Представьте: вы долго работали сисадмином, обросли навыками DevOps и DevSecOps, стали профи и решили открыть свою аутсорсинговую компанию. В штате несколько сисадминов и эникеев, вы настоящая команда, заказчики радуются, что им не нужно нанимать админа в штат. Дело души, деньги, бонусы для сотрудников, корпоративы — вот она, внеофисная жизнь предпринимателя (на самом деле нет). И тут поступает один звонок, второй, третий… У первого заменили рабочую крутую видеокарту на самую бросовую, у второго опоздание на три часа, а к третьему сотрудник так и не дошёл. И вы не слышите, что Вася тиснул себе видюху, Маша безбожно опоздала, а Миша просто свалил на левый заказ — вы слышите «Не хочу иметь дела с вашей компанией». Просто потому что для заказчика нет конкретных людей, есть компания, которой он заплатил и на которую он рассчитывает. Сотрудники подвели компанию, она подвела его. Самое время уйти к конкурентам, оставить пару гневных отзывов и отсоветовать партнёрам иметь дело с этой «шарашкиной конторой». И вот вроде вы — профессионал и ответственный человек, но вам не верят. От вас уходят. Ваш бизнес губят простые ребята, которые ещё утром пили кофе и разбирали заказы. Ох уж этот f*cking человеческий фактор!
Что может уничтожить компанию? Кризис, законодательные риски, пандемия, наводнение, дефолт, падение спроса? Факт. Но среди этого глобального списка бизнес-армагеддона нет главного злодея и главного же волшебника — сотрудника компании. Именно он, инженер, механик, программист, продажник и т.д. может своим поведением значительно повлиять на отношение клиентов к компании. Когда компания относится к малому бизнесу, вес влияния каждого сотрудника возрастает до максимума.
Сервисным компаниям приходится непросто: чаще всего между ними и клиентами существует посредник, поведение которого сложно контролировать. Это мастер, курьер, сервисный инженер и т.д. — полевой сотрудник, который передвигается от точки к точке и почти не бывает в офисе. Это тот самый носитель пресловутого человеческого фактора, лежащего в корне проблем, аварий, трагедий, банкротств и даже пандемии. Ни один робот пока не может сравниться с умением человека создавать проблемы на ровном месте. В сервисе это заметно как нигде. Поэтому нужно искать возможности спасти этот самый сервис на всех уровнях: от банальной техподдержки ИТ-компании до команды профессиональных сервисных инженеров промышленного оборудования.
Услуга first
Главная задача — это оказать фактическую услугу. Если она не оказана или оказана некачественно, с ошибками, без гарантии или стабильного результата, все остальные параметры сервиса не будут значить ровным счётом ничего: просто потому что заказчик не получил должную услугу, но при этом отдал должные деньги. За качественным сервисом прежде всего стоит процесс и при разработке услуги поставщик должен понимать все элементы этого процесса и настраивать их так, чтобы не было коллизий, пробелов и проблем.
Процесс должен существовать не в голове менеджера или руководителя, а быть формализованным, спроектированным, зафиксированным (например, в CRM-системе) и иметь однозначные признаки: этапы, сроки, ответственных, триггеры внутри процесса. Когда существует такая формализация, каждый сотрудник точно знает свои задачи и то, что их выполнение будет под пристальным контролем руководства. Как результат, в обычных условиях он уже не рискнёт отступить от инструкции.
Ценность процесса в том, что для клиента всё происходящее на стороне компании — чёрный ящик, он видит только скорость реагирования, эффективность и профессионализм. То есть ценности, которые он готов обменять на деньги.
Управляйте процессом
Процесс мало набросать на коленке и внести в автоматизированную систему, которой пользуется компания. Как в сервисной компании, так и в любой другой процессом важно управлять — особенно это важно для тех, у кого есть выездные (полевые) сотрудники, курьеры, собственная доставка и т.д., то есть для тех, кто работает на территории заказчика.
Процесс нужно разработать — создать оптимальный алгоритм для каждого значимого для бизнеса действия. Важно сделать так, чтобы процесс был однозначным и понятным, не допускал разночтений. Фактически это «программа-алгоритм» для сотрудников, задействованных в процессе.
Процесс нужно внедрить — автоматизировать (очень желательно), зафиксировать и довести до сведения каждого из сотрудников. Если сотрудники будут предлагать изменения или улучшения, процесс всегда можно доработать — чем выше гибкость процессов, тем успешнее работа в команде и дальнейшее масштабирование бизнеса (если будет такая потребность). Хорошо продуманный и внедрённый процесс легко раскатать на любое количество вновь пришедших сотрудников. Это очень хорошо было заметно по работе кафе весной 2020 года: те заведения, которые работали отлаженно и чётко в «мирное» время, очень быстро наладили собственную доставку, перераспределив сотрудников под новую нагрузку. А кто был «свободным художником», сильно пострадал в ходе перестройки на кривые рельсы самоизоляции.
