Как стать автором
Обновить

Комментарии 23

Планировать свое время так, чтобы оставалось время на развитие и на регулярный обзор поляны, особенно учитывая тот факт, что операционка, "неотложные" вопросы будут с момента вступления в должность и возможно даже до последнего дня работы в компании - будут съедать все доступное время. Говорить НЕТ, останавливаться и планировать.

В точку!

Придерживаться договоренностей с команды. Был случай когда тимлид хотел автоматизацию и у меня даже что-то начало получаться, и вроде даже неплохо (порядка 16 автотестов за 1,5 месяца из которых треть ушла на ликвидацию пробелов в доке для новичка по-моему неплохо). Потом резко посыпалось большое количество задач, постоянно менялись приорииетов и всесто оговоренного часа в день у меня за квартал дай бог часов 20 вышло и то урывками, часть из которых съело очередное корпоративное обновление из-за которого автотесты пришлось ещё и чинить. По итогу - 4 автотеста за квартал. В итоге от автотестов вообще отказались до лучших времён.

100%, обещания сотрудникам надо соблюдать. Как и руководству, впрочем

Сейчас мы обсуждаем тимлида, хотя, конечно, это должно работать в обе стороны=) Как по мне, как лицо заинтересованное в результате, он должен быть последователен в своих решениях. Если у нас договоренность 1 час в день (допускаю, что это может быть, с небольшим +-), а у меня задач и так с перелимитом, то я спрошу, что в приоритете ибо делать в рабочее время задачи, а потом ещё ежедневно этот час дорабатывать я не готова. В общем лично меня эта ситуация довольно сильно демотивировала, потому что для своего тогдашнего уровня я пожертвовала в т.ч. и личными ресурсами, т.к. брали меня изначально вообще как ручника и автоматизацию я хоть и знала, но на очень слабом уровне.

"Шарит за технику" это чо? Пересмотрел слово пацана?))

Шутка юмора, довольно устойчивое выражение в айтишных кругах, как по мне)

Ну среди колхозников

Ну смузихлёбы могут не понять

Вкладывайтесь в развитие себя и своей команды – это инвестиции в счастливую жизнь завтра, и сотрудники вам обязательно их вернут.

Чтобы вы ответили, если бы ваш руководитель попросил обосновать этот пункт и предложить варианты вашего развития?) По опыту, с т.з. участника команды, часть "...и своей команды" очень часто выполняется формально или вообще никак. Ну т.е. - "развивайся сколько хочешь, я не против"

Согласен, часто имеет место формальный подход. Я знаю компании, где не так. Работал в такой компании, и сам всегда занимался развитием сотрудников не для галочки. Оттого вижу в этом пользу и всегда пропогандирую такой подход

C точки зрения тимлида если это не важно, то где его личная мотивация - вот это вопрос.
Это один из самых эффективных способов экономить деньги компании.
1. Люди занимаются тем и что интересно, и что необходимо для повышения эффективности команды. В вашем ИПР могут быть пункты - например изучение технологии, или практики, которые будут и вам в проф. рост и в то, что команде это даст буст. А личные 1:1 с руководителем - тимлидом, и еще было бы круто с руководителем по вашему направлению (SRE/back/front/qa/..) - как личный ментор.
2. дешевле всего чтобы вы росли внутри - повышения ЗП при хорошей вашей заинтересованности в росте чаще не догоняют вашего реального роста и профита для компании.
3. средний период работы в такой компании увеличивается. меньше денег на найм, обучение нового члена команды и тп. плюс в сложных доменах порог входа бывает 6-9 мес и это в вас будут вкладываться все это время. поэтому снова - дешевле всего дать вам поляну чтобы вы хотели приходить на работу, чтобы хотели и достигали технических вызовов внутри компании.

можно еще продолжить - это отлично работает в сцепке - называется культура компании. и в ней то, что Илья описал - поддерживается на разных уровнях через HR, через комьюнити-гильдии по срезам, через программы внутренние, митапы, и тд. это средним и крупным компаниям упрощает найм в долгую через HR бренд.

ИМХО, но по личному опыту, "хорошему тимлиду" нужно иметь крепкую шею.
В любом случае - не оценят, и всё равно будешь виноватым, и всем не угодишь.
Поэтому только "Я", смотрим на свои приоритеты и всё, если другие со своими совпадают - ну ок, повезло им.

А всё таки как "понять, что про вас думают сотрудники, как повлиять на эти мысли, что нужно делать, чтобы помимо оценок “не бесит” иногда проскакивали и “отличный руководитель!”? И как это совместить с удовлетворением самого себя и своих хотелок?

Я подразумевал все то, что описано в блоке "Несколько практических советов"

Отнюдь, вы описали, как видят тимлида с разных сторон, и дали 8 советов, которые не дают возможности ничего понять о настроениях сотрудников, не дают возможности ни на что ни повлиять, ни понять, что я делаю не так. Вы не раскрыли ничего из того, о чём было написано во введении.

Плохой тимлид начинается с идеи, что он является каким-то начальником.

А это прям хорошо.) Все беды от этого

Интересно мнение автора и всех читателей)
Каков был бы алгоритм действий при приходе в абсолютно новую компанию с незнакомой командой на должность Тим Лида (интересно, потому что сам сейчас нахожусь в такой ситуации)

По этому поводу писал статью в прошлом году https://habr.com/ru/companies/otus/articles/754676/
Надеюсь, ответить на ваш вопрос, хотя бы в общих чертах

Тимлид - должность расстрельная. Т.е. это человек технически грамотный, программирующий и управляющий другими программерами. ИМХО главное следует из его названия: лидер команды. Остальным может и ПМ позаниматься.

Очевидно, списки разнятся. Более того, многие пункты откровенно противоречат друг другу.

можно поподробнее?

Вкладывайтесь в развитие себя и своей команды

тоже интересно было бы узнать более развёрнуто. спасибо!

Да, конечно. Например, добиваться эффективности работы команды - это не всегда возможно, если давать только интересные задачи всем. И также не всегда получается, если поддерживать и брать в работу все инициативы сотрудников. Результат для бизнес - это когда люди-ресурсы, а результат для сотрудников - когда люди-человеки.

Насчет развития. Во-первых, нужно развивать себя. Выделять на этот время, силы, ресурсы. Чтобы быть примером для команды, чтобы сотрудники хотели тянуться за лидером. А во-вторых, помогать с развитием своим сотрудникам: доносить обратную связь, определять зоны роста, составлять планы развития, менторить и т п

Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий