Комментарии 72
В «межотдельных» проектах есть руководитель из числа людей задействованных в этом проекте, так? Каким образом тогда он получает права и обязанности и как он реализовывает свои права (к примеру, выбить деньги на стенд) в рамках компании? Ведь его может послать любой руководитель отдела в эротический терренкур или правила игры закрепляются на уровне всей компании?
Не совсем понял вопрос. Заранее известно, что проект всем нужен. Вопрос в качестве реализации и том, насколько он будет для всех пригоден после этой реализации. Например, надо сделать новый сайт. Для того, чтобы он получился нормальный, надо послушать хотелки многих людей. В проектную группу на постановку задачи надо собрать того, кто за сайт будет отвечать, и тех, кому он больше всех нужен. Скажем, четверых. Бюджет на сайт возьмётся из бюджета на сайт, который и так есть. Просто его можно обосновать или использовать некачественно, а можно заранее всё продумать правильно.
Меня смущает место про «выбить деньги» — если проект стартовал, очевидно, его кто-то обосновал хоть как-то. А раз обосновал — значит, есть бюджет. Или же сам по себе проект может быть исследованием для такого обоснования.
Меня смущает место про «выбить деньги» — если проект стартовал, очевидно, его кто-то обосновал хоть как-то. А раз обосновал — значит, есть бюджет. Или же сам по себе проект может быть исследованием для такого обоснования.
«может послать любой руководитель отдела» и «выбить деньги на стенд» — это либо из бюджетной сферы, где никому ничего нафиг не нужно и делается всё для галочки, либо из большого бизнеса, который отличается только целью, а средства практически те же
В бытность проекта по запуску первого лунохода на Луну подразделения под управлением Королева С.П. решали вопрос о составе почвы на спутнике Земли. Из-за возникших споров проект никак не мог стартовать. Одни были убеждены в том, что почва на Луне состоит из космической пыли и поэтому необходима соответствующая конструкция и форма колес. Другие настаивали на каменистости спутника и убеждали всех в альтернативном решении вопроса.
В один из дней, когда все пришли на работу, на стене компании был прибит лист со следующей формулировкой: «Луну считать твердой. (с) Королев С.П.»
Споры были прекращены и проект успешно стартовал, завершившись запуском лунохода. Как потом выяснилось, почва и правда была каменистой, но главный вывод в том, что при принятии парадигмы удалось сдвинуть проект с мертвой точки.
Ваша «Демократура» не что иное, как прерогатива руководителя вводить новые парадигмы управления. Я правильно понял?
В один из дней, когда все пришли на работу, на стене компании был прибит лист со следующей формулировкой: «Луну считать твердой. (с) Королев С.П.»
Споры были прекращены и проект успешно стартовал, завершившись запуском лунохода. Как потом выяснилось, почва и правда была каменистой, но главный вывод в том, что при принятии парадигмы удалось сдвинуть проект с мертвой точки.
Ваша «Демократура» не что иное, как прерогатива руководителя вводить новые парадигмы управления. Я правильно понял?
Демократура не наша, сами пока ощупываем. Это, повторюсь, две структуры: дисперсия управления на принятие решения и иерархия на его исполнение. Первое помогает всех услышать (собрать власть, полномочия и компетенции), второе — использовать механики бизнеса для того, чтобы получить результат. Можно делать и иначе, главное — чтобы результат был. Пока такая механика показывает себя лучше более привычных моделей. Но я не исключаю, что мы что-то не знаем или не умеем.
В дополнение, несколько парадигм, которые мне помогали:
1. Постановка задачи предполагает наличие базовых компетенций.
Требование для сотрудника – определить, что цель установлена именно ему и перенаправление профессиональных вопросов его уровня компетенций обратно на уровень руководства «не приветствуется».
Требование для руководителя – необходимо учитывать наличие базовых компетенций у сотрудника при постанове цели.
2. При возникновении отклонения следует незамедлительное извещение инициатору запроса.
Требование для сотрудника – при возникновении отклонения необходимо предотвратить задержку принятия корректирующих действий руководителем.
