но она становится более технологичной, гибкой и учитывает человеческий фактор. В этой статье мы рассмотрим инструменты для создания первого, портфельного, уровня стратегии.

Термин «пассионарность» ввел еще Лев Гумилев. В его представлении пассионарии — это люди, которые определяют и меняют судьбы народов. Они способны к сверхнапряжению и жертвенности ради достижения великой цели. Наполеон, Жанна д’Арк, Сталин — фигуры такого масштаба рассматривает Гумилев

В нашем представлении пассионарий не обязательно определяет судьбы народов, достаточно того, что у этого человека хватает воли и энергии, чтобы оказывать существенный вклад в развитие и процветание организации. Существенный — значит, больше, чем предполагается должностной инструкцией. Это люди, приверженные делу и полные энтузиазма.

Ниже несколько моих базовых тезисов по поводу управления:

1. Для меня стратегия — это всегда про изменения. Всегда. Там, где не нужны изменения, не нужна стратегия, — там нужны процессы. Стратегия — это проект.

2. И управление для меня — это только про управление изменениями. Там, где не нужны изменения, — там нужен контроль.

3. Для меня Управление — это всегда разговоры, а не делание. Если ты делаешь сам, вряд ли ты управленец.

Сразу оговорюсь для оппонентов и теоретиков, что ДЛЯ МЕНЯ. Я знаком с подходом Файоля и Минцберга и читал порядком больше бизнес-литературы, чем многие менеджеры. Я даже знаю, что кибернетика есть управление.

Но я, в своей работе, настаиваю, что управление — это всегда про изменения.

В компании появилась стратегия. Собственник счастлив, ТОП менеджмент в предвкушении новых результатов, команда заряжена на изменения и рост. Ситуация, конечно, идеальная, но представим, что всё так и случилось. 

Перед управленцами ответственный период — реализация стратегии. Переход от стратегирования к регулярному менеджменту. Здесь в дело вступает человеческий фактор: люди могут как эффективно воплотить, так и эффективно завалить процесс изменений. И дело не в злонамерении — это мы не обсуждаем. Неправильный человек в правильным проекте — завалит дело. 

Всем привет, меня зовут Гай, и я консультант, помогающий IT-компаниям проводить стратегические сессии и разрабатывать стратегию компании.

В данной статье я хочу описать три пункта стратегирования:

1. Фрейм стратегического анализа и постановки целей.

2. Как картировать набор решений, чтобы цели дошли до нижних звеньев.

3. Психотипирование кадров как важнейший пункт реализации стратегии.

Я проводил стратегические сессии в паре десятков отечественных ИТ-компаний, в том числе и с драгоценной для нас с вами компанией «Хабр» я работаю уже три года.

Всем привет, меня зовут Гай, и я консультант, помогающий IT-компаниям проводить стратегические сессии и разрабатывать стратегию компании.

Я проводил стратегические сессии в паре десятков отечественных ИТ-компаний, в том числе и в драгоценной для нас с вами компании Хабр я проводил сессии два раза.

В январе 2021 года я закончил работу с Хабром по формированию их новой стратегии. Мы описали стратегию в формате Х-матрицы, дальше ребята сказали, что сами декомпозируют X-матрицы на департаменты, и спросили, с помощью какой системы лучше реализовывать стратегию. Я ответил, что на сегодняшний день не знаю ничего лучше OKR (Objectives and Key Results): она гибкая, не требует особых знаний и понятна всем, кто так или иначе сталкивался с Agile. Мы ударили по рукам и разошлись.

Однако уже в мае ко мне постучались Денискин и Баксли с просьбой посмотреть, что не так. Ребята попытались сами внедрить ОКR, но что-то пошло не так, и система не приживалась. После небольшого анализа был выявлен ряд ошибок, основной из которых у Хабра, на мой взгляд, стала попытка внедрения сразу во всей компании.

Ниже перечень этой и прочих ошибок, которые были обнаружены мною в Хабре, а также в других компаниях, где я наблюдал или внедрял OKR.

Вот уже 5 лет я занимаюсь только разработкой стратегий. Клиенты бывают разные, обстоятельства разные. Масштабы, амбиции компаний тоже различаются – как и ситуации с участием специалистов по персоналу при разработке стратегии и на стратегических сессиях.

Бывает, что стратегическую сессию инициирует HRD. Бывает даже, что HRD инициирует саму разработку стратегии компании. Но это намного реже.

Однако довольно часто отдел по работе с персоналом никак не участвует даже в подготовке к стратегической сессии, тем более в самой сессии, а про участие в разработке стратегии компании я даже не говорю.

Если я вижу, что никто из отдела кадров не задействован в организации и проведении стратегической сессии, я откровенно говорю руководителям компании, что у них есть специалист по учёту кадров (кадровик), но нет специалистов по человеческим ресурсам (HR).