Не многие знают, что в продукт-менеджменте помимо В2С существует ещё и В2В-сегмент. Сейчас тропинки В2С и В2В продакт-менеджмента довольно сильно расходятся. В этом эпизоде подкаста Data Therapy говорим о B2B продакт-менеджменте и особенностях этого направления с точки зрения процессов и в людей, которые ими занимаются. И отвечаем на главный вопрос: а зачем вообще нужен В2В-продукт?
Гости выпуска:
Сергей Хавронин – CPO продуктов внешней монетизации в Х5 Tech
Екатерина Летуновская – вице-президент, сооснователь компании Habidatum
Ведущий подкаста:
Дмитрий Прусов, директор департамента монетизации данных Х5 Tech
В подкасте отвечаем на такие вопросы:
Когда пришли к выводу, что для B2B продуктов нужны продакты?
В чём принципиальное отличие от B2C сегмента?
Каков эффект от внедрения B2B продакт-менеджмента?
Как сейчас развивается B2B продакт-менеджмент? Насколько активно его используют в России?
Как мотивировать себя и команду?
Какая конечная цель, ради чего все работают, не покладая рук, и насколько вообще можно «пощупать» результаты своей работы?
Тут делимся фрагментами беседы.
Дмитрий Прусов: Сергей, поделись своим опытом: откуда вообще возникла потребность в таком направлении, как В2В-продукт и в чём принципиальное отличие от классического В2С?
Сергей Хавронин: Как мне кажется, продакт-мендежмент, как более-менее понятная дисциплина, начал просачиваться в российские компании лет 10-12 назад, то есть это 2010-2012 гг. Я могу ошибаться в датах. Это наблюдение сугубо с моей стороны, то, что я видел за время своей карьеры. Конечно, в начале это были В2С-компании. В основном из сферы e-commers, то есть когда посредством какого-то сайта или мобильного приложения позволяли пользователю получить товар или услугу в обмен на деньги. Не скажу за геймдев, потому что моя жизнь этой сферы совсем никак не касалась, но вот e- commers, как мне кажется, это примерно те годы, когда эта дисциплина появилась и начинала становиться понятной участникам рынка.
В2В-компании о продуктовом подходе начали узнавать примерно в году 2015-2016-м, как мне кажется, то есть отставанием в 3-5 лет. Это было тогда самое начало, когда надо было каждому прямо разжёвывать: а кто это вообще; зачем он нужен; а почему просто нельзя взять и разработать тот или иной сервис? Я как раз в те годы работал в компании Билайн, поэтому видел, как события развивались собственные глазами. Тогда это было так, что как будто бы типа крещение на Руси, то есть с болью, кровью, сожжением идолов.
Тогда как раз начали внедряться эджайл фреймворки, то есть главным образом Скрам, потом Канбан подъехал, потом какие-то более сложные всякие гибридные штуки. И вот сейчас 2022 год, этим уже никого не удивить. Диджитал-трансформации и внедрение продуктового подхода стали реальностью. Уже даже не в самых айтишных сферах. Насколько мне известно, сейчас даже застройщики нанимают себе продакт-менеджеров.
Поэтому можно сказать, что дисциплина состоялась и стала реальностью рынка труда, как в В2С, так и в В2В. Если говорить об отличии, мне кажется, ключевое здесь – это различие в структуре своей работы. Если говорить кратко, то в В2С больше работы с данными, нужна больше аналитическая подкованность, умение работать с метриками, быстро принимать решения на их основе. В В2В всё же важнее софт-скилс, умение договориться с большим числом стейкхолдеров, то есть дипломатические навыки. Это, может быть, даже эмпатия, интуиция, лидерство. Я не говорю, что аналитика не нужна в В2В, а дипломатия не нужна в В2С, я просто подсвечиваю характерную разницу в том, что составляет рабочий день продакта и там, и там.
Дмитрий Прусов: Просто, видимо, отличие в конечном клиенте, да? Условно говоря, в В2С – это всё-таки тысячи, сотни тысяч миллионов пользователей. Поэтому здесь ключевое – смотреть на влияние любой разработки фичи на конечных пользователях. В В2В это больше упор всё-таки на лиц, принимающих решения, использующих тот или иной продукт.