Требование для руководителя – при возникновении отклонения требуется минимизировать время для корректировки декомпозиции выполнения или для постановки новой задачи.
3. Увеличение сущностей при решении задачи запрещено.
Минимизация не нужных действий сотрудника.
1. Постановка задачи предполагает наличие базовых компетенций.
Требование для сотрудника – определить, что цель установлена именно ему и перенаправление профессиональных вопросов его уровня компетенций обратно на уровень руководства «не приветствуется».
Требование для руководителя – необходимо учитывать наличие базовых компетенций у сотрудника при постанове цели.
2. При возникновении отклонения следует незамедлительное извещение инициатору запроса.
Требование для сотрудника – при возникновении отклонения необходимо предотвратить задержку принятия корректирующих действий руководителем.
Требование для руководителя – при возникновении отклонения требуется минимизировать время для корректировки декомпозиции выполнения или для постановки новой задачи.
3. Увеличение сущностей при решении задачи запрещено.
Минимизация не нужных действий сотрудника.
У нас это чуть короче:
1. «Непонятно — спроси. Промолчал — принял задачу».
2. «Видишь косяк — скажи. За ошибки не наказываем.»
А про третье я не понял, о чём речь. Можно пример?
1. «Непонятно — спроси. Промолчал — принял задачу».
2. «Видишь косяк — скажи. За ошибки не наказываем.»
А про третье я не понял, о чём речь. Можно пример?
Это Александр Фридман. Но у него 7 парадигм:
1) Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы. Само-собой это накладывает обязательное наличие требуемой компетенции у сотрудника.
2) Полученное задание должно быть выполнено на 100%. Т.е. любое задание должно иметь чёткий критерий завершённости. Соответственно, пока он не выполняется — задание считается незавершённым.
3) О препятствиях для 100% выполнения задачи необходимо незамедлительно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам. Тут всё просто. Не скролить котиков, ожидая, что руководитель сам догадается, что у тебя с выполнением проблема и волшебным образом её решит.
4) Предложение по решению проблемы предпочтительней информации о её появлении. Тоже вроде всё просто. Подразумевается (зачастую), что исполнитель — эксперт, понимает что пошло не так и как это беду можно быстро разрулить.
5) Расширенное толкование полученного задания не допускается. Не надо, мол, додумывать за руководителя что он имел в виду. Тут-же можно вспомнить принцип «Бритвы Оккама» — не плодить лишних сущностей.
6) Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования.
7) Факты и аргументация предпочтительней мнения. Частично пересекается с 1 и 6. Фразы типа «Мне кажется — не взлетит. По этому делать не надо» — не то, что хочется слышать в ответ на постановку задачи. Считаешь, что не взлетит — обоснуй, подтвердив фактами.
1) Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы. Само-собой это накладывает обязательное наличие требуемой компетенции у сотрудника.
2) Полученное задание должно быть выполнено на 100%. Т.е. любое задание должно иметь чёткий критерий завершённости. Соответственно, пока он не выполняется — задание считается незавершённым.
3) О препятствиях для 100% выполнения задачи необходимо незамедлительно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам. Тут всё просто. Не скролить котиков, ожидая, что руководитель сам догадается, что у тебя с выполнением проблема и волшебным образом её решит.
4) Предложение по решению проблемы предпочтительней информации о её появлении. Тоже вроде всё просто. Подразумевается (зачастую), что исполнитель — эксперт, понимает что пошло не так и как это беду можно быстро разрулить.
5) Расширенное толкование полученного задания не допускается. Не надо, мол, додумывать за руководителя что он имел в виду. Тут-же можно вспомнить принцип «Бритвы Оккама» — не плодить лишних сущностей.
6) Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования.
7) Факты и аргументация предпочтительней мнения. Частично пересекается с 1 и 6. Фразы типа «Мне кажется — не взлетит. По этому делать не надо» — не то, что хочется слышать в ответ на постановку задачи. Считаешь, что не взлетит — обоснуй, подтвердив фактами.
