Как стать автором
Обновить
0
НПО Криста
Мы ж программисты, кодим для страны, греем сервера

Опыт построения системных отношений «вуз-предприятие»

Время на прочтение 18 мин
Количество просмотров 4K



Ну вот и наступило время новой, совершенно неожиданной реальности… Совсем недавно слова «самоизоляция», «эпидемия», «коронавирус» относились исключительно к медицинской терминологии, и вот весь мир ушел в затвор, и мы, естественно, не остались в стороне от этих процессов. А еще отличительная черта современности: все человечество одномоментно перешло на дистанционное обучение. Школы, колледжи, вузы – все образовательные учреждения слетели с привычной орбиты и несутся в неизвестном направлении. Мы, ИТ-работодатели, привыкшие к выстроенным, отлаженным годами процессам взаимодействия с вузами, привыкшие к очень тесной, контактной ежедневной работе со студентами (нашим кадровым ресурсом), тоже сошли с рельсов, называемых годовым процессом очного обучения.


Время приостанавливается, процессы замедляются, наступает период переосмысления и обобщения накопленного в этой многолетней суете, называемой «лучшей практикой», опыта – полезного и вредного, созидательного и деструктивного. И вот как раз обобщением нашего богатого опыта ежедневной работы с вузами хотелось бы заняться в период карантина.


Каждая ИТ-компания, выходя на достаточно серьезный уровень развития, сознает неизбежность системного подхода к воспроизводству кадровых ресурсов. То есть это не тот классический подбор персонала, с которым все знакомы, а именно СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД, то есть имеющий в своей основе набор управляющих принципов и определенный способ мышления.


Эта новая концепция применительно к проблеме воспроизводства кадровых ресурсов предполагает смену не только мышления HR-специалиста, но также инструментов и технологий поиска и подбора ИТ-кадров высокой квалификации, в первую очередь – разработчиков ПО.


В чем содержательная сторона вопроса?


Всем известно, что существует традиционный и эффективный во многих отраслях метод подбора персонала через работные сайты. В данном случае задача HR-специалиста заключается в поиске анкет соискателей с опытом разработки, подходящих по заданным параметрам, которые затем поступают на рассмотрение эксперту-производственнику, нанимающему руководителю. За этим этапом следуют интервью, тестовое задание, принятие решения, оффер – пока все идет неплохо. И вот специалист выходит на работу – вакансия закрыта, рады HR-специалисты, представители производства и сам кандидат. На этом этапе в половине случаев оптимизм завершается, и часто приходится наблюдать ситуации, когда middle-разработчик (кстати, недешевый для компании специалист) никак не может поменять свои подходы к производственному процессу, уже сформированные у него опытом. Он внутреннее сопротивляется, ему мешают паттерны поведения, унаследованные из предыдущей корпоративной среды и т. д. В итоге работодатель теряет время, деньги, а иногда и проекты, на которые нанимается специалист, а работник утрачивает лояльность к работодателю и снова оказывается в ситуации необходимости смены работы.


Другая ситуация неэффективности подбора через работные сайты относится к поиску кандидатов без опыта, но с минимальными навыками, junior-разработчиков. Как правило, это выпускники вузов. Тут проблема стоит еще более остро. Причина в том, что к 4-му курсу все толковые и мотивированные выпускники-разработчики уже трудоустроены. Этот факт подтверждают статистические данные наших партнеров. Так, на факультете ИВТ ЯрГУ им. П. Г. Демидова (г. Ярославль) по окончании бакалавриата доля выпускников направлений, готовящих разработчиков (ФИИТ, ПМИ), составляет 85%. Это почти 9 из 10 выпускников. Соответственно, оставшиеся либо в принципе не способны к развитию как разработчики, либо утратили мотивацию и находятся перед выбором новой профессии.


В сложившейся ситуации, учитывая описанные обстоятельства, мы видим, что по мере своего роста и укрупнения проектов, предприятие, не меняя подходы к комплектованию высококвалифицированных кадров, очень увеличивает риски. К ним относятся:


  • репутационные риски на рынке труда;
    • рыночные риски, связанные с возможной потерей («проседанием») проектов;
    • финансовые риски, связанные с неэффективностью затрат на персонал.

