Наше подразделение работает без руководителей с конца 2015 года. Сами решаем, кому и сколько платить, кто поработал хорошо, а кто не очень, кого нанять, а с кем расстаться. В статье расскажу про самое сложное — работу с людьми. Поделюсь тем, как у нас инженеры аттестуют инженеров, кто теперь делает всю ту полезную работу, которую делали руководители и, конечно же, сколько человек пришлось уволить, чтобы это всё внедрить.
Предыстория
Я отвечаю за работу одного из подразделений разработки в компании 2ГИС — нас 36 человек, 4 команды. Мы разрабатываем софт для внутренних нужд компании, наши пользователи — операторы контакт-центра, ГИС-специалисты, сотрудники, сверяющие информацию об организациях на местности, и другие замечательные люди.
В конце 2015 года мы решили перейти от матричной формы организации управления к форме, в которой руководителей нет. С одной стороны, мы вдохновлялись идеями Фредерика Лалу, изложенными в его книге «Открывая организации будущего», а с другой — у нас были свои, вполне конкретные причины.
Три ключевые идеи бирюзовых организаций
Бирюзовые организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег. При работе в этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе.
Традиционно организации всегда поощряли сотрудников только за узкопрофессиональные качества, а остальные, личностные черты — предлагали оставлять за дверью. От нас требуют демонстрировать мужественную решимость, уверенность в себе и силу, а сомнения и слабости — скрывать. Рационализм царствует. Эмоции, интуиция и выражение духовных потребностей нежелательны и неуместны. В «бирюзовых организациях», напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.
Считается, что «бирюзовые организации» живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.
Самоуправление
Бирюзовые организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег. При работе в этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе.
Целостность
Традиционно организации всегда поощряли сотрудников только за узкопрофессиональные качества, а остальные, личностные черты — предлагали оставлять за дверью. От нас требуют демонстрировать мужественную решимость, уверенность в себе и силу, а сомнения и слабости — скрывать. Рационализм царствует. Эмоции, интуиция и выражение духовных потребностей нежелательны и неуместны. В «бирюзовых организациях», напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.
Эволюционная цель
Считается, что «бирюзовые организации» живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.
Первой причиной были трудности, с которыми сталкивались действующие руководители. Это было особенно заметно в процессе аттестации сотрудников. Например, сложности возникали у тех руководителей, кто больше хотел писать код, а не возиться с людьми. Другой пример — это линейный руководитель и сложности, с которыми он сталкивался в аттестации, когда нужно было принимать решения по людям, о которых он знал только с чьих-то слов, не сидел с ними в команде и особенно не пересекался по задачам.
Была и вторая причина — в конце 2015 года мы с теми самыми руководителями собрались и подумали, каким мы хотим видеть наш сервис в идеале. Получилось несколько разных направлений. И одним из них оказалось самоуправление — мы хотели, чтобы больше сотрудников участвовало в принятии различного рода решений, чтобы эти решения принимались быстрее, чтобы было больше инициатив.
Куда делись руководители?
При переходе к работе без руководителей мы, конечно же, понимали, что само по себе наличие руководителей не является абсолютным злом, которое нужно искоренять. Хороший руководитель — это благо и для компании, и для подчиненных. В нашем случае это благо являет собой сбалансированную совокупность разных ролей — инженера, менеджера, наставника, эксперта в продукте.
Фактически, у нас эти роли теперь живут отдельно, а не сконцентрированы в одном человеке. Их может тащить любой инженер. Например, ответственным за планирование в команде может быть разработчик или тестировщик. Плюс мы стараемся, чтобы эти роли не застревали надолго в одном человеке. Это позволяет ему не выгорать, а другим — привнести что-то новое в наши процессы и продукты. Сейчас мы используем следующие роли — крайние за планирование, ретроспективы и митинги на уровне команд, фиче-крайние и HR.
Руководителей мы конечно же увольнять не стали — у них возникла возможность сфокусироваться на том, что больше нравилось и получалось.