Принципы на самом деле лежат на поверхности. Проблема в людях, которым гораздо комфортнее не задумываться о том, что они делают. Наверняка каждый здесь присутствующий может на вскидку назвать десяток ситуаций, когда сотрудники наглухо игнорировали здравый смысл и нарушали вышеперечисленные парадигмы (и даже не важно знали о них или нет).
«Критикуешь — предлагай, предлагаешь — делай» — вот он, первый шаг к сокрытию любых возникающих проблем и тотального пофигизма сотрудников.
Эта фраза обычно используется для затыкания ртов и корпоративного троеборья по подсиживанию.
Потому что если возникает проблема, то есть варианты:
— если нашедший проблему не знает её решения, то о проблеме лучше не говорить — будешь послан.
— если о проблеме сказала и намечается виноватый, то он (виноватый) произвносит «критикуешь — предлагай», а пока предложить нечего, продолжается внедряться неправильное решение.
Отсюда вывод: при такой схемеработы увидел косяк, проверь — видел ли его кто-то ещё. Если не видел, то пусть все будет как есть
Эта фраза обычно используется для затыкания ртов и корпоративного троеборья по подсиживанию.
Потому что если возникает проблема, то есть варианты:
— если нашедший проблему не знает её решения, то о проблеме лучше не говорить — будешь послан.
— если о проблеме сказала и намечается виноватый, то он (виноватый) произвносит «критикуешь — предлагай», а пока предложить нечего, продолжается внедряться неправильное решение.
Отсюда вывод: при такой схемеработы увидел косяк, проверь — видел ли его кто-то ещё. Если не видел, то пусть все будет как есть
В подавляющем большинстве случаев проблемы сотрудников и проблемы компании вещи не связанные. Среди сотрудников бытует мнение что за такую зарплату они не просто не должны работать, но даже немного вредить. Среди руководства — что сотрудники это заменяемые буратины. Понятно что в случае серьезных проблем может появиться и задержка по зарплате, но давайте будем честными. Те люди кого можно развести на задержку по зарплате и без того в ужасном положении. И их точно не волнует как идут дела в фирме, для них «хуже уже не будет».
В бытность проекта по запуску первого лунохода на Луну подразделения под управлением Королева С.П. решали вопрос о составе почвы на спутнике Земли. Из-за возникших споров проект никак не мог стартовать.
Очень распространённая перепутка. Слово-то Луноход у всех на слуху.
1. На самом деле, какая почва на Луне, было уже известно после мягкой посадки Луны-9 (3 февраля 1966г).
2. Эскиз Лунохода был утверждён осенью 1966, а Королёв умер ещё в январе 1966.
3. То есть байка о «Луна твёрдая – Королёв» может относиться только к первым спускаемым аппаратам.
4. Но и тут… Вопрос, какая она на ощупь, юбка бабушки-Луны?, был уже поставлен академиком Келдышем. И сильно заранее. Первые деньги на это выделили ещё до того, как Спутник-1 полетел. Не один год длились теоретические изыскания, ставились эксперименты на их основе, выдвигались новые теории, пока спец группа при Академии Наук СССР не признала теорию Шаронова и Сытинской наиболее достоверной. Однако умер Шаронов ещё в 1964 году!
5. То есть, к тому времени, когда началось проектирование спускаемого аппарата на Луну, в СССР уже было устоявшееся официальное научное мнение, какая у Луны поверхность. Отвечать бы, в случае чего, пришлось не Королёву.
6. Но тут всплывают два новых момента. а) Знание «какая поверхность у Луны?» засекретили, как только поняли её критическую важность. Причём, поскольку теория Шаронова была уже опубликована, нагнали пурги, чтобы запутать вероятного противника. б) Человек, лишённой мировой и даже всесоюзной славы, на пике карьеры очень ревниво относился к любой возможности показать свою значимость. Хотя и раньше – слово скромность, это не к Королёву.
Я вижу эту историю так: сначала Королёв вызвал пустые споры. А может как раз и не пустые. Воображалка лучше работала, пока было меньше ограничений. Потом, доведя конфликт среди подчинённых до пика, Королёв очень красиво конвертировал имеющююся него эксклюзивную информацию в упрочнение своей власти. Разумеется, великие люди великие дела делаются не за глаза, никто по ночам тайно листики не приколачивал.