В таких условиях становятся жизненно необходимыми создание собственной системы подготовки кадров и изменение подходов к подбору и поиску соискателей-разработчиков.


ИТ-отрасль – это пока еще территория кадров высокой квалификации. Этот факт обусловливает необходимость выстраивания долговременных стратегических отношений с ведущими вузами в сфере ИТ-подготовки.


Итак, поскольку мы уже определились, зачем вообще нам включать вуз в свою орбиту, рассмотрим вопросы системного подхода к процессу подготовки кадров «вуз-предприятие»: с чего начинается партнерство, каковы его организационные формы и оценка их эффективности на основе нашего корпоративного опыта, как учесть по максимуму интересы сторон (вуз – предприятие – студент), какие «грабли» нас могут ожидать на пути к успеху. Также сформулируем свод практических рекомендаций в виде дорожной карты. Они будут представлены как «опыт выжившего».


С чего начать?


Итак, мы имеем сформировавшуюся, обоснованную необходимость строить отношения с вузом. Как правило, этап старта совместного проекта оказывается самым вязким с точки зрения динамики всех процессов. Успех всего мероприятия во многом зависит от того, насколько быстро стороны смогут найти общий язык. Вспоминается древнегреческий философ Диоген (3 – 4 в. до н.э.), который бродил с фонарем средь бела дня по людным местам со словами «ищу человека». Возвращаясь домой, он часто говорил, что народа много, а людей никого. Итак, для хорошего старта, нам нужно найти человека, а точнее, двух. Один из них – это контактное лицо от предприятия. Можно назвать его руководителем проекта. Другой – это представитель вуза: директор института в составе университета, декан, замдекана, завкафедрой, выпускающей разработчиков. Важно, чтобы этот человек был заинтересован в проекте, не формально, а фактически готов и позитивно настроен на непростой диалог.


С нашей стороны руководитель этого проекта должен быть проактивным, иметь развитые управленческие компетенции командной работы (планирование, организация, делегирование). Этот человек в обязательном порядке должен иметь опыт преподавательской работы в вузе, то есть знать, что такое ФГОС, учебный план, рабочая программа, учебная нагрузка, чем отличаются специальности от направлений, выпускники каких факультетов, направлений, специальностей наиболее востребованы в компании и т. д. Такой набор навыков – база успешного проекта. Иначе не получится конструктивного диалога с вузом. Его даже начать будет затруднительно по причине отсутствия языковой конвенции.


Серьезное препятствие на старте проекта – тяжело устанавливаемая коммуникация между руководителем-производственником и вузовскими управленцами. Причина этого видится в изначальном взаимном непонимании сторонами своих возможных ролей или даже заблуждений.
Исторически сложившийся запрос производственной среды к образовательной заключается в тезисе: «УчИте тому, что востребовано в производстве, тому, что нужно на практике».


Совершенно искренняя истерика ИТ-индустрии выражается в претензиях к вузам: выпускник не может сразу включиться в производственный процесс, проходит много времени, чтобы его можно было считать молодым специалистом, решающим реальные производственные задачи.


Почему же вуз не может в полной мере ответить на запрос отрасли?


1. Особенности вузовской среды


Вуз – учреждение высшего профессионального образования, задачи которого состоят в формировании системного подхода к получению знаний и навыков, в создании правильного мышления у будущего профессионала высокой квалификации на основе фундаментальных знаний в сферах математики, информатики, технологий разработки ПО, алгоритмах и структурах данных и т. д. Отрицая необходимость хорошего фундамента, начинающий разработчик сильно снижает потенциал своего профессионального роста, ограничивает кругозор. Главная задача вуза – создать у будущего специалиста хорошую теоретико-практическую базу, развить соответствующее мышление.


Вуз готовит кадры для отраслей экономики в целом. Для каждого направления подготовки у масштабного вуза есть примерно 10 – 15 крупных работодателей, имеющих зачастую противоречащие друг другу требования к знаниям и навыкам выпускников. Всем угодить невозможно. Первоочередная задача вуза – это соблюдение государственного образовательного стандарта при подготовке студентов и, уже как следствие, удовлетворение потребностей рынка труда.


