Verno, центр экспертизы red_mad_robot, рассказывает о том, как сделали траекторию развития для сотрудников более прозрачной.
Синхронизация матриц между подразделениями
X5 Tech разрабатывает цифровые решения в составе Х5 Group. У компании появился запрос на единый инструмент оценки компетенций сотрудников. Сначала лиды подразделений стали сами разрабатывать матрицы для своих команд. Так в каждой команде появилась своя модель, и они порой сильно отличались между собой.
Например, у команд QA и Python-разработки получились очень солидные матрицы и планы развития. Но другие подразделения не могли их перенять из-за различия в подходах к оценке.
Нам важно было разработать единый инструмент, чтобы получать консолидированную информацию о квалификации сотрудников и эффективности работы подразделений. И который в перспективе можно будет автоматизировать и связать с обучением людей. Чтобы провести такую синхронизацию по компании, нужно было создать общую канву, но при этом дать свободу для творчества, учесть предыдущие наработки. В red_mad_robot через это уже проходили, когда компания выросла и масштабировала процессы на группу. Так что мы позвали их в роли технических консультантов.
Надежда Чурсова, начальник управления развития, оценки и обучения X5 Tech
Так, команда HR-подразделения X5 Tech пригласила Verno помочь организовать между собой эти потоки, чтобы команды двигались в одном ключе. Мы предложили доработать имеющиеся модели оценки по единой методологии. Собрать образовательно-консультационную программу для лидов, которые знают все процессы, задачи и требования к сотрудникам на каждой позиции. А заодно предложить им площадку для обмена опытом и совместного решения трудностей.
Часто в компаниях именно эйчары берутся разрабатывать матрицы. Работа ведётся автономно, а готовые модели потом передают руководителям для внедрения. Это ошибка. Если не обращаться за экспертизой к самим руководителям, без их видения «с вертолёта» можно напроектировать много чего интересного. Но работать с этим будет трудно.
Команда Х5 Tech сделала всё правильно, предоставив лидам самим формировать списки компетенций и их соответствия ролям в команде. И всё же ребята столкнулись с препятствиями. В некоторых матрицах встречались явно избыточные требования и абстрактные описания навыков. Получалось, что модели не всегда совпадали с реальными проектными задачами.
Например, среди базовых умений одного из направлений разработки оказалась сборка презентаций. Полезный навык, но, прокачивая его, джун вряд ли станет мидлом. При этом нам было важно не перепроектировать то, что ребята уже сделали с большим трудом, а провести групповое ревью и подсветить, как простыми действиями улучшить наработки, не задавив, а, наоборот, поддержав инициативу ребят.
Так, в образовательную часть программы вошло пять занятий для тимлидов подразделений: UI/UX, системного и бизнес-анализа, frontend-, backend- и Python-разработки, тестирования и поддержки. Перед занятиями мы присылали участникам материалы с теорией для самостоятельного изучения. А на практике был совместный разбор и докручивание матриц.
Мы предложили ребятам разобраться, почему их матрицы, хоть и собраны на совесть, но всё-таки усложняют, а не упрощают работу. Раскапывать стали с самого начала. Первым делом расписывали результаты, которых руководитель ждёт от команды. Потом декомпозировали их на перечень выполняемых работ. Дальше связали их с необходимыми и достаточными навыками, чтобы сотрудники могли справиться с задачами. Наконец, добавляли поведенческие индикаторы, по которым можно понять, есть ли у сотрудника навык и насколько глубоко развит.
Задача, прямо скажем, не быстрая. Зато так ребята ушли от раздутых матриц с ненужными компетенциями и непонятных формулировок.
На следующем шаге ребята собирали шкалу соответствия грейдов и компетенций. Мы показали им, какие бывают модели. Среди них есть гибкие и не очень. Подходящие для больших коллективов, с широким разбросом ролей и уровней зрелости, и для малых, кросс-функциональных команд.