Эта история – очень хороший пример проявления управленческого мастерства. Хотя, если принимать во внимание больше фактов, выводы вытекают несколько иные. Вопрос о том, «как сдвинуть с мёртвой точки?», и близко не стоял.
Вот, кстати, и тот самый бюрократический отвердитель Луны:
ic.pics.livejournal.com/maysuryan/46825033/767769/767769_800.jpg
Почти всегда, как начинаешь углубляется в какой-то вопрос, яркая героическая история предстаёт как солянка из:
скучного изложения упорного, хоть и не вполне удачного планирования,
компромисса между людскими пороками,
и, конечно, причудливой игры случайностей.
Очень распространённая перепутка. Слово-то Луноход у всех на слуху.
1. На самом деле, какая почва на Луне, было уже известно после мягкой посадки Луны-9 (3 февраля 1966г).
2. Эскиз Лунохода был утверждён осенью 1966, а Королёв умер ещё в январе 1966.
3. То есть байка о «Луна твёрдая – Королёв» может относиться только к первым спускаемым аппаратам.
4. Но и тут… Вопрос, какая она на ощупь, юбка бабушки-Луны?, был уже поставлен академиком Келдышем. И сильно заранее. Первые деньги на это выделили ещё до того, как Спутник-1 полетел. Не один год длились теоретические изыскания, ставились эксперименты на их основе, выдвигались новые теории, пока спец группа при Академии Наук СССР не признала теорию Шаронова и Сытинской наиболее достоверной. Однако умер Шаронов ещё в 1964 году!
5. То есть, к тому времени, когда началось проектирование спускаемого аппарата на Луну, в СССР уже было устоявшееся официальное научное мнение, какая у Луны поверхность. Отвечать бы, в случае чего, пришлось не Королёву.
6. Но тут всплывают два новых момента. а) Знание «какая поверхность у Луны?» засекретили, как только поняли её критическую важность. Причём, поскольку теория Шаронова была уже опубликована, нагнали пурги, чтобы запутать вероятного противника. б) Человек, лишённой мировой и даже всесоюзной славы, на пике карьеры очень ревниво относился к любой возможности показать свою значимость. Хотя и раньше – слово скромность, это не к Королёву.
Я вижу эту историю так: сначала Королёв вызвал пустые споры. А может как раз и не пустые. Воображалка лучше работала, пока было меньше ограничений. Потом, доведя конфликт среди подчинённых до пика, Королёв очень красиво конвертировал имеющююся него эксклюзивную информацию в упрочнение своей власти. Разумеется, великие люди великие дела делаются не за глаза, никто по ночам тайно листики не приколачивал.
Эта история – очень хороший пример проявления управленческого мастерства. Хотя, если принимать во внимание больше фактов, выводы вытекают несколько иные. Вопрос о том, «как сдвинуть с мёртвой точки?», и близко не стоял.
Вот, кстати, и тот самый бюрократический отвердитель Луны:
ic.pics.livejournal.com/maysuryan/46825033/767769/767769_800.jpg
Почти всегда, как начинаешь углубляется в какой-то вопрос, яркая героическая история предстаёт как солянка из:
скучного изложения упорного, хоть и не вполне удачного планирования,
компромисса между людскими пороками,
и, конечно, причудливой игры случайностей.
какой бы результат вам ни принёс подчинённый, вы с ним заранее согласны. Иначе это не делегирование, а совместная работаТолько это мало где работает. Например — дизайн в России делают менеджеры. Не потому что они специалисты в дизайне, а потому что им скучно и они некомпетентны.