2. Отраслевые особенности ИТ-индустрии


Навыки промышленной разработки могут быть освоены только в условиях реальной производственной среды (здесь напрашивается аналог с медицинским образованием: нельзя стать хирургом, оперируя кукол).


Высокие темпы роста отрасли показывают, что в целом знания и навыки эксклюзивны, и их передача наилучшим образом может быть выполнена только экспертами-производственниками, обладающими достаточным производственным опытом, находящимися в ежедневной своей деятельности на переднем крае передовых технологий.


Учитывая эти обстоятельства, производственная сфера вынуждена отказаться от тезиса «вузы нам должны» и перейти к проектам по построению непрерывной системы подготовки «вуз-предприятие».


Ведущую роль должен играть руководитель проекта от ИТ-компании. Обусловлено это тем, что, во-первых, предприятие – потребитель кадровых ресурсов из вуза, оно жизненно заинтересовано в их качестве и количестве, а во-вторых, крупное предприятие, как НПО «Криста», имеет огромный опыт проектной работы с точки зрения управления и системной реализации проектов до результата. В этом вопросе представителям индустрии проще, чем вузам, собрать любую деятельность в проект. Конечно, эта деятельность постепенно становится неотъемлемой частью жизни вузовского менеджмента, но не везде. Не будем забывать важное обстоятельство: вуз – это, в первую очередь, образовательная организация (не производственная, не предпринимательская). Ее задача – учить, как можно лучше выстроить учебный процесс и работу со студентами. А проектная деятельность для вуза однозначно факультативна.


Организационные формы совместной работы


Думаю, будет верным решением разделить все виды совместной работы на два блока активностей:


  1. участие предприятия в учебном процессе вуза;
  2. организация, спонсорская поддержка мероприятий вуза, направленных на развитие ИТ-навыков: конкурсов, олимпиад, конференций, чемпионатов и т. п.

Любое мероприятие, которые вы затеваете совместно с вузом, будет относиться либо к первому, либо ко второму блоку активностей. Сразу хочется начать с конца вопроса, то есть с оценки сравнительной эффективности этих видов активностей, что в целом можно описать, с опорой на значимые критерии этих блоков (планируемость, затратность, результативность).


Сравнительный анализ результативности по видам взаимодействия «вуз-предприятие»

Первый блок активностей – участие в учебном процессе вуза


Эти формы работы характеризует высокая степень планируемости процессов. Учебная нагрузка в часах, видах работ планируется заранее, на год вперед, процесс предсказуем на 99%.


Высокие временнЫе и материально-трудовые затраты
Тут работает принцип «назвался груздем-полезай в кузов». Подготовка и проведение занятий требует времени, и, встав на этот путь, нельзя его бросить, не закончив учебный год (или семестр).


Принципиальный момент, от которого зависит успех проекта – привести-погрузить студента в реальную производственную среду. Сделать это можно только построив учебный процесс на своих площадях и мощностях (компьютерный класс, лекционный зал, инфраструктура). Смысловое содержание проекта – ведущие специалисты-производственники сами учат студентов, а их время недешево.


Результативность
Вложения в учебный процесс окупаются. Предприятие получает молодые активные кадры с нужной базой, адаптированные и лояльные. В качестве бонуса при положительном фидбеке от студентов мы имеем отлично работающее «сарафанное радио».


Второй блок активностей – организация, спонсорская поддержка мероприятий вуза, направленных на развитие ИТ-навыков (конкурсы, олимпиады, конференции, чемпионаты и т. п.)


Эти формы работы имеют среднюю степень планируемости, так как примерно 60 – 70% нашего участия заранее известны по срокам и параметрам, но примерно 25 – 30% – это «нежданчики» либо мероприятия, сменившие формат.


Невысокие временнЫе и материально-трудовые затраты
Значительная часть мероприятий требует представительского участия, где больше времени уходит на дорогу. Иногда требуется экспертное участие, тогда это похоже на учебный процесс. Материальные затраты: спонсорская поддержка, призовой фонд, предоставление своей площадки. Все это не предполагает роскоши и соответствует умеренному бюджету. Трудовые ресурсы невелики. Поскольку процессы дискретны, то значительного по объему часов участия дорогих специалистов не будет.