Инженер в роли HR
Мы используем термин HR, но подразумеваем под ним не совсем то, что обычно принято. Что же делает инженер, который взвалил на себя роль эйчара для некоторых из своих коллег? Главное — он выстраивает доверительные отношения с теми, для кого выступает в этой роли. Базируясь на этом доверии, эйчар мониторит, что сотрудника печалит, а что радует. Включая задачи и зарплату. Отдельные темы — насколько сотруднику комфортно взаимодействовать с другими ребятами и его планы по сотрудничеству с компанией. Отслеживать всё это эйчар может как минимум двумя способами — регулярными тет-а-тетами или просто наблюдением в процессе работы. Всё это работает особенно хорошо, когда эйчар находится в одной команде с теми, для кого выступает в этой роли.
Зачем это нужно?
Вся информация, полученная от людей, позволяет выявлять общие мотиваторы/демотиваторы на уровне подразделения и, соответственно, усиливать/смягчать их. Заблаговременно нанимать новых сотрудников, стараться осуществлять маппинг людей на задачи, которые им по душе, решать конфликты в коллективе и контролировать нежелательную текучку.
Как мы нашли эйчаров?
Начали мы с того, что отправились искать ребят, которые хотели бы попробовать себя в этой роли. Мы опросили всех наших сотрудников. Нам повезло — такие люди нашлись. Мы пошли дальше и задали всем вопрос: «А с кем бы ты был(а) готов(а) доверительно обсуждать свою работу?». Нам повезло второй раз. Получился хороший маппинг — у каждого сотрудника есть эйчар, которого он выбрал сам, и этот эйчар хочет этой деятельностью заниматься. К сожалению, не во всех случаях получилось так, чтобы эйчар сидел с сотрудником в одном кабинете.
Как работают эйчары?
Мы проводим тет-а-теты с ребятами как минимум раз в три месяца. Встреча занимает около одного часа. В целом, количество встреч и объём общения — это дело эйчара и сотрудника, для которого он выступает в этой роли.
На таких встречах эйчар задаёт открытые вопросы, слушает и уточняет. Мы практикуем вопросы, подразумевающие в качестве ответа оценку и пояснение, например «Оцени по пятибалльной шкале, насколько тебе интересны задачи, которыми ты занимаешься?» и «Чего не хватает до 5?»
После встреч все эйчары собираются и обсуждают вопросы, которые требуют общего внимания. Например, общие демотиваторы и то, как мы хотим их смягчить/устранить. Бывает, что эйчары собираются и для помощи друг другу в решении сложных кейсов.
Кроме проведения тет-а-тетов, эйчары работают в этой роли в фоновом режиме каждый день, присматривая за своими коллегами. Важно понимать, что эйчар не является руководителем сотрудника и, следовательно, не может повлиять на него с помощью дополнительных полномочий. Например, назначив человеку интересные задачи и убрав унылые. Эйчар у нас — это тот, кто помогает сотруднику выгрести самому, а не вывозит его на себе.
Например, в межличностных конфликтах задача эйчара — помочь сотруднику так, чтобы тот сам смог зарезолвить возникшие трудности в коммуникациях. Эта помощь может быть выстроена вокруг совместного ответа на вопросы вида: «как лучше нафидбэчить коллеге, чтобы он меня услышал?», «а я его слышу/понимаю его позицию?». Безусловно, бывают ситуации, когда сотрудник сам «не вывозит», но в приоритете всё же подход «сделай сам, а мы готовы предоставить тебе все необходимые ресурсы».
И, конечно же, эйчары являются значимыми участниками в процессе аттестации сотрудников, так как обладают важной информацией про людей. Например, они могут помочь с валидацией решений по зарплате.
Сейчас за нашей командой из 36 человек «присматривают» пять эйчаров. Распределение у нас не очень равномерное, и это, то что нам хотелось бы улучшить — мы стремимся к соотношению 1:7.
Аттестация
Аттестацию сотрудников мы проводим дважды в год — весной и осенью. На аттестации оцениваем результаты сотрудников, обмениваемся обратной связью, принимаем решения, связанные с изменением зарплаты. В каком-то смысле можно сказать, что аттестация — это процесс оценки выполнения контракта между сотрудником и компанией и принятия решения о продлении этого контракта на актуализированных условиях.