Как это выглядит:
1. Креативное агентство подрядилось сделать дизайн для заказчика. Не просто три дизайнера и менеджер — крупное сетевое агентство, с десятками филиалов по всему миру, с сотнями человек в каждом отделении. Заказчик не местный производитель колбасы — огромная межнациональная корпорация по производству (к примеру) сигарет. Куча менеджеров с обеих сторон согласовала работы про проекту, обсудили бюджет и сроки, креативный директор поставил задачу, арт-директор, вместе с копирайтерами и групхедами сделали концепт проекта, набросали кейвижл, продумали механики, дали арт-директору задачу — разработать визуализацию, арт-директор отшлифовал идею в заданных рамках, дал дизайнерам задачу — адаптировать кейвижл под разные рекламные форматы для наружной, печатной и цифровой рекламы.
2. Менеджеры агентства нашли подрядчиков и отправили кейвижл с примерами адаптаций на согласование заказчику.
3. Заказчик начинает комментировать в стиле «давайте поиграемся со шрифтами». Арт-директор вносит комментарии клиента, отправляет менеджеру агентства, который тоже, на свой вкус дает свои комментарии, который арт-дректор тоже вносит. Потом дизайн снова приходит к заказчику, и пройдя через менеджера пониже (не с первой итерации) — попадает к менеджеру повыше. Который тоже начинает «а давайте желтенького гребанем!».
4. Повторить пункт 3.
И этот цикл может повторяться месяцами, тратя нервы и деньги.
Закономерный вопрос: «Какого члена, менеджеры, не имеющие художественного образования, не имеющие художественного вкуса, не понимающие современных трендов дизайна — лезут в не свое дело и заставляют
Мне довелось помогать с допечаткой одним интересным ребятам, которые открыли небольшое агентство и делали очень смелые, интересные вещи, при этом не были связаны международными десятилетними контрактами и работали в свое удовольствие. Как только начиналось вот это „давайте поиграем шрифтами“ — они задавали клиенту вопрос в лоб: „Ты профессиональный дизайнер? Нет. Ты платишь нам кучу денег, потому что мы в этом разбираемся намного лучше тебя. Так какого фига ты лезешь в нашу работу и мешаешься?“ Многие обижались. Но были и такие, кто понимал и переставал лезть в дизайн. Ведь если владелец Мерса полезет автослесарю под руку с советами, как лучше крутить этот болтик — он получит домкратом по балде и отползет в сторону. Ну, может и не домкратом, и не по балде — но механик все равно сделает как надо по регламенту, а не станет регулировать обороты двигателя по „подсказкам“ клиента.
Наболело, сорри…
Решение может быть таким. Надо понять, кто отвечает за макет. Если менеджер — то пусть творит, что хочет. Вышел за стартовый объём или ТЗ — платная доделка. Проблема обычно в этом. Если дизайнер хочет рулить — он готов делить финансовые риски того, что макет не решит задачу в критериях выручки от акции, например? Нет? Тогда надо аргументировать менеджеру, где тот не понимает, но слушать его.
У стоматолога — вы его не менеджерите, потому что не вы отвечаете за результат. В парикмахерской — обычно вы понимаете свою некомпетентность, но с вами обсуждается до проекта прототип или общая парадигма. Наверное, парикмахерская — это нечто, наиболее близкое к демократуре. Мастер учёл пожелания клиента, но сделал результат сам. Не понравится клиенту — клиент не придёт. Понравится клиенту, но сделает плохо — увидят другие клиенты со вкусом.
У стоматолога — вы его не менеджерите, потому что не вы отвечаете за результат. В парикмахерской — обычно вы понимаете свою некомпетентность, но с вами обсуждается до проекта прототип или общая парадигма. Наверное, парикмахерская — это нечто, наиболее близкое к демократуре. Мастер учёл пожелания клиента, но сделал результат сам. Не понравится клиенту — клиент не придёт. Понравится клиенту, но сделает плохо — увидят другие клиенты со вкусом.
Парикмахерские — это вообще общение слепоглухонемого с художником. Могу только мычать и абстрактно описывать результат. Если меня слушать — то получится описание кособокой угрюмой личности с мохнатыми ладошками со стенда «Их разыскивает милиция». Поэтому я раз 5-6 давал им полную свободу творить любой треш, какой вздумается, только на налысо. Фоткал все итерации и теперь ТЗ отдаю в виде готовых фотографий.