Результативность
Подобные формы взаимодействия имеют среднюю результативность с точки зрения реальной подготовки персонала «под себя», поскольку влияют на учебный процесс опосредованно, скорее как имиджевая сторона работы с целевой аудиторией, в связи с чем отсутствует или стерто выглядит индивидуализация учебной работы со студентами.


Основной вывод, даже лозунг, который подходит к описанию целевой ориентации отношений: «Вложения в учебный процесс в приоритете».


Действительно, направление усилий на выстраивание совместного учебного процесса – это 100 % попадания в потребности кадровой политики компании. Однако не следует забывать, что речь идет о партнерстве. И поскольку танго танцуют вдвоем, предприятие факультативно участвует в проведении, организации и поддержке мероприятий вуза, которые имеют отношение к развитию ИТ-навыков. Сотрудничая с ЯрГУ им. П. Г. Демидова, мы ежегодно участвуем примерно в 30 вузовских мероприятиях, более половины из которых имеют статус международных, всероссийских, межрегиональных. Это, например, четвертьфинал чемпионата мира по программированию ACM/ICPC, образовательные интенсивы от НТИ Демид 20.35, киберспортивные соревнования, Demidov Open IT Cup, турнир по программированию Develobear#.


Таким образом, совместная деятельность обеспечивается за счет взаимовыгодного обмена ценностями. Вуз предоставляет возможность прямого продолжительного контакта со студентами, позволяет формировать «под себя» пул знаний и навыков с последующим бесстрессовым трудоустройством выпускников. Мы как крупный представитель отрасли в регионе поддерживаем практическую ориентированность учебного процесса вуза, обеспечивая финансовую и экспертную поддержку значимых направлений стратегического развития вуза, которые обычно прописаны в концепции стратегического развития каждого вуза.


Следует отметить, что активное участие работодателей в учебном процессе как системная деятельность повышает конкурентоспособность вуза на рынке образовательных услуг.


Система совместной подготовки ИТ-кадров «вуз-предприятие»: негатив и позитив


Накопленный нами опыт успешного и по факту взаимовыгодного сотрудничества позволяет утверждать, что можно сформировать работоспособную модель таких отношений. Практические аспекты реализации такой модели можно представить также в виде дорожной карты как основополагающего инструмента стратегического подхода к проекту, включающего цели – задачи – этапы – результаты.


Цели и подцели дорожной карты можно обозначить следующим образом:


  • основная стратегическая цель – создание взаимовыгодной системы подготовки ИТ-специалистов на основе синергетического эффекта взаимодействия вуза и ИТ-компании;
  • подцель 1 – создание стратегических партнерских отношений вуза и ИТ-компании путем всестороннего анализа запросов сторон;
  • подцель 2 – создание условий, способствующих раскрытию способностей кадрового потенциала ИТ-отрасли;
  • подцель 3 – создание единого образовательно-производственного пространства.

Примерная дорожная карта
Задачи Мероприятия по реализации задач Сроки (условно) Механизмы реализации (детализация шагов) Количественные целевые показатели
1 2 3 4 5
Цель – создание взаимовыгодной системы подготовки ИТ-специалистов на основе
синергетического эффекта взаимодействия вуза и ИТ-компании
Подцель 1 – создание стратегических партнерских отношений вуза и ИТ-компании путем
всестороннего анализа запросов сторон
1.1. Поиск, выявление контактных лиц (руководителей проекта) от вуза и ИТ-компании
1 мес.
  1. Анализ опыта и деловых качеств потенциальных контактных лиц
Количество контактных лиц – 1 – 2 с каждой стороны
1.2. Проведение двусторонних встреч для выявления запросов сторон 1.2.1. Проведение детального знакомства сторон 0,5 мес.
  1. Презентация ИТ-компании с точки зрения возможностей развития молодых специалистов
  2. Обзор вузом направлений ИТ-подготовки с уточнением их специфики, анализ трудоустройства выпускников
  3. Составление общего перечня интересов сторон

Количество встреч не менее 2
Обязательное присутствие выбранных контактных лиц
1.3. Составление, согласование, подписание дорожной карты 1.3.1. Создание проекта дорожной карты 1 – 2 мес.
  1. Разработка проекта дорожной карты в представлении ИТ-компании
  2. Доработка дорожной карты совместно ИТ-компанией и вузом