И наконец, после проектирования и оценки полученных моделей ребята смогли выработать универсальный формат матриц, подходящий для всех подразделений. В нём компетенции делятся на три блока: хард скиллы, софт скиллы и рабочие инструменты. В таком подходе будет легче масштабировать, а в дальнейшем и автоматизировать систему оценки для всей компании.
Получившийся формат открытого обсуждения и сотворчества помог уйти от навязывания «правильной» системы оценки. Вместо этого лиды могли сами сравнить возможные подходы к созданию матриц и выбрать те, которые им подходят. Так мы смогли деликатно закрыть задачу мотивации руководителей перейти на единые рельсы и организовать внедрение изменений в свои подразделения.
Проект помог нам шире посмотреть на процесс формирования матриц, а именно более подробно рассмотреть способы формирования списков навыков, посмотреть на разные варианты формирования оценок по навыкам — и дал опыт проведения воркшопов по работе с матрицами компетенций для специалистов разного профиля.
Денис Дубовой, менеджер направления продуктов БД и методологий X5 Tech
Прозрачные траектории развития для людей
Задачу вовлечения лидов в управление изменениями системы оценки мы проработали. Второй важный момент — работа с людьми, удержание и развитие талантливых сотрудников.
Когда в компании есть прозрачные траектории развития, людям ясно, что делать, чтобы вырасти, занять другую позицию, перейти в новую роль. У человека появляется уверенность в перспективе, он не застрял на одном месте на годы и не упёрся в потолок.
Лиды подсветили, что в компании приветствуется прозрачность и информированность сотрудников о возможностях развития. Но поскольку работа в каждом подразделении отличалась от других, им пока не удалось внедрить единый стандарт проведения ревью, составления плана развития и карты карьерных траекторий.
У нас, конечно, разработаны рекомендации по проведению оценки и выдаче обратной связи для руководителей и тимлидов. Но каждая команда работает независимо, и лиды чаще пользовались личными наработками. Ребята из Verno помогли организовать площадку для обмена различным опытом и выработки лучших практик.
Юлия Баринова, руководитель проекта «Карьера» управления развития, оценки и обучения X5 Tech
Например, в одном подразделении были построены карьерные треки, в другом — нет. Кто-то собирал сотрудникам достижимые планы развития, а у кого-то планы так и оставались на бумаге. В одной команде руководитель мог легко уточнить свою оценку сотрудника через обратную связь от коллег. В другой люди избегали давать друг другу честные отзывы, чтобы не портить отношения. Один лид отметил, что не получается регулярно проводить ревью из-за загрузки команды. Хотя, знай он надёжный способ, то готов был бы выделить на оценку достаточно времени.
Изучив отзывы, мы включили в образовательную программу разбор инструментов управления развитием и подсказки, как внедрить их у себя в команде, двигаясь маленькими шагами. Например, как организовать оценку: как подготовиться самому и подготовить к ней сотрудника. И какие задачи лучше делегировать эйчару, чтобы сэкономить своё время. Как провести аттестацию, чтобы сотрудник не игнорировал рекомендации, а взял их в работу.
Практические занятия стали площадкой, где лиды обменивались своими наработками. Ребята рассказывали, с какими граблями сталкивались и как их обходили. А мы объясняли, как выстраивали систему аттестаций сначала в производственных подразделениях, а затем раскатывали её на всю компанию и на новые бизнес-юниты, как и зачем продолжаем развивать культуру обратной связи.
Распространено мнение, что выдача фидбэка и аттестации — пустые корпоративные ритуалы без цели и внятного содержания. Это убеждение нужно менять. Уходить от сценария, когда сотрудник проходит какой-нибудь тест, ему объявляют результаты и отпускают работать дальше. На занятиях мы разбирали, как связать оценку по компетенциям с картой ролей в компании. Как донастроить процессы, чтобы они не тормозили рост сотрудников.
