Бизнес-план и Бизнес-модель: Курс «Создание программного продукта и управление его развитием»

    Привет, Хабр!

    Продолжая серию публикаций по продуктовому менеджменту, сегодня мы поговорим про бизнес-план и бизнес-модель.

    Часто бизнес-планирование считают делом бухгалтеров и финансистов, но на практике эти задачи имеют прямое отношение к деятельности менеджера по продукту и, конечно же, основателя стартапа. Почему без него никак нельзя, при чем тут бум доткомов и как можно составить упрощенный и простой в использовании бизнес-план, читайте под катом.




    Оглавление курса


    1. Роль менеджера по продукту и фреймворк
    2. Сегментирование рынка и конкурентный анализ
    3. Пользовательские персоны
    4. Проверка гипотез
    5. Позиционирование продукта
    6. Дорожная карта продукта
    7. Составление требований для разработки
    8. Бизнес-модель и Бизнес-план < — Вы здесь
    9. Финансовый план и ценообразование
    10. Запуск ИТ-продукта и проведение маркетинговой кампании
    11. Партнерские отношения, каналы дистрибьюции и продажи продукта
    12. Этапы развития компании и продукта

    Когда речь идет о бизнесе, очень важно провести грань между реальностью и идеей. Новаторство делает вас уникальными, но без экономического фундамента компания не может рассчитывать на благополучие. Наверное, поэтому 80% продуктов проваливаются на рынке. Чтобы подобного не случилось, нужно оценить, насколько идея жизнеспособна и решить, стоит ли тратить деньги и время, вкладывать ресурсы в ее развитие. Я не хочу сказать, что вам нужно отказываться от своих идей, но критически оценив перспективы, можно скорректировать будущий продукт, сделать его более успешным.

    Хорошо это или плохо, но когда речь идет о разработке софта идея часто превалирует над деньгами. Людям просто интересно чем-то заниматься, и это неплохо. Вы вообще можете работать над open source продуктом, например, если у вас есть другой источник дохода. Но когда речь о бизнесе, нужно оценивать все стороны реализации проекта, проводить P&L-анализ (Profits&Loss). Считать деньги — это, конечно, дело бухгалтеров и финансистов. Но проведенный анализ помогает также понять, как продукт стоит развивать, и в каком виде он действительно будет востребован рынком.



    Так он нужен? Или нет?


    «А зачем нам нужен бизнес-план?», — этим вопросом задаются многие основатели стартапов. Ведь на первом этапе кажется, что всё и так прозрачно, и какой-то формальный документ никому не нужен. Также часто поступают и в крупных компаниях, принимая решение “Давайте просто запустим продукт, посмотрим, как он взлетит”.



    В сложившейся ситуации бизнес-план часто готовится для каких-то внешних лиц, например, для банков или инвесторов. Другими словами, создается документ-отписка, который делают, потому что его кто-то требует. Получается проблема “курицы и яйца”. Бизнес-план выглядит бестолковым, потому что он никому не нужен, и никто не хочет делать бизнес-план, потому что у многих он выглядит бестолковым.

    Но тут есть еще одна большая проблема: кого может убедить ваш бизнес-план, если он не убеждает вас самих? Жизнеспособный бизнес-план должен доказывать, что ваше время, ваши деньги и ваши усилия тратятся эффективно. А если вы не уверены в вашем бизнес-плане, к нему есть вопросы и возникают сомнения (например, если не сходятся экономические параметры), стоит сделать шаг назад, чтобы уточнить свои идеи и планы. Только так можно найти «путь к сердцу» инвестора, а также заранее увидеть подводные камни, на которые вы можете налететь в процессе реализации своей идеи.

    Из чего состоит бизнес-план


    Итак, бизнес-план все-таки необходим. Но как его составить? В классической формуле бизнес-плана содержатся следующие элементы:

    Mission statement — Ваше видение того, как ваш продукт сможет улучшить мир и изменить общество.
    Business description — Описание бизнеса, раскрытие его сути. В этой части вы объясняете, почему продукт является основой вашего бизнеса.
    Business environment analysis — Анализ того, что способствует или мешает развитию вашего продукта в той среде, где вы собираетесь его продавать.
    Industry background analysis — Анализ потребностей отрасли, в которой вы позиционируете свой продукт.
    Product SWOT analysis — Сильные и слабые стороны, реальные возможности и угрозы для вашего продукта.
    Market segments analysis — Рыночный анализ и сегментация рынка, которые помогают найти нишу, идеально подходящую для вашего продукта. Мы об этом говорили здесь.
    Competitor analysis — Анализ конкурентной среды, о котором мы уже говорили здесь. А так же я об этом рассказывал в отдельном вебинаре).
    Financial plan — Ваши финансовые ожидания, о которых поговорим в следующем посте.
    Go-To-Market plan — Ваша стратегия выхода на рынок. Этой темы мы тоже коснемся в продолжение курса.
    Operations plan (actions list) — Конкретный список действий, которые нужно совершить, чтобы ваш продукт постепенно развивался и эволюционировал.
    Roadmap, milestones and achievements — Дорожная карта о которой мы уже говорили. Эта часть помогает сформировать темпы и этапы развития продуктов.