Проект дорожной карты на период до 3 лет, содержащий не менее 3 подцелей, не
менее 15 мероприятий для их реализации
1.3.2. Согласование и утверждение дорожной карты 1 мес.
  1. Формулирование состава задач, мероприятий и шагов взаимодействия для включения в договор о сотрудничестве
  2. Формулирование состава задач, мероприятий и шагов (лучше в соответствии со стратегией развития вуза)

Дорожная карта на период до 3 лет, содержащая не менее 3 подцелей, не менее 15 мероприятий
по их реализации, не менее 2 ответственных с каждой стороны
Подцель 2 – создание условий, способствующих раскрытию способностей кадрового потенциала ИТ-отрасли
2.1. Проведение совместных мероприятий, направленных на выявление и развитие IT-кадров 2.1.2. Проведение турнира по программированию
  1. Определение сроков и формата турнира
  2. Создание совместного оргкомитета с задачами продвижения и сбора заявок по всем возможным каналам

Не менее 20 команд-участников
Выступление на пленарном заседании руководства ИТ-компании
2.1.2. Проведение хакатона
  1. Определение сроков и тематики хакатона, руководствуясь современными трендами IT-сферы
  2. Формирование оргкомитета для организации сбора заявок
  3. Составление и утверждение бюджета мероприятия
  4. Подготовка материально-хозяйственной базы в ИТ-компании

Количество участников-студентов не менее 100
2.1.3. Организация тематической секции студенческой научной конференции на базе ИТ-компании
  1. Создание совместной экспертной комиссии на секции
  2. Определение названия и тематических направлений секции
  3. Составление программы (доклады, круглые столы, мастер-классы)
  4. Призы от компании лучшим докладчикам

Не менее 30 участников-студентов, не менее 5 участников-ведущих специалистов ИТ-компании,
не менее 3 секций
Издание сборника материалов
Подцель 3 – создание единого образовательно-производственного пространства
3.1. Оптимизация учебного процесса вуза по образовательным программам всех
уровней по ИТ-направлениям подготовки студентов
3.1.1. Участие в учебном процессе ведущих специалистов-экспертов ИТ-компании
  1. Анализ учебных планов студентов
  2. Составление и согласование рабочих программ по дисциплинам, которые могут быть прочитаны ведущими специалистами

Участие ведущих специалистов ИТ-компании в учебном процессе
Не менее 2 факультетов
Не менее 4 направлений подготовки
3.1.2. Включение в учебный процесс e-learning курсов, разработанных ИТ-компанией с учетом специфики предприятия
  1. Анализ рабочих программ студентов на предмет возможности включения модулей
    электронного обучения по тематике производственной деятельности ИТ-компании
  2. Согласование структуры и содержания е-курсов

Присутствие в учебном процессе 2 электронных курсов.
3.1.3. Проведение со студентами мастер-классов (открытых лекций) ведущими специалистами ИТ-компании
  1. Определение темы мастер-класса, состава спикеров, формы проведения (очно, онлайн и т.п.)
  2. Организация привлечения студентов к участию
  3. Определение состава материально-технических средств для проведения мероприятия

2 проведенных мастер-класса
Количество студентов-участников не менее 30
3.1.4. Организация производственной, учебной и преддипломной практик студентов на производственной базе ИТ-компании
  1. Составление и согласование перечня направлений и студентов для прохождения практики
  2. Определение перечня знаний и навыков, которыми обладают студенты в начале практики и по окончании её
  3. Составление и согласование графика прохождения практики по неделям с определением состава и содержания работ

Практику проходят студенты 2 – 3 курсов
Количество студентов – от 20
Количество наставников-ведущих специалистов
ИТ-компании не менее 4
Объем прочитанных лекций, проведенных занятий наставниками, не менее 4 групповых
3.1.5. Руководство ВКР студентов профильных направлений по производственной тематике ИТ-компании
  1. Анализ тематических направлений дипломного проектирования на предмет возможности
    практической реализации в производственных условиях ИТ-компании
  2. Утверждение тематических направлений дипломных работ по материалам ИТ-компании
  3. Согласование и утверждение руководителей, тем и заданий на ВКР

