Сейчас во многих крупных компаниях внедряют так называемые перформанс ревью. Как это часто бывает, внедряют бездумно — «чтобы было». Отрывают айтишников от горящих задач, чтобы расспросить их об «уровне удовлетворенности» и «планах личного роста». Сотрудник заученно хвалит проект, команду и заказчика и расстается с начальством до следующего раза.
Можно ли организовать весь этот процесс по-человечески, чтобы он приносил реальную пользу обеим сторонам? В чем секрет адекватного ревью? Как общаться с людьми (не имея диплома по психологии)? И зачем в принципе эти встречи нужны компаниям и сотрудникам? Отвечаю на личном опыте.
Привет, Хабр! Меня зовут Георгий Самхарадзе, и я работаю руководителем проектов в дивизионе разработки и тестирования в IBS. Приняв участие в сотне (100, Карл!) перформанс ревью — как с позиции интервьюируемого сотрудника, так и с позиции руководителя — хочу поделиться своими наблюдениями.
Зачем все это — вопрос резонный. Согласно исследованию Gallup, только 14% сотрудников считают, что performance review мотивируют их становиться лучше в своей работе. И это, заметьте, в западных компаниях. Что о ревью думают российские специалисты, можно уловить по комментариям на Хабре: «обязаловка», «инструмент эксплуатации и занижения твоей реальной стоимости», «бессмысленная и невыгодная для сотрудников практика».
В теории на перформанс ревью должны прорабатываться три блока вопросов (тут я заодно раскрываю свой чек-лист — можете позаимствовать или составить на его основе собственный список):
Как сотрудник себя ощущает? (муд-мониторинг)
✔ Что ему нравится и что не нравится в работе компании?
✔ Чем он может или хочет похвастаться?
✔ Что доставляет ему дискомфорт?
✔ Интересен ли ему текущий проект?
✔ Как сотрудник относится к задачам по проекту?
✔ Есть ли какие-нибудь сложности?
✔ Существуют ли технические проблемы с доступом к сервисам заказчика?
✔ Есть ли какие-нибудь недопонимания внутри команды?
Как компания относится к сотруднику? (фидбэк)
✔ Какая обратная связь была собрана от заказчика?
✔ Что о работе сотрудника думает руководитель проекта?
✔ Как о нем отзываются другие члены команды?
Как сотрудник планирует развиваться? (индивидуальный план развития)
✔ На каком этапе своей карьерной лестницы сейчас находится сотрудник?
✔ Куда он хотел бы двигаться дальше?
✔ Интересует ли его вертикальный или горизонтальный рост?
✔ Какие шаги для этого нужно предпринять?
К сожалению, в некоторых компаниях практику проведения перформанс ревью ввели «для галочки», насмотревшись на западных конкурентов. Получается классическая «мартышка и очки». Вроде что-то и переняли, но как это правильно на себя примерить — решительно непонятно. Многие компании и вовсе решили не заморачиваться с внедрением такой практики.
Я работал в компании, где ревью не проводились от слова «совсем», и мне их ощутимо не хватало. Не буду заявлять, что отсутствие диалога с компанией стало главной причиной моего ухода, но одной из них — точно. У меня в голове был миллион вопросов. Я не мог понять, довольны ли моей работой или нет, как и куда мне стоит развиваться, что сделать для того, чтобы больше зарабатывать или заниматься более интересными и сложными задачами.
Если компания серьезно и ответственно подойдёт к процессу перформанс ревью, эта практика принесет свои плоды. В первую очередь сотрудники не будут застаиваться, они будут постепенно и неуклонно расти и повышать свою квалификацию, а это выгодно как самим специалистам, так и работодателю. И второе, компания не будет сталкиваться с непредвиденными ситуациями, а любые конфликты можно будет разрешать превентивно. Ревью были придуманы, в частности, для того, чтобы не накапливать негатив.
В нашей компании был, например, такой эпизод: у одного разработчика назревал конфликт с начальством на стороне заказчика, о чем он и рассказал на встрече. В ходе разговора стало понятно, что сотрудник элементарно выгорел на проекте, у него перестало что-либо получаться, а все вокруг начало раздражать. Мы оперативно разрешили ситуацию, примирили стороны, не доводя до масштабного скандала с клиентом, и подыскали специалисту новый, максимально подходящий ему проект. Сейчас он продолжает работать в компании и всем доволен.
Другая история из моей личной практики: сотрудник не мог понять, куда ему развиваться, и начал потихоньку страдать от «застоя». Мы все подробно обсудили и решили попробовать пойти в вертикальное развитие. Поскольку у человека был высокий уровень технической компетенции, но некоторые проблемы с софт скиллами, я посоветовал соответствующие материалы и курсы для прохождения. Мы составили план развития — и сейчас этот сотрудник уже на пути к вступлению в должность тимлида в команде заказчика.
Так что же отличает хорошее ревью от встречи «для галочки»? На основе личного опыта (как руководитель проектов я не только сам прохожу перформанс ревью у высшего руководства, но и регулярно провожу встречи с членами своих команд) я составил следующий список советов для коллег-РП по проведению адекватных встреч:
Выберите оптимальную частоту встреч.
