Как сделать ретроспективу полезной и интересной
Привет! Меня зовут Настя, я работаю проектным менеджером и скрам-мастером в онлайн-кинотеатре Okko. За последний год я провела более 100 ретроспектив в разных командах. Не все из них были удачными:
Были токсичные ретро, где встреча выходила из-под контроля.
Были «молчаливые» ретро, когда команда говорила, что всё идеально (хотя, мы все знали, что это не так).
А были такие, на которых люди вообще не понимали, зачем тратить на ретро целый час, если можно просто работать.
Такие встречи и демотивировали, и, наоборот, мотивировали одновременно. В какой-то момент мне самой показалось, что это бесполезная трата времени, но внутренний перфекционист запрещал сдаваться. Я пересмотрела все вебинары, которые смогла найти на YouTube, походила на встречи других команд и послушала ретро со стороны. Это помогло зарядиться.
Со временем я увидела, что ретро — это не просто очередная встреча в календаре, а мощный инструмент для команды. Она заменяет поход к психологу по рабочим вопросам: дает возможность высказаться, получить поддержку и заодно найти решение проблемы.
Когда ретроспектива проводится правильно, команда начинает видеть её ценность и с удовольствием участвует. Сейчас большинство моих ретро заканчиваются благодарностью коллег.
В этой статье поделюсь личными находками для начинающих менеджеров: как полюбить этот ритуал самим и влюбить в него команду.
Мы разберём формат и этапы ретро, но не в теории, а с рабочими лайфхаками. Как будто я пишу эту статью самой себе год назад — и сделаю акценты на том, что бы мне тогда помогло.
Какой инструмент выбрать для ретро?
Я перебрала десятки сервисов, пытаясь найти самый удобный. В итоге остановилась на Miro. Потому что мне понравились его:
Гибкость — можно создавать собственные шаблоны.
История изменений — легко отслеживать динамику настроения команды.
Простая авторизация — главное, заранее настроить доступ.
Если вам подходит стандартный шаблон, можно рассмотреть EasyRetro, GoRetro или Конструктор сессий. Но я сторонник креативных форматов, поэтому будем разбирать ретро на примере Miro.
Как проводить ретро
Обычно ретро проходит в пять этапов, но в нашем случае их будет 6. Разберём подробнее.
1. Открытие (от 2 до 5 минут)
У нас ретро чаще всего проходит в четверг или пятницу — конец недели, конец спринта.
Участники только что прыгнули с одной встречи на другую и мысленно ещё в задачах или просто устали.
Уже на этом этапе я поначалу часто делала ошибку. У меня не получалось переключить внимание участников. Они продолжали думать о том, что будут делать дальше, вместо того, чтобы анализировать то, что уже сделали. Мы не были на одной волне. Поэтому не могли даже начать ретро.
Я бы предложила себе год назад, переключить внимание участников, чтобы отвлечь их от рабочих мыслей и создать непринужденную атмосферу для диалога.
За этот год я определила несколько вопросов, которые помогают включить команду в процесс:
Какой фильм/сериал ассоциируется с этим спринтом?
Команда выберет боевик, драму или комедию? Ответы иногда говорят больше, чем детальный анализ.
Помимо переключения внимания, этот вопрос помогает понять настрой команды. Например, если участники выбирают боевик — настрой боевой) Если драму, то настроение пессимистичное. А если комедию — всё получается, и решение текущих проблем найдено. Это легко читается по ответам. Аналогии иногда говорят больше, чем детальный анализ.
Опиши спринт тремя словами.
«Хаос, дедлайн, кофе» или «спокойствие, слаженность, результат»? Одно упражнение — и настроение команды уже понятно.
Какой ты супергерой в этом спринте?
Флэш, который спасает дедлайны? Доктор Стрэндж, удерживающий реальность? Это отличный способ взглянуть на свою роль со стороны.
Какой мем отображает настроение этого спринта?
Один удачный мем заменяет тысячу слов. А ещё это весело и расслабляет команду.
Твой уровень температуры.
Если у всех 0 или 50, возможно, стоит обсудить не только задачи, но и моральное состояние.
Важно: сначала я боялась таких заданий, потому что слышала от некоторых коллег, что эти вопросы — какой-то «детский сад» и ерунда. Если честно, то сначала и мне так казалось. Но со временем я поняла: чем меньше официоза, тем легче людям включаться в диалог и тем продуктивнее проходит встреча.