Сергей Хавронин: В том числе, да. У тебя в любом случае в В2В есть конечные пользователи, просто сама по себе сфера более инертная. То есть в В2С ты можешь довольно сильно проверить гипотезы какие-то свои, а в В2В на запуск прототипов у тебя может уйти несколько месяцев, чтобы на одном единственном клиенте это протестировать.
Да, с точки зрения клиентов большая разница. Но ещё отмечу одну ремарку, что в В2В есть ещё один водораздел между продактами – это продакты, работающие на внутренних продуктах, и продакты, работающие на внешних коммерческих продуктах. То есть, есть вполне себе продукты, которые оптимизируют какой-то бизнес-процесс внутри компании. У тебя нет абсолютно внешних клиентов. И эти продукты, действительно, живут на продуктовых началах, постоянно видоизменяются, дорабатываются, вполне себе окупаются, делают жизнь ряда людей лучше.
Но это совсем другая история, чем работа на внешнего клиента, на внешнего партнёра, когда ты выходишь на конкурентный рынок с каким-то SaaS-решением, например, как в нашем случае. И здесь тоже как бы есть некоторые различия в скилах и в том, что составляет суть работы продакта, на мой взгляд.
Дмитрий Прусов: Давайте вместе подумаем: какое основное счастье у продакта в В2В и в В2С? Отличается ли оно?
Сергей Хавронин: Хороший вопрос. В обоих случаях счастье сделать продукт, то есть понимая свои ресурсы, понимая технологические возможности своей команды, с одной стороны, и понимая боль и хотелки клиентов с другой стороны, ты делаешь некоторые ценностные предложения, которые есть суть продукта. В идеале, чтобы это ценностное предложение было ещё и масштабируемым.
Мне кажется, что в случае с В2С счастье – создать масштабируемый продукт. Там мотивация довольно в явном виде, она перед тобой, перед глазами. Ты делаешь, допустим, какое-то приложение, которым пользуются тысячи, сотни тысяч миллионов людей. За счастьем далеко ходить не надо, если тебе удалось масштабироваться и твоим продуктом пользуется огромное количество людей с высокой частотой. То есть какая-то их жизненная рутина стала лучше, веселее, благодаря твоему продукту. Вот это счастье для В2С-продакта.
В В2В с мотивацией в этом плане посложнее, потому что часто результат твоей работы – это улучшение какого-то небольшого бизнес-процесса для узкой группы людей, который может быть незаметен большому числу людей со стороны. Здесь важно в этом смысле видеть по-настоящему конечную цель своей деятельности, как мне кажется, чтобы мотивировать себя и быть счастливым.
Могу пример привести в том, что касается наших аналитических продуктов в Х5. Мы же делаем их не для того, чтобы аналитикам наших поставщиков было удобнее работать. И не для того, чтобы их менеджмент в итоге принимал более точные решения. И не для того, чтобы все вместе заработали больше денег, потому что невозможно всем одновременно зарабатывать больше. Называется инфляция.
В конечном итоге, на самом деле, если помыслить чуть-чуть вперёд, наши продукты создаются для того, чтобы опосредованно через использование этих инструментов покупатели в обычных магазинах Х5 видели самый лучший ассортимент, представленный в самой эргономичной привлекательной упаковке по хорошей цене, чтобы промо были эффективными, чтобы полки не пустовали, чтобы всегда был товарный запас и прочее, прочее. Вот такие цели по-настоящему мотивируют и заряжают.
Дмитрий Прусов: Смотри, из того что я слышу, в конечном счёте всё-таки даже у В2В-продукта финальная цель – это удовлетворённость клиента. В конечном счёте, наверное, всё-таки нет разницы в счастье, или есть? Кать, что ты думаешь на этот счёт?