Процесс нужно контролировать. Процесс обслуживания на территории клиента и процесс доставки можно контролировать с помощью специализированного программного обеспечения. Например, наши клиенты используют облачный сервис мониторинга выездных сотрудников на карте — GeoMonitor. Диспетчер может видеть весь путь сотрудника онлайн, так и поднять историю его перемещений за нужный день. Также для каждого клиента создаются геозоны, которые закрепляются за локацией и диспетчер может видеть, находится ли сотрудник на территории заказчика. Геозонами могут быть офисы или территория клиентов, магазины, торговые центры и др. Территория, ассоциированная с геозоной, определяется радиусом, который гибко настраивается и может принимать любые размеры. Такой сервис — находка для небольших компаний, которым важно контролировать перемещение полевых сотрудников (как с целью мониторинга качества, так и с целью безопасности).
Клиент как участник сервиса
Часто компании забывают, что клиент это не просто лицо, оплачивающее счёт, но и полноценный участник процесса сервиса. И это так же человек, несущий в себе ощутимое влияние человеческого фактора. Нужно использовать его как полноценного участника процесса обслуживания и благодаря этому улучшать свой сервис: взаимодействовать, собирать обратную связь, прислушиваться к оценке оказания услуги и т.д. У разных сервисных компаний (в глобальном смысле слова «сервис») разный уровень контакта с клиентом: так, автосервис может почти не контактировать, а вот сисадмину на аутсорсе предстоит плотное общение с ответами на вопросы, комментариями и обсуждением результата. Это, конечно, не уровень контакта врача и пациента, но часто близко к нему. И такой контакт есть всегда. Соответственно, заказчик ждёт к себе человеческого отношения, — и это кроме основной услуги.
Если клиент не получит морального удовлетворения от сервиса, у него появится отрицательный настрой, предубеждённость, в случае нового обращения он будет изначально предвзят к вашей компании и это сильно скажется на всём процессе обслуживания. Более того, в силу высокой конкуренции человек не захочет испытывать дискомфорт при общении с компанией и найдёт другой вариант. Поэтому негатив лучше не допустить. А чтобы это сделать, нужно проделать интересную кабинетную работу: изучите поведенческие особенности ваших заказчиков и потенциальных клиентов. Соберите всю информацию, проанализируйте обращения, оцените сферы деятельности своих заказчиков и определите минимум, который необходим для удовлетворения потребностей (например, для пожилых людей важную роль играет small talk, для бизнеса важно понимание и разделение существующей проблемы, для малого бизнеса — ещё скорость работы и цена, и для всех — вежливое отношение, чёткая речь, опрятность). Проверьте собранные гипотезы и приступайте к… дизайну взаимодействия с клиентами.
Да, чтобы исключить или хотя бы минимизировать воздействие человеческого фактора на сервис, нужно заняться дизайном скриптов, поведенческой роли сотрудника и даже формы предоставления услуги (например, завершать общение лучше на хорошей ноте — скидка на следующую заявку или мелкий подарок вполне подойдут; а начинать работу на территории клиента лучше не молча и сурово, а с небольшого разговора, в ходе которого можно выяснить детали проблемы, уточнить пожелания по результату и т.д.). Всю собранную с клиента информацию нужно фиксировать — в дальнейшем она поможет построить аналитику и предложить уже расширенный сервис.
Контрольная сумма обслуживания
Качественный сервис — это сумма нескольких слагаемых
=
поведение сотрудников — они должны быть профессионалами, соблюдать график и придерживаться маршрута обслуживания, быть гибкими и самостоятельно принимать решение о расширении сервиса при необходимости, работать в команде с офисом и диспетчером (менеджером), не использовать «полевой» рабочий день как своё личное время
+
производительность сотрудников — контроль уровня обслуживания, гарантии результата и безопасности выполнения работ и оказания услуг, контролируемая скорость работы, способность мотивированно и оперативно перестроить график и маршрут при необходимости
+
технологии и их состояние: процент отказов, автоматизация труда, мобильные технологии, современные инструменты и исправная аппаратура
+
клиент: понимание поведенческого профиля клиента и удовлетворение его потребностей с минимально возможными затратами и максимально хорошим результатом.
На самом деле все компоненты этой суммы легко достижимы на фоне автоматизации и управления проектами в сервисной компании. Рекомендую для оформления процессов и регламентов обслуживания выделить (или нанять) отдельного сотрудника-методолога, который будет работать с документами, системой автоматизации и контролировать обучение персонала. Отдельный специалист нужен для того чтобы дотошно разработать каждую мелочь и заняться ранее упомянутым дизайном взаимоотношений с заказчиком.