После открытия, когда все немного отвлеклись от своих задач, расслабились и настроились на приятную дружескую атмосферу, можно переходить к следующему этапу.
2. Сбор мнений (5-7 минут)
Теперь нужно разобраться, с чем предстоит работать.
Самый простой формат — это классические вопросы и ответы на стикерах:
Что в спринте было хорошо?
Что стоит улучшить?
Но если повторять их каждые две недели, встреча быстро превратится в рутину как для команды, так и для фасилитатора. Чтобы ретро не наскучило, важно варьировать форматы обсуждения.
При выборе вопросов стоит учитывать настроение команды.
Если команда стабильно не успевает выполнять половину задач — можно предложить представить идеальный спринт и разобраться, что мешает.
Если несколько спринтов подряд повторяются одни и те же «боли» — стоит глубже копнуть в их причины и понять, можно ли что-то изменить или это фактор, который команде придётся просто принять. Иногда осознание, что проблему нельзя решить, уже даёт облегчение.
Возможные вопросы и упражнения:
Опиши идеальный спринт. Что мешает, чтобы каждый спринт был таким?
Радости и боли спринта. Что порадовало? Что расстроило? Какие процессы можно улучшить?
Чем доволен? Чему научился? Чего не хватало? Что стоит доработать?
Начать. Прекратить. Продолжить. Какие процессы стоит запустить? От чего отказаться? Что сохранить?
Энергозатратные задачи. Какие задачи отнимают силы? Какие хотелось бы начать, но пока не хватает времени или ресурса?
После того, как прочекали настроение участников и насобирали мнения на стикерах, можно двигаться дальше.
3. Обсуждение мнений, приоритизация (10-20 минут)
Это один из самых сложных этапов для фасилитатора.
Тут надо не только слушать. Важно выделить ключевые проблемы, которые команда хочет решить, при этом не выйти из своей роли и не уйти в долгие обсуждения. Я несколько раз теряла фокус (иногда и сейчас такое случается), не понимала, где можно, а где нельзя остановить участников обсуждения, боялась вмешиваться вовремя в диалог, который выходил из-под контроля и превращался в открытый конфликт.
Поэтому я бы посоветовала себе из прошлого, лучше управлять процессом, чтобы правильно организовать обсуждение.
Как организовать обсуждение:
A. Читаем и обсуждаем поинты, написанные на стикерах.
Начинаем с положительных — это помогает задать позитивный тон.
Далее переходим к проблемам. Если что-то непонятно, команда уточняет детали.
B. Группируем схожие темы.
Пока команда пишет карточки, фасилитатор замечает повторы и объединяет их. Это сокращает время обсуждения.
Если карточка спорная, спрашиваем у команды: стоит обсуждать сейчас или вынести на отдельную встречу?
C. Голосуем за главные проблемы.
Каждый получает 2-3 голоса, чтобы выбрать самые критичные вопросы.
Голосование помогает не зацикливаться на частных случаях, а выделить проблемы, влияющие на всю команду.
Карточки, набравшие больше всего голосов, переходят на следующий этап — поиск решений и составление плана действий.
4. Поиск решений и составление плана действий (10–15 минут)
Решение проблем спринта — то, ради чего мы собираемся. Для начала нужно зафиксировать конкретные шаги для их решения — определить action items.
Чтобы проще понять структуру action items, можно вспомнить метод SMART и прописать задачу чётко по нему. В данном случае задача:
конкретная
измеримая
достижимая
релевантная
ограниченная по времени
И дополнительно у задачи должен быть определен ответственный человек. Менеджер или любой другой участник команды — зависит от обсуждаемой проблемы и зоны ответственности. В противном случае проблема так и останется просто «болью», которую мы обсудили.
Как организовать этот этап и вывести action items по тем проблемам, которые команда захотела обсудить подробнее?
Можно начать с мозгового штурма — собираем все возможные идеи решений от всех участников встречи (даже самые странные и нелогичные).
Из предложенных вариантов выбираем конкретные задачи, которые реально выполнить.
Далее фиксируем их на доске, назначаем ответственных и дедлайны по методу, описанному выше.
Примечание: Если команда часто берёт на ретро задачи, но потом их не выполняет, возможно, стоит пересмотреть подход к постановке: сделать задачи меньше, проще или добавить напоминания о прогрессе между ретро.