Разобрали, какую роль играет обратная связь в оценке работы человека. Почему давать и получать её не страшно, а без неё, наоборот, тяжелее пройти по плану развития. Если команда избегает давать фидбэк, значит, не верит, что может на что-то повлиять. В этом случае нужно работать с прозрачностью системы оценки. Не лениться объяснять, как отзывы от коллег помогают руководителю избежать предвзятости, а сотруднику — увидеть, над чем стоит поработать.
Быстрее всего можно улучшить качество обратной связи, доработав опросники и используя больше открытых вопросов о конкретных аспектах работы:
Как, по-вашему, N справляется с задачами?
Как распоряжается рабочим временем?
Как взаимодействует с другими?
Случалось ли, что он вас выручал?
Бывало, что он вас подвёл? Приведите конкретные ситуации.
Причём формулировки нужно периодически менять. Со временем одинаковые вопросы приедаются и сотрудники заполняют опросники наспех и небрежно.
Ещё мы разобрали, что делать после аттестации: как составить реалистичный и практико-ориентированный план развития и помочь сотруднику по нему пройти. С составлением ИПР всегда много проблем. Обычно они получаются абстрактными и недостижимыми, с нечёткими образами результата, размытыми или невыполнимыми сроками, с большим количеством целей, чем может достичь человек.
Так получается, потому что сотрудники не всегда умеют объективно оценить свои возможности. А тимлид не успевает уделять время каждому и подбирать для него задачи нужного уровня. Надёжных решений тут всего два:
Учить команду правильно ставить задачи — с понятной декомпозицией, чётким образом результата и реалистичными сроками.
Начать внедрять практику менторинга, делегируя менторам задачу присматривать за развитием людей.
Наконец, мы обсудили, как постепенно внедрить новые стандарты оценки, если люди от них не в восторге либо не понимают, зачем это нужно. И снова на помощь приходит прозрачность. Если рассказывать ребятам, какие в компании есть вертикальные и горизонтальные траектории, как устроена матрица и чего ждать от аттестаций, преодолеть сопротивление будет легче. Хорошо, когда люди знают, что аттестация проводится не для галочки и после неё происходят реальные изменения.
Было здорово получить от клиентов запрос на конструкцию, которую можно было бы автоматизировать в будущем. Это системный и продуктовый подход к делу. Ребята быстро прошли стадию «у нас нет на это времени» и включились в работу. Отдельное спасибо амбассадорам нашей программы в компании — лидам практик Денису Дубовому и Артуру Манукяну, которые заботились о построении системы оценки в своих командах, активно участвовали в программе и рефлексировали по процессу.
Павел Бунтман, руководитель развития бизнеса Verno, соведущий программы
И в первом, и во втором потоке участники были сильно вовлечены в групповую работу на воркшопах и после — в самостоятельную. Участники быстро включались в диалоговый формат занятий и задавали вдумчивые вопросы. Было видно, что они стремятся к классному результату не только ради обучения, но и чтобы скорее внедрить свои наработки в практику. Сотрудничать с ними было очень продуктивно и интересно.
Елизавета Ушакова, ведущий специалист по проектированию HR-процессов в Verno, соведущая программы
Итоги
Мы смогли привести к общему знаменателю подходы к оценке сотрудников команд X5 Tech. Матрицы собираются в единой логике, но легко адаптируются под нужды любого подразделения.
Получили единый инструмент аттестации и формирования карьерных треков — для целых команд и отдельных сотрудников, который можно масштабировать и в будущем автоматизировать.
Связали между собой проектные задачи, компетенции, роли и грейды подразделений. Помогли тимлидам разобраться в методологии, обменяться опытом и лучшими практиками.
Тимлиды получили дополнительные инструменты управления оценкой и развитием сотрудников: алгоритмы проведения аттестаций, модели выдачи полезной обратной связи, основы работы с мотивацией и постановкой задач.
Наконец, мы собрали образовательный продукт, который также можно масштабировать, привлекая участников первого потока в роли ведущих и консультантов.
