Хабр, привет! Меня зовут Настя Абрашитова, я руководитель службы инструментов репозитория в Яндексе. Однажды ко мне пришёл мой знакомый, назовём его Леонид. Он долгое время работал в небольшой компании. Он решил посоветоваться, стоит ли ему увольняться со своей работы или есть смысл остаться.
С одной стороны, Леонид занимался одним и тем же годами, и ему было скучно. А ещё ему давно не повышали зарплату, которая была ниже рынка. С другой стороны, по его словам, у него были отличные карьерные перспективы. Когда он задумался о смене работы, его СTO сказала, что в ближайшее время собирается уйти на заслуженный отдых и видит в роли своего преемника именно Леонида.
Я решила уточнить, когда это должно случиться. Леонид немного погрустнел и сказал, что они не обсуждали конкретную дату. Более того, этот разговор проходил примерно за два года до того. Я спросила: было ли с тех пор что-то сделано, что приблизило Леонида к позиции СTO? Оказалось, что ничего.
Кажется, история совершенно дикая. Но подобное происходит не редко. Поэтому важно уметь отличать настоящие обещания от пустых. В этом посте я дам несколько советов, которые помогут избежать ситуации, в которую попал Леонид.
Подумайте о своих целях
Точка А, из которой мы выходим, и точка Б, в которую мы хотим прийти, всегда обладают определёнными атрибутами.
Что не нравилось Леониду в его текущей работе? У него не было развития, ему было скучно, и ему мало платили. Но на этой должности были и плюсы. Во-первых, Леонид — топовый эксперт в своей области (возможно, поэтому он и не развивался — достиг пика карьеры). Всегда приятно делать то, в чём ты очень хорошо разбираешься. Во-вторых, работа Леонида была связана с образованием, и он приносил конкретную пользу людям. Это придавало ему осознание своей важности: хоть немного, но мир меняется благодаря ему.
Теперь поговорим об атрибутах точки Б — должности CTO. Здесь заведомо больше денег — это очень престижная должность. Но у неё есть серьёзные минусы. Это совсем другая работа, нежели та, которую делает сейчас Леонид. Например, CTO нужно вести очень много переговоров с владельцами бизнеса, с заказчиками, партнёрами и командой. Леонид вряд ли подходит на эту должность, раз он два года ожидал исполнения пустого обещания — он слишком доверчивый и мягкий. Значит, переход на должность CTO нёс бы риски как для самого Леонида, так и для всей компании.
И ещё один важный минус в позиции CTO для Леонида: эта должность не предполагала работы с конкретными заказчиками, а значит, он бы уже не приносил ту самую пользу для людей, которая была для него важна.
Значит, на текущей должности Леонида не устраивала именно зарплата. В этом иногда сложно признаться руководителю и сказать, что с работой всё хорошо, но хочется больше денег. Поэтому люди обычно говорят о каких-либо недостатках на текущей должности. Иногда они даже придумывают их, не осознавая этого.
Позиция CTO решила бы проблему с деньгами, но породила бы другие проблемы. И скорее всего, Леонид здесь не был бы так успешен и, соответственно, счастлив.
Можно ли решить проблему Леонида по-другому? Да, например, можно просто поднять ему зарплату. И проблема с деньгами бы решилась, и он бы продолжал приносить пользу, которая для него важна. Но, допустим, у компании не было возможности поднять ставку. В таком случае есть масса других вариантов, которые с Леонидом никто не обсуждал. Например, можно было бы возложить на него дополнительные обязанности, и он с ними бы справился, особенно если это связано с заметной прибавкой в деньгах.
Подведём итог. Если тот, кто вам что-то обещает, ничего с вами не обсуждает, то это тревожный признак. Первым делом руководитель должен попытаться как можно подробнее выяснить, чего именно вы хотите. Потом, скорее всего, он возьмёт таймаут, чтобы подумать, какие варианты можно предложить. А далее будут переговоры именно о том, в какую точку вы хотите прийти. Если всего этого не происходит и вам сразу предлагают какой-то красивый фантик, возможно, он пустой.
Определите шаги для достижения цели
Когда вы определились с целью, нужно прокладывать к ней путь. Скорее всего, шаги, которые нужно сделать в начале, будут видны лучше, чем последние, но, тем не менее, вам должно быть понятно, как и куда идти. Иначе откуда вообще можно быть уверенным, что из точки А можно прийти в точку Б?
Если речь идёт о смене должности, стоит поговорить с теми, кто уже занимает потенциально интересные вам посты. Расспросите у них, в чём состоит их работа и как они достигли своего положения. Так вы поймёте на конкретных примерах, что представляет собой точка Б и какой путь в неё ведёт.
Далее к последовательности шагов нужно добавить взаимосвязи. Шаги, скорее всего, зависят друг от друга, и надо понимать, что нужно сделать сначала, а что — потом. Теперь у вас появляется сетевая диаграмма.
Теперь нужно подумать о том, кто именно будет делать шаги — какие сотрудники или группы сотрудников. И не забудьте о времени. Никто не хочет ждать исполнения обещаний очень долго. С другой стороны, обещающий тоже не может выполнить свои обещания быстрее, чем это целесообразно.
Итак, у вас есть план, исполнители, взаимосвязи и шкала времени. Так мы составили диаграмму Ганта. Это довольно подробный и чёткий план того, что вы хотите сделать. Теперь вы действительно понимаете, как будет исполняться обещание.