Екатерина Летуновская: Удовлетворённость клиента плюс масштабируемость, о которой Сергей говорил. В целом по этим параметрам, наверное, одинаково в обоих сегментах всё устроено. Другой вопрос, что заход на это происходит с разных концов. И в В2В счастье в масштабности, в масштабируемости, состоит в том, что именно благодаря продакту удалось сделать так, что работы не скатились полностью кастомно в какую-то историю, а именно есть продукт и он растёт, он развивается. Это заслуга продакт-менеджера, продакт-оунера в большей части и в этом, мне кажется, вот как раз большая часть этого счастья.
Относительно фидбэка и удовлетворённости клиентов, тут такая дилемма всегда, что с одной стороны на В2С-рынке или В2mallВ количество фидбэка достаточно велико и из него можно делать какие-то выводы в масштабе. Есть статистика, в конце концов, может существовать бизнес-аналитика. Если речь идёт про В2В, особенно про энтерпрайз, то, конечно, статистика набирается несколько медленно. И она всё равно настолько небольшая, несопоставимая с тем, что могло бы быть на В2С, что если, например, человек приходит из сферы В2С или В2smallВ в энтерпрайз, у него, наверное, волосы дыбом на голове встанут: как можно развивать продукт, имея фидбек от нескольких десятков людей, условно.
Дмитрий Прусов: То есть ты говоришь о том, что на самом деле в разы сложнее правильно, так сказать, кристаллизовать обратную связь клиента. По одной простой причине эта обратная связь она, во-первых, ограничена ввиду количества клиентов, во-вторых, она набирается достаточно долго, потому что какое-то влияние, изменение фичей в продукте клиент видит не сразу, а через какое-то время, это есть тоже определённая специфика как раз В2В-продакта.
Екатерина Летуновская: Да. С другой стороны, то, что я хотела добавить про долю счастья – это то, что всё-таки фидбэк от клиентов очень близкий и прямой, в том смысле, что он может поступать на встречах, например, через какую-то индивидуальную связь. В В2С, конечно, там уже персон никаких нет. Персон – я имею в виду личностей. Скорее, есть типы ролей и так далее, и статистика. Это то отличие, которое, наверное, в энтерпрайзе, в В2В тоже может держать на плаву и очень сильно мотивировать.
Какой-нибудь большой менеджер, пользуясь продуктом говорит: здорово, какой же это замечательный продукт в нашем очень огромном банке, он так сильно изменил все процессы, мы сэкономили миллионы миллиардов и так далее. В общем, извините, я преувеличиваю.
Дмитрий Прусов: Нет-нет, в целом ты рассказываешь для наших слушателей понимание того, как вообще происходит, какая внутренняя кухня. Действительно, это так. Если лицо, принимающее решение в большой организации испытывает кайф от использования какого-то продукта, благодаря которому он может произвести крутые изменения и потом это ещё помножить на рубль, то, конечно, наверное, любому продукту В2В это просто бальзам на душу.
Екатерина Летуновская: Да, и на этом можно ехать очень долго. Этот один фидбэк может быть двигателем ещё надолго. В В2С-сегменте ты думаешь, что ты улучшил, может быть, ненамного, но улучшил жизнь миллионов, а здесь ты улучшил, например, жизнь десятков, но это сказывается на жизни миллионов, в конце концов, так как конечными бенефициарами всего, что происходит с теми же банками, являются потребители.
Просто связь косвенная, её нужно в голове ещё достраивать, что кроме этих долларовых или рублёвых значений, которые получаются как экономия или какая-то оптимизация, наоборот есть дополнительные возможности, которые компания приобретает благодаря продукту.
Кроме этого, есть ещё, как правило, какой-то социальный эффект. Наверное, не «как правило», но всё же в нашей работе, например, «как правило», потому что мы, делая свою работу, влияем на качество среды, в которой люди живут. Поэтому в большинстве наших работ есть элемент эффекта для общества. Он, конечно, тоже поддерживает, потому что всегда думаешь, что делаешь мир лучше, а не только этому конкретному коммерческому директору.
Дмитрий Прусов: Получается, что и цена ошибки больше. Если у В2В-продукта 10-20 клиентов, у В2С – это миллион юзеров какого-то интернет-сервиса, то один негатив увёл семерых-десятерых – это не так плачевно. Хотя, видимо, тоже надо смотреть на юнит-экономику. То в В2В, если один увёл ещё двух, то это прям катастрофично.