ВКР выполняют студенты – не менее 2 профильных векторов. Количество студентов – до 10.
Количество руководителей-ведущих специалистов ИТ-компании не менее 3.
3.1.6. Участие ведущих специалистов ИТ-компании в ГАК по профильным направлениям подготовки студентов
  1. Включение в состав ГАК по ведущих специалистов ИТ-компании
  2. Поддержка отзывами на ВКР студентов

Участие в ГАК не менее 2 ведущих специалистов ИТ-компании
3.2. Организация базовой кафедры ИТ-компании на базе профильного факультета вуза 3.2.1. Подписание договора о создании базовой кафедры
  1. Анализ целей, задач и возможностей сторон по организации базовой кафедры
  2. Составление и согласование условий договора
  3. Составление и согласование бюджета проекта организации базовой кафедры

Договор о базовой кафедре, включающий не менее 10 основных задач, не менее 10 направлений
сотрудничества вуза и предприятия
3.2.2. Интеграция базовой кафедры в учебный процесс
  1. Определение контингента, видов учебной нагрузки, состава ППС
  2. Распределение учебной нагрузки ППС в соответствии с графиками учебного процесса студентов

Участие в учебном процессе не менее 5 ведущих специалистов ИТ-компании
Студенты, посещающие занятия на базовой кафедре, – от 20 до 60 в неделю с профильных направлений подготовки

Представленный вариант сокращенной дорожной карты проекта не идеален для каждого конкретного воплощения и требует адаптации и доработки применительно к условиям реализации, дополнения составом исполнителей и ответственных, детализацией задач и т. д. Он приведен в качестве примера последовательности шагов, которые могут привести к намеченному сторонами результату.


Как выглядят «грабли»


Безусловно, совместная проектная деятельность с большим числом участников всегда содержит в себе риски, которые могут основательно затормозить или вообще свести на нет все усилия. Посмотрим, какие это факторы.


1. Трудности коммуникации


Очевидно, для построения крепких взаимоотношений нужно продуктивное общение. Зачастую возникают ситуация, когда стороны, точнее, их контактные лица не могут найти общего языка, точек соприкосновения, не понимают запросов и, как следствие, не могут найти формы взаимодействия.


В такой ситуации стороны должны приложить усилия, чтобы лучше понять потребности друг друга: представителю ИТ-компании следует вникнуть в деятельность вуза по подготовке разработчиков, обратиться за советом, разъяснением к вузовским коллегам в части организационных форм взаимодействия, построения учебного процесса. В свою очередь вуз должен получить информацию от ИТ-компании и разобраться в следующих вопросах:


  • какие задачи есть у работодателя в части персонала;
  • как организованы производственный процесс ИТ-компании, жизненный цикл ИТ-продукта;
  • какими ресурсами располагает ИТ-компании, что готова вложить в совместную деятельность.

При построении совместного проекта важно глубокое понимание сторонами запросов друг друга. Иначе успешность реализации будет под вопросом.


2. Трудности организации учебного процесса


Если разработанный курс будет слишком прост либо сложен, то он не будет интересен студентам, а это серьезная угроза успеху проекта
При разработке курса в первую очередь следует опираться на конкретные навыки, которые ИТ-компания желает развить у студентов, чтобы обеспечить быстрый старт в производственных задачах. Важно, чтобы эти навыки в целом были востребованы на рынке труда ИТ-сферы, а студент в результате обучения мог включить их в свое резюме, повысив привлекательность для работодателя.


Если для учебного процесса будет выбран неверный формат, то эффективность обучения снижается и для студента, и для предприятия
При организации обучения в условиях производственного предприятия следует четко представлять, что задача ИТ-компании состоит не в том, чтобы как можно больше лекций прочитать и занятий провести, а как отобрать для себя потенциальных сотрудников, способных и желающих заниматься разработкой ПО.