Аттестация у нас состоит из 5 этапов:
1. Тет-а-теты
2. Самооценка и фидбэк
3. Оценка коллегами
4. Изменение зарплаты
5. Фидбэк в командах
Этап 1. Тет-а-теты
На самом деле, это не совсем этап аттестации, но информация с тет-а-тетов на аттестации используется. Напомню, мы проводим эти тет-а-теты не реже 4-х раз в год и, соответственно, к каждой аттестации у нас есть достаточно актуальная информация, полученная с их помощью. В эту информацию входит следующее: мотиваторы/демотиваторы, удовлетворенность задачами и зарплатой, планы по дальнейшему сотрудничеству, ожидания по изменению зарплаты и информация о трудностях в коммуникациях с коллегами.
Этап 2. Самооценка и фидбэк
На этом этапе сотрудник самостоятельно оценивает свои результаты за прошедший с прошлой аттестации период и публикует эту информацию в виде страницы в конфлюенсе. На странице в виде таблицы приведён список того, что сотрудник считает своими результатами за прошедший период. У нас нет ограничений по тому, что писать, а что нет — это целиком позиция сотрудника. Что считает нужным, то и пишет. Это могут быть продуктовые результаты на бою или что-то, что ещё далеко от продакшена, но уже видится значимым. Это могут быть процессные улучшения или хорошо выполненная роль. Здесь же сотрудник публикует свое видение того, какую ценность его работа принесла — для компании, команды, продукта, самого сотрудника.
По основным результатам сотруднику необходимо собрать обратную связь — с коллег, заказчиков, смежников — всех, кто может её предоставить. Стараемся не заваливать друг друга запросами на всю команду, а обходиться минимально необходимым составом. Не обязательно собирать ОС по всем результатам — обычно достаточно по 3-5 главным.
Пример результатов
Пример обратной связи
Есть еще пара вопросов, на которые нужно ответить в целом за период — чем гордишься/что вышло круто, что печалит/что не удалось?
Плюс есть раздел с общей обратной связью, куда любой желающий может нафидбэчить сотруднику за прошедший период в целом, а не по конкретному результату.
В конце этого этапа сотруднику нужно измерить ценность своих результатов суммарно за период. Ценность результатов — это проявленная в результатах основная квалификация, плюс что-то ещё. Это «что-то ещё» может быть результатом из другой специализации (например, если разработчик круто сделал большую аналитическую задачу) или это какое-то достижение, связанное с процессами.
Шкала в которой измеряется ценность результатов, та же, что и в градации квалификации: стажер, джун, джун+, мидл и далее. Мы пользуемся следующими обозначениями: ->J, J, J->M, M, M->S, S, S->.
Пример самооценки:
На этот этап в целом мы отводим календарную неделю. Чтобы можно было и аттестацией позаниматься, и рабочие задачи поделать.
Этап 3. Оценка коллегами
Цель этого этапа — увеличить объективность оценки ценности результатов сотрудников. Мы собираемся «экспертной» группой, в которую входят представители от каждой команды и эйчары. Фактически мы кратко обсуждаем страницу с результатами, плюс смотрим самооценку и пояснение к ней. При необходимости что-то обсуждаем и уточняем у представителей от соответствующей команды или у эйчара сотрудника.
Самооценка и оценка «экспертов» не всегда совпадают. Во время аттестации в сентябре 2018 года шесть сотрудников по мнению «экспертов» недооценили свою деятельность, а четверо — переоценили. Во всех этих случаях инженер-эйчар на встрече с сотрудником поясняет почему группа дала такую оценку.
На этот этап тоже уходит примерно одна календарная неделя. Сама встреча экспертов заняла в сентябре 2018 у нас 2 часа * 9 человек для принятия решений по 36 сотрудникам.
Этап 4. Изменение зарплаты
На старте аттестации наши настоящие HR (не те, что инженеры-эйчары) предоставляют нам информацию о рынке зарплат в нашем городе. Мы адаптируем эту информацию к нашей шкале: ->J, J, J->M, M, M->S, S, S->. Адаптируя эту информацию, мы ориентируемся на диапазон между медианой и верхним квартилем.