Сергей Хавронин: Всё верно. Именно поэтому я говорил о важности эмпатии, интуиции у В2Впродакта. Всегда нужно чётко понимать, когда клиент тебя продавливает в попытке навязать тебе какую-то фичу от ситуации, когда он действительно на исходе, и он действительно уйдёт в отток, если ты прямо сейчас ему не поможешь тем или иным образом.
Поэтому здесь нет какой-то серебряной пули, на мой взгляд. Это прицельная работа со всеми клиентами. Необходимы разные пульс-опросы во время их пользования твоим продуктом. Необходимо в принципе собирать обратную связь всеми способами и проактивно как бы, и давать возможность оставить эту обратную связь клиенту самому через различные источники.
В общем, да, здесь важна частота контакта с клиентом. Важен твой юзабилити. Не просто ты отдал какой-то SaaS, в котором на тебе логин, пароль, пользуйся. Это огромная работа. Это работа стоит очень много в денежном исчислении. Это часть ПНЛ В2В. Просто здесь больше именно такой вот точечной работы с конкретными ОПР, много глубинных интервью, много той самой эмпатии, интуиции.
В конечном счёте, да, приоритизации задач у В2Впродакта, она как бы является некоторым миксом между объективной оценкой между по какой-нибудь методологии приоритизации задач, и вот этой частью задач, которую продакт навязывает команде, понимая, что, например, мы прямо сейчас рискуем оттоком крупнейшего клиента. Да, такая история есть.
Дмитрий Прусов: Раз уж у нас подкаст Data Therapy, мы не только про данные, про продукты, про технологии, но и про людей. Ты затронул историю про мотивацию команды. С точки зрения, наверное, каких-то межличностных кейсов, существует разница это В2С Энтерпрайз или В2Вкоманда, или все те же самые проблемы, грабли – человеческое общение, открытость, всё остальное.
Екатерина Летуновская: Всегда есть. Я сужу и по текущей своей компании, и по тем компаниям, в которых я до этого работала тоже в В2В-сегменте, всегда есть такой конфликт. В общем-то, здоровый, но способный перерасти хотя бы в моменте в реальный между фидбэком с рынка, который требует постоянной динамики, уха востро и реакции, и, например, ригидности разработчиков и тех, кто реально делает продукт, что им всё-таки невозможно существовать без какой-то повестки. У них есть план разработки, в котором они должны сделать определённый сет вещей.
Тут приходит человек с рынка и говорит: нет-нет, давайте срочно в приоритет поставим другую фичу, потому что это очень важно, сегодня прямо все клиенты говорят, что нужно. При этом, когда ещё эти все клиенты – это означает не сотни тысяч и миллионы, а, например, пять клиентов, то это звучит ещё более странно. И это может вызывать вопросы всегда, что есть планка разработки, есть при этом фидбэк с рынка и цена вопроса очень велика, как мы обсуждали.
То есть один удовлетворённый клиент – это большая часть кэшфлоу, так скажем. Тем более, что мы обсуждали, касались этой темы, я об этом думала параллельно, что особенно у крупных клиентов есть всегда возможность развиваться внутри клиента. И если клиент, например, доволен, то это значит не только сегодня заработки, но и потенциально большой ещё доход внутри компании, который может развиться. Поэтому цена вопроса велика.
Поэтому важно реагировать на то, что клиенты говорят и, в общем, такой консенсус, что продакт должен быть очень активным на рынке, очень активно слушать, тот, которые работает с внешними продуктами. Но всегда возникает вопрос, что вот есть некий план, и как тогда его разрушать? Это с одной стороны. С другой стороны, есть, может быть, какое-то внутреннее исследовательское решение, какая-то повестка, связанная не с сегодняшними нуждами, а с тем, что вот-вот случится.