До смешного простой пример. Жара, нужно заказать домой воду. Заказ в Сервисе1: курьер приходит, здоровается, прощается, но при этом тяжело и недовольно вздыхает, снимая с плеч сумку с 6 бутылками минералки по 1,5 литра (итого 9 кг). Курьер Сервиса2 привозит 6 бутылок по 2 литра и совершенно спокойно передаёт их покупателю и даже спрашивает, не донести ли до двери через тамбур (заказчик — девушка). Оба молодцы, вежливые, в срок, но к Сервису1 сразу как-то уже неловко обратиться и большинство летних заказов воды уходят Сервису2. Мелочь? Однозначно. Никакая аналитика такой мелкий триггер не учтёт, а вот в процессе обучения учесть можно. В этом плане образец терпения и корректности общения — сотрудники справочных служб операторов связи (а всё потому что там не обучение, там муштра).
Кто не рискует, тот не пьёт ш̶а̶м̶п̶а̶н̶с̶к̶о̶е игристое?
Риск — это классно, когда речь идёт о венчуре, IT-стартапе или гонках на кольцевой трассе. Сервисные компании и компании, для которых обслуживание и доставка — важная часть бизнеса, должны минимизировать риски настолько, насколько это возможно. Я перечислю некоторые точки риска в таких компаниях, но не забывайте, что есть очень индивидуальные внешние и внутренние угрозы (например, вероятность того, что админ-аутсорсер «скрутит» себе хорошие комплектующие или автомеханик решит покататься на машине клиента).
Риски места предоставления услуги. Есть основные варианты: вы работаете у себя в офисе или на своей территории, вы работаете на дому (B2C), вы работате на территории клиента (офис, производство и т.д.), вы работаете на нейтральной территории (страховые агенты, аварийные комиссары, оценщики). Самый рискованный вариант — работа на территории клиента: сотрудник должен приехать вовремя, не забыть оборудование и инструменты, не отказаться от вызова и т.д. Важно это проконтролировать, а ещё лучше создать списки «выезда» для каждого полевого сотрудника.
Риски нестандартного сервиса. Когда сервис стандартизированный, работа проходит по знакомому алгоритму и на помощь приходят всевозможные ресурсы организации. Однако могут быть нестандартные ситуации, когда специалист фактически выпадает из процесса и занимается только одним клиентом — важно иметь штат сотрудников, что позволяет гибко перестраивать график и маршруты.
Риски технологических проблем после визита инженера/специалиста — мистическая проблема: как только инженер покидает территорию клиента или объект, начинают сыпаться проблемы: что-то отключается, глючит, не запускается и т.д. Нередко клиент полагает, что это сделано с целью нового вызова, а причина чаще всего проста: система изменена, окружение не проверено. Поэтому лучше иметь чек-листы, которые помогут сотруднику проверить потенциально проблемные точки, связанные с оказанным сервисом. Кроме всего прочего, это можно подать как бесплатную профилактику и завоевать чуть больше лояльности заказчика.
Риски состояния сотрудников. Сервисные компании сталкиваются с проблемами обучения, текучки сотрудников, оценки персонала и даже с выгоранием сотрудников. Главная задача в работе с таким персоналом — минимизировать влияние внутренних процессов и отношений на работу с клиентом. Поэтому процессы обучения и подбора персонала должны быть непрерывными, а мотивация внятной, честной и конкурентоспособной. Не стоит следовать худшим примерам и устраивать текучку кадров, нанимая новичков и «опрокидывая» их на зарплату в первый же месяц. Лучше иметь профессиональный, хорошо обученный штат, который будет командой. Да, это сложно на входе, долго и довольно дорого, но с гораздо большей вероятностью окупится.
Риски, связанные с клиентом. Клиенты бывают разные и часто сервисный инженер, курьер, врач, сотрудник оперативной службы — да кто угодно — могут попасть под психологический прессинг заказчика. И вот тут точно задача HR — отработать возможные сценарии и научить сотрудников реагировать на все инциденты максимально хладнокровно, профессионально и лаконично. Профилактика негатива со стороны клиентов и обучение правильной реакции — не просто задача управления персоналом, но и задача безопасности.
Человеческий фактор не исчезнет из сервиса очень долго, поэтому с ним нужно работать: обеспечивать правильное сочетание сотрудников, инструментов, задач и рабочего окружения. Это сделает работу производительной и эффективной, нацеленной на решение проблем заказчика, а не на зарабатывание денег на плохом сервисе. Главное — не забывать об аналитике, автоматизации и процессном подходе.
И помните: спасая сервис, вы спасаете свой бизнес.
В автоматизации можете рассчитывать на нас: для сервисных компаний, служб доставки, оперативных служб и любых других компаний с удалёнными и полевыми работниками мы разработали RegionSoft GeoMonitor — облачный сервис, который позволяет отслеживать текущее местоположение сотрудников как в режиме онлайн, так и в виде трека их передвижения за необходимый период, а также наблюдать за положением сотрудника в геозоне. Трекером выступает смартфон на Android. Сервис новый, будем рады услышать в том числе мнения, замечания и пожелания.