5. Доска с задачами (3-5 минут)
Об этом этапе редко упоминают в источниках, но мне повезло — меня учили проводить ретроспективы именно с ним.
Важно не просто обсуждать сложности спринта, но и доводить action items до результата. Если команда видит, что задачи с ретро не выполняются, доверие к процессу теряется. Поэтому контроль выполнения — ключевая часть встречи.
Ниже наглядный пример отслеживания пути action items: доска с задачами — своего рода аналог нашей стандартной доски в Jira.
Она помогает визуально отслеживать, двигаются ли задачи с прошлого ретро, какие из них зависли в бэклоге и почему.
Особое внимание стоит уделить разделу «Командные соглашения». Это зафиксированные договорённости внутри команды, которые помогают сделать работу комфортнее. Например, если всех отвлекают постоянные уведомления и звонки, можно договориться, что с 12:00 до 16:00 — время фокусной работы без ожидания мгновенных ответов. Каждое командное соглашение уникально и подстраивается под нужды команды.
6. Закрытие (2-5 минут)
Этот этап важен не меньше остальных, хоть и длится всего несколько минут.
За встречу команда успевает обсудить разные проблемы, расстроиться от того, что невозможно что-то решить, порадоваться, что через пару спринтов «боль» уйдёт.
Поэтому закрытие должно быть только позитивным. Я, например, спрашиваю: «Насколько команда верит в намеченный план?» и предлагаю обменяться благодарностями.
Это моя любимая практика — дать участникам возможность сказать друг другу пару приятных слов. После эмоционально насыщенной встречи это помогает выдохнуть, улыбнуться и уйти на выходные с хорошим настроением. По-моему, никто не должен покидать ретро без приятных слов! 😊
Примеры:
У меня замечательная команда
Поблагодари своего соседа (ход передаётся по кругу)
Доброящик с благодарностями
Тайминг проведения ретроспективы
В каждом этапе в скобках прописан тайминг. Это не эталон, но в идеале хорошо бы уложиться в 1 час, пройдя все этапы. Необходимо не только обсудить проблемы, но и прийти на встрече к конкретным решениям.
Не пытайтесь ускорить обсуждение, чтобы просто «успеть». (И да, я так делала вначале, потому что сильно волновалась). Со временем я научилась чувствовать, где можно задержаться, а что лучше вынести в отдельное обсуждение.
Конечно, не всегда получается уложиться в тайминг. Поэтому я бы посоветовала себе из прошлого упростить процесс там, где возможно.
Пропустить поиск решений в качестве отдельного этапа и начать фиксировать возможные варианты решений и итоговые задачи прямо во время обсуждения стикеров на доске.
Если решений в конце встречи нет, можно проголосовать за самые важные проблемы, а затем обсудить возможные шаги отдельно с лидом или узкими экспертами и принести результаты в чат команды. Главное — не просто поговорить, а выйти с конкретными задачами.
Как часто стоит проводить ретроспективу?
В некоторых командах мы пробовали проводить ретро не каждую неделю, а раз в месяц или только по запросу. Но без регулярности проблемы копились, забывались, и команде было сложнее анализировать свою работу.
Заключение
Я вспоминаю своё первое ретро, когда после него мне казалось, что я всё сделала не так. Из меня будто вытянули всю энергию. Я едва передвигала ноги и хотела всё бросить и забыть…
Но когда я поняла ошибки, научилась правильно готовиться к ретро, задавать нужные вопросы, контролировать процесс и доводить action items до результата (и в целом пересмотрела свое отношение к этой встрече) — ко мне вместе с благодарностью коллег вернулось столько энергии, что я даже нашла время и силы написать эту статью 😊
Теперь ретроспектива — это не только способ наладить отношения в команде, но и точка роста для меня как менеджера проектов. Многие задачи, которые помогают улучшить процессы, в итоге назначаются на меня, и это даёт возможность развиваться.
Желаю всем получать тёплые отзывы от коллег и видеть реальные улучшения после каждого ретро!
Буду рада вопросам и вашим лайфхакам по проведению ретроспективы!)
P.S. Отдельное спасибо моему руководителю Лизе. Именно благодаря её наставничеству я научилась проводить ретро так, чтобы они действительно приносили пользу команде!