Как пример, текущая экономическая ситуация, изменения ставок на американском рынке, недавние анонсы – это то, к чему рынок относительно длительное время готовился. Можно было в период подготовки к этому думать о сегодняшних задачах. Условно, есть ежедневная рутина, в которой нужно закрывать дырки и решать боли. А есть перспектива того, что ситуация на рынке вообще очень сильно изменится. То, как люди инвестируют в недвижимость, в разные активы, очень сильно изменится.
Что мы делаем с продуктом сейчас? Мы продолжаем улучшать то, как сегодняшние дырки закрываются, или мы переформатируемся, и свои ресурсы всё-таки концентрируем на то, чтобы подготовиться к этому большому изменению? Это тоже всегда очень большой вопрос. В общем-то, проблема как выстроить эти приоритеты. Это то, с чем продакт-оунер сам по себе сталкивается внутри себя.
То есть иногда возможно, чтобы не создавать слишком большую дискуссию и тем более какие-то конфликтные ситуации, нужно самому сначала обработать весь этот объём информации, принять это решение и уже выйти на команду, которая делает этот продукт уже с этим решением, взвесив все за и против. Мы за тренды или за сегодня? Мы движемся по плану или быстро реагируем? Но это постоянные дилеммы, с которыми приходится иметь дело.
Дмитрий Прусов: Отчасти продакт в первую очередь отвечает как раз и за стратегию, поэтому ты абсолютно права, что иногда приходится оставаться самим собой и принимать достаточно серьёзные решения и доводить это до команды. При этом объяснять зачем. На самом деле, я вас слушал и по большому счёту не так уж много различий между этими двумя мирами – между продактами В2В и В2С, но есть свои нюансы и отличия как в клиентах, в уровне принятия решений, как в принципе мотивации команды. В связи с этим в заключение хотелось бы от вас для наших слушателей получить какие-то советы. Вот начинающий продакт, перед ним стоит выбор, условно говоря, чем заниматься или в какой проект, продукт, компанию идти. Какие бы вы дали наставления с точки зрения как раз В2В продакт-менедежмента?
Сергей Хавронин: Мне представляется, что сейчас тропинки В2С и В2В продакт-менеджмента довольно сильно расходятся. Даже не столько де-факто, по скиловой части, сколько в головах у, например, HR-специалиста. То есть всегда какое-то есть подталкивающее к этому разделение, искусственная какая-то штука, что требуется обязательно человек в В2С с опытом работы В2С.
Вот это требование в описаниях вакансий, оно ещё больше усугубляет эту границу, этот подраздел, делает его более высоким, более значительным. Поэтому приходится констатировать, что сейчас человеку, который хочет стать продакт-менеджером, который выбрал для себя некоторую карьерную цель, нужно как можно раньше определиться всё-таки: а что ты действительно хочешь от этой жизни и какие у тебя для этого пререквизиты.
Если ты действительно фанатеешь от анализа данных, у тебя классный SQL, ты умеешь настраивать системы аналитики, тебя мотивируют такие штуки как чуть-чуть изменить жизнь миллионов людей в лучшую сторону пусть где-то в какой-то не в супер значительно сфере, то вот, пожалуйста, В2С, иди туда и развивайся, улучшайся в этой сфере.
В случае, если ты больше такой дипломат, если ты хочешь прокачиваться в лидерстве, если тебе по нраву, может быть, по каким-то причинам больше работа в крупных корпорациях, ты видишь здесь для себя какие-то большие карьерные возможности, то, пожалуйста, добро пожаловать в В2В.
Есть некоторые нюансы, о которых мы сегодня поговорили, что мотивация сегодня несколько может отличаться, что зачастую там циклы сделки будут более долгими, что тебе нужно будет зачастую выступать в нескольких ролях. То есть тебе по сути иногда нужно будет продавцом выступать для того, чтобы делать внутреннюю продажу, для того чтобы выбивать финансирование для своей идеи. Тебе нужно будет иногда выступать консультантом, для того чтобы обучать своих немногочисленных пользователей, анбордить их на продукт. Если тебе это нравится: работа с людьми, надевать на себя абсолютно разные шляпы каждый раз, то В2В – это для тебя. Возможно, ты там будешь как рыба в воде, и тебе всё понравится.