Я выучил фразу «Модельная стрижка, виски прямые». Сел, произнёс, встал и на месяца полтора-два свободен.
Я ограничивался только «Здравствуйте» и садился в кресло. Зато иногда можно было поспать в кресле, всё равно 40 минут пропадают. Но с тех пор так много раз переезжал, что каждый раз приходилось об'яснять. Но в последний раз наметилась положительная тенденция: «А, всё, я вас вспомнила».
ТЗ отдаю в виде готовых фотографийЭто следующий уровень после «вот как у этого актера» (тычет пальцем в открытку) :)
давал им полную свободу творить любой треш
Я так переходил от одной прически к другой — пару раз разрешил поэкспериментировать, а когда результат понравился — получил с мастера кодовую последовательность (под машинку длиной хх мм, с боков короче, прямые виски:)), описывающую результат, и, самое главное, понятную для (наверно) любого другого мастера. Во всяком случае, уже два раза мастера менял — фраза прокатывала:) И не надо фотографироваться:)
В крупной компании это не прокатывает. Бюджет утверждается на уровне высшего руководства, иногда самого высшего — в головном офисе. А «дизайном» занимаются менеджеры низшего и среднего звена, их никто не контролирует в этом процессе, они развлекаются в свое удовольствие — приятно чувствовать себя креативным чуваком, который лихо командует профессионалами. И если внутри компании, иногда, можно пойти к менеджеру и прямо ему сказать «чего ты лезешь в дизайн, ты нихрена в этом не понимаешь», иногда — опять же. То на стороне клиента — никакого контроля. И клиенту нельзя сказать «не будем с тобой работать», контракты заключаются на годы, порой — на десятки лет. Клиент тоже не может просто взять и уйти. Болото еще то…
Ничего подобного. Заказчик хочет получить дизайн, который будет продавать. Если при этом он вмешивается в работу дизайнера — значит он думает, будто разбирается в этом лучше, чем профи, которым он заплатил. А это практически всегда — не так. Он не художник, он менеджер. Задача дизайнера не угодить паршивому художественному вкусу даказчика — а сделать хороший дизайн. Задача заказчика — не мешать дизайнеру работать. Если все сводится к тому, что менеджеры лезут не в свое дело — то дизайн получается паршивый, сайт с кривой навигацией, устаревший на десять лет и неудобный. Зато заказчик удовлетворил свои художественные амбиции.
Клиент вообще-то платит деньги не за «квадрат Малевича», а за то что понравится лично ему
проблема в том, что клиент, как правило, не знает, что ему понравится, а что нет, потому что не разбирается
— Нужны двое, кто за него поручится. Придёт пьяный ещё раз — лишу премии.
Вот бывают такие притчи/фразы/истории, которые прочитаешь и в голове что-то перещелкнуло и взгляд на жизнь поменялся.
Демократура — это тоталитарная демократия.
Обрубочек некогда обсосанного до косточек демократического централизма?
В котором была прошита ещё и положительная обратная связь.
Обрубочек некогда обсосанного до косточек демократического централизма?
В котором была прошита ещё и положительная обратная связь.
Вроде еще есть боянистый лакмус делегации:
Низкий допустим только со студентами и временными. В идеале — высокий повсеместно.
Низкий допустим только со студентами и временными. В идеале — высокий повсеместно.
4-й и 5-й столбики из этой таблички могут привести к вот такому результату
В моей практике это обычно работает проще: человека с навыками, которому можно делегировать нет и не будет в обозримом будущем. Поэтому давай делай сам, на тебя вся надежда.
Это просто означает что ты внизу делегационной иерархии. Нету? Ищи. Не существует? Учи. Не умеешь? Уйди :D
Нет, это просто порочный круг нищеты. Я был в этом проекте с самого начала и теперь тушу все пожары, потому что с лабораторного статапа это стал стартап который тестируют клиенты. У меня нету людей, с которыми я могу поделиться ответственностью потому что их надо искать и учить, а время на это нету (я же тушу пожары). Вот и страдаю, работаю до ночи, а уйти не могу, ибо во первых платят сильно хорошо, полная удаленка и самое главное — не могу подвести владельца фирмы.