Этот показатель может разниться в зависимости от компании в диапазоне от раза в месяц до раза в год. В IBS мы выбрали в качестве золотой середины проведение плановых встреч продолжительностью от 30 минут до 1 часа раз в 6 месяцев. Этого срока достаточно для того, чтобы сотрудник закончил предложенные курсы и приобрел новые навыки. С одной стороны, мы не дергаем специалиста ежемесячными фидбэк-сессиями, с другой, не бросаем его дрейфовать в одиночестве на целый год. По окончании ревью мы сразу договариваемся о точной дате (или хотя бы неделе) следующей встречи.
Определите, кто будет присутствовать на ревью.
На наших встречах присутствует нейтральная сторона — HR-партнер — но беседу веду именно я. Это важно: нельзя перекладывать обязанность проводить ревью целиком на сторонних эйчаров, это не их зона ответственности. Как руководитель проектов я знаю каждого человека в команде лично и могу выстроить с каждым доверительные отношения.
Держите под рукой чек-лист с вопросами.
В ходе перформанс ревью вы должны успеть обсудить с сотрудником довольно большой пул вопросов. Нельзя превращать эту практику в small talk типа: «Ну как, все нравится? Есть жалобы?» — «Нет, все хорошо, спасибо. Я могу идти?» Своим списком вопросов я поделился выше. Но не отрываясь смотреть на лист бумаги (или экран) с вопросами тоже не стоит. Чек-лист — это полезная подсказка, а не сценарий, которому вы обязаны следовать во что бы то ни стало.
Находите подходы к стеснительным интровертам.
Чего уж таить, далеко не все айтишники — экстраверты, готовые болтать без умолку. Простой лайфхак, который помог лично мне, — использовать технику вопросов по шкале. Иногда, когда сотрудник стесняется говорить, открытые вопросы типа «Нравится ли тебе проект?» полезно заменить на «Оцени удовлетворенность своей работой по 10-балльной шкале». Если человек называет не 10 из 10, то это повод спросить, почему и что не так. Казалось бы, такая простая вещь, но на деле от правильной формулировки вопроса зависит очень многое.
Обязательно фиксируйте все проблемы и договоренности.
Одна из главных ошибок в компаниях, где ревью не дают никакого ощутимого результата, — отсутствие учета проведенной беседы во внутренней корпоративной системе. Когда его нет, ревью превращается в псевдотерапевтическую сессию «поплакались, обнялись и пошли работать дальше». Абсолютно все проговоренные моменты нужно сразу заносить в систему, выставлять даты и критерии достижения целей (например, сертификация по итогам прохождения учебного курса), а затем мониторить их исполнение. Отмечу, что зафиксированные договоренности должен выполнять не только сотрудник, но и РП :) Например, мы существенно доработали интерфейс и юзабилити внутреннего портала на основе обратной связи от собственных сотрудников.
Находите хотя бы минимальные решения для всех проблем.
Когда сотрудник делится какой-то проблемой, это ни в коем случае нельзя оставлять без внимания. На мой взгляд, в 99% случаев компания может найти выход из ситуации. Если речь, например, о напряженных отношениях с представителями заказчика, поговорите с обеими сторонами и найдите корень разногласий. Но помните, что в любом конфликте нет только одного виноватого, поэтому не вынуждайте никого извиняться как в школе. Прислушайтесь к разным взглядам и остудите конфликтную ситуацию до того, как она разрастется в пламя. Если же речь идет о проблемах личного характера, вы всегда можете согласовать внеплановый отпуск, временно снять с сотрудника часть задач, чтобы дать ему возможность прийти в себя или банально его поддержать, как-то поощрить и пойти навстречу.
Поддерживайте межличностные отношения на постоянной основе.
Перформанс ревью имеет смысл только в том случае, если сотрудник готов честно и открыто поделиться с вами своими мыслями и эмоциями. Этого не произойдет, если вы как Большой Начальник только раз в полгода снисходите до личного разговора. Поддерживайте хорошие отношения с командой, старайтесь хотя бы несколько раз в неделю со всеми списываться, присматривайтесь к людям, замечайте расхождения в психотипах и знайте, что к каждому нужен свой подход. Кому-то ближе неформальная дружеская беседа, кому-то — более серьезное общение по существу. Главное: сотрудник должен быть уверен, что он может искренне рассказать вам о проблемах с начальством или заказчиком, и получить в ответ беспристрастную оценку и алгоритм решения, а не дисциплинарный выговор.
У нас внедрение такого подхода помогло:
укрепить отношения внутри команд;
повысить лояльность к компании (сотрудник чувствует, что о нем заботятся, а не держат в изоляции или отправляют в свободный полет);
в аутсорсинговых командах — укрепить доверие сотрудников к своей компании и снизить вероятность хантинга заказчиком;
повысить квалификацию и результативность сотрудников (перформанс ревью систематизирует подход к развитию специалистов, и они активнее работают над своим профессиональным ростом).
Напоследок стоит уточнить, что весь мой опыт базируется на работе в очень крупных ИT-корпорациях (в IBS, например, 4000+ сотрудников). Нужна ли вообще подобная практика, скажем, в небольших стартапах, где все друг друга знают, — отдельный вопрос. Если у вас есть опыт проведения полезных (!) перформанс ревью в компании небольшого масштаба — пожалуйста, поделитесь в комментариях!