Формула, которую мы используем, как первый шаг в определении зарплаты:
Рынок — это зарплата из исследования рынка, соответствующая ценности результатов сотрудника за прошедший период.
Так как динамика роста зарплаты подразделения в рамках каждой аттестации ограничена, мы используем функцию F, которая впихивает все наши решения в это ограничение. Фактически, она пропорционально урезает их — в случае, если мы не удовлетворяем ограничению.
После этого наши эйчары валидируют решения по тем сотрудникам за которых они отвечают. И именно тут необходимы их знания про людей, полученные на тет-а-тетах. К ручным корректировкам прибегаем в исключительных случаях. Мы стремимся, чтобы два сотрудника с одинаковой ценностью результатов получали одинаково хорошую зарплату.
Полученные решения отправляются на почту каждому сотруднику вместе с опросником про то, насколько сотрудник удовлетворен этим решением. С теми, кого изменения в зарплате не удовлетворили, мы разговариваем и пытаемся понять, ошиблись ли мы. Ошибки исправляем.
Вот картина с последней аттестации:
Этап 5. Встречи по обмену ОС в командах
На этом этапе мы проводим встречи внутри команд для обмена фидбэком вживую. Так легче услышать своих коллег, чем во время переписки. Поэтому получается достаточно много обратной связи про развитие и про то, что можно было бы сделать лучше. Формат встречи достаточно простой — по каждому сотруднику высказываются все желающие, отвечая, по сути, на один вопрос: «Что ты хочешь сказать коллеге по итогам прошедшего периода и пожелать на будущий?»
После того, как все высказались, слово предоставляется человеку, которому фидбэчили, чтобы он мог сказать ответное слово. Я принимаю участие во всех этих встречах, и для меня это уникальная возможность услышать вживую фидбэк от каждого сотрудника моего подразделения. Обычно такие встречи занимают 2-4 часа на команду.
На этом этапе аттестация заканчивается. В сентябре 2018 она заняла у нас 3 календарные недели. В конце каждой аттестации мы запрашиваем фидбэк у сотрудников по процессу. Вот некоторая его часть с последней аттестации:
Что происходит с теми, кто демотивирован после аттестации?
После завершения аттестации бывает так, что кто-то из ребят демотивирован: например, он считал, что поработал круто, а его результаты оценили средне. Понятное дело, что просто на это закрыть глаза и жить дальше — нехорошо. Такие ситуации — это работа для наших эйчаров. Их задача — помочь сотруднику разобраться в том, что получилось не очень и что стоит сделать иначе, чтобы достичь лучших результатов к следующей аттестации. Безусловно, всё это возможно лишь в случае, если сам сотрудник хочет что-то изменить и улучшить.
Что нам нравится?
В нашей аттестации нас радует достаточно высокая прозрачность происходящего для всех участников — почти вся информация открыта. Хорошо и то, что мы фокусируемся на ценности результатов — на проявленной квалификации, а не на её потенциале. Радует, что у нас получается обеспечить приличный уровень обратной связи для сотрудников.
Что хотим улучшать?
Конечно же, процесс не идеальный, и каждый раз мы стараемся его улучшать, опираясь на обратную связь от сотрудников. Например, в следующий раз мы хотим поработать над улучшением качества результатов этапа самооценки: у некоторых ребят есть трудности с подготовкой страницы с результатами и сбором обратной связи. Есть что улучшать и в работе экспертной группы — это касается тех приемов фасилитации, что мы используем на встрече.
Что думаю об этом я, как крайний за подразделение?
То, что в итоге получилось у нас с аттестацией, по моему мнению лучше, чем наша история с руководителями образца 2015 года, которые не хотели этим заниматься и/или не имели доверительных отношений со своими подчиненными. И, конечно же, дело здесь не в слове «руководитель», а в словах «хотеть» и «доверять». Мне нравится подход, при котором мы не пытаемся найти одного человека (руководителя), который сможет круто вывозить несколько ролей, а маппим эти роли на разных людей, стараясь использовать принцип «хочу» и не забывать про ротацию.
P.S. Если вас заинтересовала эта история, посмотрите рассказ моего коллеги Александра Картавцева в этом году про фичекрайних.