Друзья сталкивались с похожими вопросами, частично смогли решить внедрением методологии «каждая задача является проектом». В каждой задаче, где участвует более одного юнита — формируется группа реализация проекта и выстраивается иерархия. В особо крупных проектах формируется RACI-матрица. К сожалению, народ жутко не любит бюрократию.
У нас в проектах часто возникала проблема «Менеджер vs исполнитель»: существует прослойка людей, которая не хочет брать на себя ответственность, а только необоснованно «умничает» вместо выполнения работ, чем вносит разлад в настроения рабочей группы. Если такой специалист близок к незаменимому — способов решения конфликта ничтожно мало.
У нас в проектах часто возникала проблема «Менеджер vs исполнитель»: существует прослойка людей, которая не хочет брать на себя ответственность, а только необоснованно «умничает» вместо выполнения работ, чем вносит разлад в настроения рабочей группы. Если такой специалист близок к незаменимому — способов решения конфликта ничтожно мало.
Предлагайте решение обозначенных проблем в соответствии с приоритетами руководства.
Что они стоят про 3к?
Не имеет значение сколько это стоит. Решение о том нужно это или нет принимаете не вы. Ваша задача уведомить руководство о возможных проблемах.
он выполнять свои обязанности не сможет просто физически
Принятие решений не входит в обязанности специалиста.
его ЗП по сути — это бессмысленная трата денег.
Это решать не вам.
По вашей аналогии, так как она слишком далека от истины, а вы на нее так упираете: вы платить зп стоматологу ежемесячно, но отказываетесь давать деньги ему на расходные материалы
Расходные материалы слишком широкое понятие и туда может входить много чего.
p.s. выше вам на все это ответили, читайте внимательно. вы не правы.
Судя по восприятию ваших комментариев общественностью и по реакции начальства на ваши аргументы, имеет смысл поработать над формулировками в частности и над переговорами в общем. В большинстве случаев предпочтительно давать информацию о текущем состоянии дел в цифрах и с минимальной эмоциональностью. И тут внезапно оказывается что квалификации большинства специалистов недостаточно чтобы изложить информацию в цифрах («нутром чувствую что литр, а математически выразить не могу»). Я даже не говорю про регламенты, но элементарно классификация информации по уровням критичности с указанием порядка объемов сейчас и прогноз на год. Текущее оборудование для хранения информации и его конфигурация. Хотя бы минимальная статистика по отказам из открытых данных. Текушие свободные ресурсы, возможности по реконфигурации. Собрать все это вместе — это огромный труд. И имея на руках подобные данные ваш разговор с владельцем обязательно пойдет в другом ключе, нежели «дайте три тыщщи на диск».
Вот я пост написал про то, как это вытаскивается, если человек не может полностью сформулировать правильно.
Вот в этом и проблема. Решения принимают неспециалисты. Специалистов отказываются слушать. Виноваты в косяках оказываются специалисты
Вроде в статье как раз об этом и говорится — «полномочия+ответственность». Если Вам дают только одно из двух — возникает проблема.
кто будет отвечать за потерю данных в фирме?
Плохо, если могут наказать того, кому не дали полномочий. Впрочем, специалист другую работу найдёт, а начальник (если он владелец) — разорится. Именно потому это вполне может быть решение начальника.
И кто потом будет бегать и пытаться восстановить эти данные в стрессе?
А зачем в стрессе? Если предупреждал, и решение принято обратное — то надо просто пытаться восстановить, без стресса. А за восстановление можно и премию получить. Вот если не предупреждал — тогда уже «в стрессе», понятное дело.
вот именно! специалиста затем и нанимают, чтобы тот представлял интересы в той или иной сфере.
вообще, считаю, если человек не понимает, то больше одного раза рассказывать — терять время. Пусть как надумает правильно формирует запрос.
вообще, считаю, если человек не понимает, то больше одного раза рассказывать — терять время. Пусть как надумает правильно формирует запрос.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Поиск узлов дисперсии управления (как перестать делать тупую работу и передать её другому)