«Управлять можно только тем, что можно измерить»,– Питер Друкер, отец американской философии управления.

Клиентское обслуживание измеряют вдоль и поперек. Объем принятых и потерянных звонков, время общения в чате, количество е-мейлов, качество обратной связи — куча других чисел, которые легко зафиксировать и подсчитать. Собирать статистику помогает и Юздеск.

Но хелпдеск не расскажет, какой показатель имеет значение для вашей компании. Руководители саппорта выпускают отчеты тиражами газеты Правда, но не все из них полезны. Чтобы ваши графики и диаграммы не превращались в макулатуру, мы поможем разобраться в том, что именно следует подсчитывать и как составлять отчет по этим данным.

Какие бывают метрики

Для оценки работы сотрудника или команды нужно знать, как быстро они отвечают на запросы или сколько писем обрабатывают в смену. Чтобы понять, с какими вопросами к вам чаще всего обращаются клиенты, следует подсчитать количество писем «на тему». Вы снимаете метрики на разных уровнях в зависимости от того, что хотите выяснить.

Как у руководителя поддержки, у вас есть доступ к этим данным и тысяче других. Задача в том, чтобы выбрать из них значимые и разобраться, кому и как их презентовать. Посмотрим, какими принципами руководствуются лучшие в мире команды поддержки.

1. Зачем вы готовите отчеты?

Суть вашего клиентского сервиса не в составлении красивых отчетов и рисовании цветных графиков, а в предоставлении крутого сервиса клиентам. Отчеты нужны, потому что доказать крутость сервиса и достичь ее можно только с помощью цифр. В зависимости от того, что ваша компания считает показателем качества сервиса, вы и будете выбирать метрики.

Бeйскамп продает качественный сервис и быстрый ответ как фичу продукта. Для руководителя поддержки Кристины Аардсмы значимые цифры — это время первого ответа и коэффициент удовлетворенности клиентов.

Билл Боундс из Меилчимпа признается, что во время бурного роста сервиса, у него была единственная головная боль — нанять достаточно персонала в саппорт, чтобы сохранить качество обслуживания. «Мы были сфокусированы на росте и я только и делал, что сигналил „Хей, мы еще не закончили набор“! Так объем тикетов на одного агента и уровень клиентской удовлетворенности стали главными метриками для Боундса в тот момент.
Перед тем как начать что либо подсчитывать, сначала ответьте себе, зачем вам этот отчет и что вы в нем увидите.

2. Кому вы предоставляете отчеты?

Индивидуальные результаты первой линии поддержки могут не иметь значения для вашего СЕО. Что и как вы отразите в отчете зависит от того, кому вы его покажете.

В Campaign Monitor отчеты по клиентскому сервису составляют на трех уровнях, и содержание отчетов каждый раз слегка отличается.

Агенты ежедневно отправляют по е-мейл личные отчеты за смену руководителю саппорта.
Месячный отчет руководитель команды размещает на Вики, где он виден всем сотрудникам компании. Эти отчеты не раскрывают индивидуальные результаты агентов, но сообщают о достижениях команды.
На высшем уровне руководитель поддержки показывает статистику СЕО в двух слайдах с несколькими комментариями, объясняющими тенденции.

Альтернативный подход используют в SurveyGizmo. Тэйлор Морган представляет отчеты на еженедельных встречах команды поддержки с топ менеджерами. Здесь проходит открытая дискуссия, которая помогает команде погрузиться в единый контекст и выяснить детали, волнующие любого из участников.
При составлении отчетов учитывайте, о чем больше всего заботится тот, перед кем вы отчитываетесь.

3. Какого результата вы добиваетесь?

Если после вашей презентации слушатель устало подпирая щеку рукой спрашивает: и? Это фиаско. Посмотрев на ваши графики, он должен ясно увидеть, что от него требуется. И тут вы в выгодном положении, потому вы видите возможности, которые не видит руководитель.

Для Боундс в MailChimp важно было доказать цифрами, что ему требуются новые люди в команду, и он сосредоточил в отчете данные, ясно на это указывающие.

Если вы презентуете отчет менеджеру продукта, покажите данные по обратной связи. Как клиенты используют продукт, какие новые фичи они предлагают и на что жалуются. Это освежит его взгляд и подтолкнет к изменениям.
Используйте данные отчетов, чтобы к вам прислушивались те, кто принимают решения.

Какими должны быть метрики?

Ценными. Привяжите метрики к чему-то, чего ваша компания хочет достичь. Если ваша цель – немедленно реагирующая поддержка, то время первого ответа – идеальная метрика. Время решения запроса может быть уже не так важно.
Изменяемыми. Измеряйте только то, на что команда может повлиять. Тейлор Морган советует отбрасывать показатели, которые раз от раза не меняются.
Подлинными. Отчеты не должны вводить в заблуждение. Будьте честны, даже если это причиняет боль.
Контекстными. Числа сами по себе лишены смысла, позаботьтесь о контексте.
Последовательными. Тенденции с течением времени важнее конкретных данных. Восемьдесят процентов удовлетворенности клиентов – много или мало? Непонятно. Но увеличение показателя за месяц с 70% до 80% – ого, отличная новость!

Показывайте полезные отчеты

Вот наш отчет за месяц. Мы получили на 20% меньше вопросов о настройке триггеров. Благодаря доработке приложения мы сэкономили 12 часов времени работы поддержки, что в деньгах X долларов!

Ищите корреляции, понимание связей между метриками поможет вскрыть более глубокие проблемы.

Когда время первого ответа на е-мейл достигает четырех часов, мы видим соответственно провалы в удовлетворенности клиентов.

На вопросы о выставлении счетов мы тратим в три раза больше времени по сравнению со средним показателем.

Не составляйте отчеты, которые не провоцируют никаких вопросов и не порождают никаких действий. Выберите правильные метрики и используйте их, чтобы рассказать, как ваша команда обслуживания клиентов вносит вклад в достижение целей вашей компании. В следующий раз поговорим подробнее, о чем говорят метрики и надо ли стремиться к идеальным показателям.

Как измерить эффективность команды поддержки. Часть 1. Принципы