Здесь важно сосредоточиться на том, как это сделать. Важно убедить студентов активно участвовать в обучении, проявлять себя. Нужно замотивировать их на решение задач и освоение навыков, заинтересовать, больше активности давать обучаемым, меньше делать самим. Здесь важно отойти от традиционного вузовского формата, где ведущая роль отведена лектору-спикеру: он постоянно что-то говорит, передает знания, обучает, а студенты его слушают (или делают вид, что слушают). Дело в том, что наши спикеры – лучшие производственники, но они не преподаватели. Они помнят, как обучали их. Это были лекции и практические занятия, иногда с минимумом обратной связи. Иногда на них можно было не ходить месяцами и т. д. Этот сформированный стереотип может влиять на организацию обучения. В данном случае важно четко сформулировать задачу обучения, определить, для чего это нужно ИТ-компании. На основании этого выявить лучших (способных к развитию и имеющих мотивацию) студентов, а далее – задаться вопросом: как построить обучение.


3. Неверная оценка масштабов проекта


Изначально, на этапе вхождения в эту деятельность, предприятие склонно неверно оценивать объем реальной работы, Действительно, очень привлекательно выглядит перспектива подготовить и провести курс для студентов. Конечно, потратив на это время и силы ведущих разработчиков, но при этом почти сразу получив фидбек в виде 10 – 15 отлично подготовленных «под себя» свежих разработчиков. Этот результат радует также других участников: вуз повышает качество подготовки студентов, увеличивает число партнеров-работодателей, студенты получают современные ИТ-навыки, повышают свою привлекательность на рынке труда и место работы в крупной ИТ-компании. Всеобщее воодушевление приводит к высокой активизации процессов взаимодействия: скорее всего, увеличится количество читаемых ИТ-компанией курсов, количество совместных мероприятий вырастет в разы, значительно возрастет число студентов, желающих посещать эти курсы, проходить производственную практику, записаться на стажировку и т. д. Таким образом, проект будет вовлекать в себя все новые и новые ресурсы, приобретать больший масштаб в сравнении с тем, что планировалось. Эту деятельность придется поддерживать постоянно, а не от случая к случаю в качестве факультатива. В этих условиях ИТ-компания и вуз должны быть готовы развивать и поддерживать такой проект всеми видами ресурсов в течение продолжительного времени.


«От появления новых возможностей никто ничего не теряет»


Это высказывание Линуса Торвальдса, автора ядра ОС Linux, вполне оптимистично подводит итог и обобщает описанный опыт. В принципе, вариант совместно организованной системы подготовки кадров «вуз-предприятие» не новый в историческом аспекте, но в силу различных внешних обстоятельств незаслуженно забытый. Сегодня есть все предпосылки и условия для переосмысления на новом уровне опыта старших поколений и внедрения в современную систему работы с персоналом ИТ-компании непрерывной подготовки кадров совместно с учебными заведениями. Это полезно для всех сторон взаимодействия.


Для студента:


  • учебный процесс в условиях реального ИТ-предприятия позволит освоить навыки, востребованные на рынке труда, и дополнить ими свое резюме;
  • появится возможность попробовать себя в разных производственных ролях еще в процессе обучения в вузе;
  • возникнет перспектива трудоустройства в крупную ИТ-компанию.

Для предприятия:


  • будет формироваться высококвалифицированный кадровый потенциал подразделений ИТ-компании посредством целенаправленной учебной работы с мотивированными и способными студентами.

Для вуза:


  • реализация предлагаемой инициативы позволит улучшить качество подготовки студентов в части целенаправленного развития ИТ-навыков, востребованных на рынке труда и применимых в крупном ИТ-производстве.

В качестве перспективного направления развития сотрудничества с вузами в условиях новой реальности, когда весь мир сидит дома, логичным видится совершенно пока еще не охваченное нами направление взаимодействия – электронное обучение. Этот вид работы в новых условиях может стать драйвером роста не только в образовательной среде, но и в контексте системной подготовки ИТ-специалистов для современного производства программного обеспечения. Вряд ли электронные образовательные технологии заменят существующий процесс подготовки ИТ-специалиста и наверняка не помогут одолеть печенегов и половцев, но создать новые условия для развития нашего кадрового потенциала в студенческой среде, скорее всего, получится.

Теги:
Хабы:
+3
Комментарии 0
Комментарии Комментировать

Публикации

Информация

Сайт
www.krista.ru
Дата регистрации
Дата основания
1992
Численность
1 001–5 000 человек
Местоположение
Россия