Обозначьте контрольные точки
Если путь, который вы собираетесь пройти, довольно длинный, вам нужны контрольные точки, где вы будете принимать решение, идёте ли вы дальше по плану или его нужно скорректировать. Возможно, вам придётся сдвинуть время тех или иных шагов. Или в какой-то момент вы поймете, что к вашей цели прийти вообще невозможно. А возможно, у вас появятся разветвления или другие пути для достижения цели, и вы будете решать, как идти дальше.
Например, если бы Леонид начал своё восхождение к вершине CTO с переговоров с заказчиками, то довольно быстро бы выяснилось, что у него это не очень хорошо получается. В этот момент руководителю нужно встретиться с ним и сказать, что должность CTO ему не подходит, и предложить другой вариант.
Эту точку нужно обозначить с Леонидом заранее. После неё процесс выбора цели и планирования начнётся заново. В этом смысле контрольные точки полезны и руководителю, который что-то пообещал. С их помощью он перекладывает часть ответственности за исполнение обещания на другую сторону.
А что если руководитель решит использовать контрольные точки как элементы манипуляции: сначала сделай то или другое, а потом мы решим, как с тобой быть. В таких случаях я советую посмотреть на старших коллег, которые находятся выше по должности и по заработку. Если компания хочет, чтобы вы были похожи на них, это нормально. Вам как раз дают возможность перейти на следующую ступень. Но если вы видите, что уже соответствуете критериям или что критериев просто нет, тогда подобные требования руководителя — это манипуляция.
Все договорённости — и про цель, которую вы хотите достичь, и про путь, который для этого нужно преодолеть, — необходимо фиксировать письменно, даже если вы полностью доверяете людям, которые вам что-то обещают. Это нужно для того, чтобы через три месяца вы не спорили о том, кто именно и что должен делать. Зафиксируйте всё письменно, проверьте с обеих сторон: тогда вы будете уверены, что у вас есть план, с которым вы согласны. Если руководитель вам просто говорит, что передумал и теперь всё будет по-другому — это тревожный признак.
Относитесь к обещанию, как к проекту
Человек с молотком повсюду видит гвозди, а проектный менеджер — проекты. В классическом понимании проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Если руководитель пообещал вам новую должность — это как раз временное предприятие, нацеленное на создание уникального результата. А это значит, что вы можете применять весь арсенал техник проектного менеджмента, чтобы управлять обещаниями, которые вам дают.
Всё начинается с инициации. Это та самая фаза, где вы выбираете точку Б, конечную цель и ведёте переговоры с противоположной стороной.
Дальше наступает этап планирования. Здесь вы обозначаете шаги, исполнителей, взаимосвязи, время — строите диаграмму Ганта.
На следующем этапе — стадии выполнения и мониторинга. В стадии выполнения вы делаете те шаги, о которых договорились. А в стадии мониторинга следите, идёте ли вы по плану, и в случае необходимости принимаете корректирующие решения.
В конце — завершающая стадия. Проект может завершиться успешно, если вы пришли в точку Б, и неудачно, как в примере с Леонидом. Возможно, вы сами поймёте, что в точку Б идти не нужно или нецелесообразно, а надо поставить другую цель. Проект в любом случае завершается, ведь отрицательный результат — это тоже результат.
Степень формализма в отношении обещаний зависит от сложности пути, который вы построили. Если вам просто пообещали вечером вынести мусор, то проектный план, очевидно, для этого не нужен. Но если речь идёт о полной смене карьеры, как в случае с Леонидом, то здесь всё нужно подробно запланировать и оформить на бумаге.
Что поможет строго придерживаться такого формализованного подхода к обещанию на протяжении всего пути к точке Б? Всё зависит от того, насколько вам важно прийти в эту точку. Если результат вам не очень важен, то действительно не стоит вести такой ресурсоёмкий процесс. В противном случае, если вы опустите руки на середине пути, то шансы прийти в точку Б, скорее всего, понизятся.
Если вы получили пустое обещание
Иногда кажется, что вся инициатива принадлежит той стороне, которая обещает. Вроде как именно она должна задать правильные вопросы, предложить контрольные точки, сформировать план. Но на самом деле это не так.
Не стесняйтесь задавать вопросы. Спрашивайте, когда вы займёте новую должность, и сразу подумайте, устраивает ли вас это время. Задавайте вопросы о том, как будет всё происходить, какие шаги приведут вас к этой цели, какие будут контрольные точки. Если с той стороны есть желание выполнять своё обещание, то вам на эти вопросы с удовольствием ответят.
Если вам сложно разговаривать с руководителем, то, возможно, между вами нет взаимного доверия. В таком случае подумайте: стоит ли основывать свои глобальные решения на обещаниях людей, которым вы не доверяете?
Ставьте контрольные точки хотя бы для самого себя. Вам что-то обещали — запишите себе напоминание в телефон. Через время проверьте, делаются ли какие-то шаги по направлению к цели. Конечно, так у вас не будет чётких представлений, когда вы придёте в точку Б, но у вас будет хотя бы ощущение, что вы туда идёте, а не просто стоите на месте.
И последнее: если вы твёрдо уверены, что обещание пустое, то лучше всего сменить место работы. Не думаю, что следует идти на дополнительные переговоры с людьми, которые лгут.
Не только обещания руководителя
То, о чём я сегодня рассказала — не только про работу. Обещания мы встречаем повсюду. Например, дома нам кто-то пообещал вынести ёлку. Я в таком случае всегда спрашиваю, когда это произойдёт и как. Потому что мне не очень хочется, чтобы ёлка жила с нами до мая.
Кроме обещаний, которые дают нам, есть обещания, которые даём мы. В этом случае тоже выгодно формировать план, чётко определять цель, потому что это позволит не разойтись в ожиданиях с тем человеком, которому вы обещали, и избавит вас от разочарования или конфликта.
