Комментарии 5
Проблема этого подхода заключается в том, что собственно менторинга и оценки качества знаний (компетенции) нет. Один коллега что-то самостоятельно изучил, рассказал другим и... И получил галочку, заполнил ещё одну ячейку матрицы?
Проблем много, а цель на сейчас - выровняться внутри команды по базовому уровню, чтобы все сотрудники отдела одинаково понимали суть скилла применительно именно к нашей работе. Есть разночтения, поэтому фиксим. Следующие шаги - заполнение PDP (индивидуального плана развития) и проставление оценок по скиллам, сами и со стороны руководителя. Там станет более очевиден уровень владения скиллом каждого сотрудника.
Потом окажется, что презентацию по обратной связи делал условный Вася, который получит за этот скилл низкую оценку. И как после этого оценивать влияние его презентации на общий уровень в команде?
Как будто можно было сначала провести оценку, а потом поделить темы в зависимости от уровня навыка и критичности скилла.
А зачем все это? Чтобы что? Как-будто HR нечем заняться на рабочем месте и он решил выдумать себе занятие и всех задолбать. У вас есть программист, который пишет код, выполняет таски - делает работу словом. У него есть начальник, который непосредственно с ним взаимодействует, есть коллеги, все они общаются, делают код-ревью, знают кто что знает, умеет. И тут появляется HR с какой-то таблицей, какими-то софт-скилами в ней и пытается людей оценивать по ней. Чтобы что? Зачем вся эта суета с этим формализьмом? Человек работает. Что вы еще от него хотите? Оценить результат? Спросите его лида и коллег что так, что не так.
Кажется цель всего этого барахла - HR отчитаться перед начальством что он супер-специалист, очень много работы делает, таблицы, графики, результаты, матрицы, очень нужен, очень важен для компании и тд. В общем, абсолютно пустая трата времени. Уверен, что никто из разработчиков не сказал бы что доволен всей этой ерундой и оно ему приносит пользу. Такое мнение.
Как мы попали в Матрицу и начали в ней жить