    Скучно? Именно так считают начинающие предприниматели или продакт-менеджеры: “Чем писать всю эту жуть на десятки страниц, мы лучше побыстрее разработаем, сделаем прототип, выпустим на рынок MVP и все проверим на практике".
    Не буду спорить, такой подход тоже имеет право на жизнь. Но даже в этом случае лучше не отказываться от бизнес-плана вовсе, а сделать его упрощенную версию, которая может выглядеть следующим образом:

    Бизнес план = Бизнес модель + Финансовый план


    Бизнес модель описывает процесс продажи, она раскрывает, на чём именно зарабатывает бизнес, и как именно происходит процесс продажи. Часто источник дохода бывает неочевидным. Например, Google предлагает услугу поиска, но зарабатывает на рекламе.

    Финансовый план позволяет свести воедино расходы и доходы, чтобы определить, сколько будет тратить бизнес, и сколько необходимо продавать/зарабатывать, чтобы оставаться в плюсе.

    Составление бизнес-плана из этих двух пунктов попросту является актом здравого смысла. Ведь если у нас нет бизнес-модели, мы вообще не понимаем, зачем производим продукт и кому он нужен. А отсутствие финансового плана может привести к тому, что расходы окажутся на порядок выше доходов. И зачем нужен такой бизнес?

    «Всё, что действительно важно — это то, как вы планируете зарабатывать деньги». М. Льюис

    Перед составлением своего бизнес-плана я советую почитать чудесную книгу Майкла Льюиса, который рассказывает о событиях конца 90ых и начала 2000-х годов. Бум доткомов, который лопнул в 2001 году, как мыльный пузырь, по мнению Льюиса стал результатом непродуманных бизнес-моделей.

    У многих компаний эпохи доткома были крутые идеи, но они не понимали, как они будут зарабатывать деньги. Да, было очевидно, что людям нужны новые сервисы, что интернет развивается. Инвесторы вкладывали деньги в идеи, но оказалось, что без хорошей бизнес-модели они не окупаются. С тех пор в отрасли сформировалось четкое понимание, как можно зарабатывать на IT продуктах:
    лицензия на софт — вечное право владения продуктом;
    физический товар — устройства, носители информации;
    подписка на услугу или софт — постоянный доход от подключения пользователей;
    встроенная реклама — способ монетизации бесплатного использования;
    комиссия для партнёров за пользование платформой или приложением;
    сопровождение и поддержка — хороший способ получить доход при бесплатном софте, так как бизнес-пользователям нужна поддержка;
    OEM-лицензирование продукта или контента для перепродажи или использования — например, фабрика Foxconn собирает iPhone, а многие компании ведут разработку для известных брендов.

    Список не полный и не исчерпывающий, но покрывает подавлящее большинство бизнес-подходов.



    Что будем производить?


    Один из способов выпуска продукта — это создание коробки. Вы можете выпускать какой-то физический товар, например, такой как Apple iPhone или Amazon Echo \ Yandex Station.



    В таком подходе есть большой плюс: продал и забыл. Не нужно думать о конкретном потребителе, поддерживать взаимоотношения, потому что доход получен на этапе передачи товара.
    Но есть и серьезный минус — необходимость оценивать юнит-экономику, просчитывать себестоимость каждого экземпляра, контролировать физическую логистику, включая возвраты и рекламацию. Поэтому стартапы не так уж часто создают реальные «коробки».



    Тем временем, в последние годы особенно популярны стали платформы. Вы берете на себя разработку и интеграции, а также обеспечиваете продажи вместе с партнерами. После этого вы делите выручку и не задумываетесь о том, как построены предложения партнеров. По принципу платформ работают интернет-магазины, такие как Amazon Marketplace, eBay или Alibaba, а также российские Wildberries или Ozon. Точно такую же бизнес-модель используют маркетплейсы приложений Apple Store и Google Play. Другие платформы -Uber и Yandex Taxi, сервисы доставки еды — Delivery Club или Yandex Eda, или даже аггрегаторы доставок CDEK, Boxberry, Postamat.

    Быть маркетплейсом удобно — cторонние компании зарабатывают для вас, но при этом все расходы на интеграцию и технические вопросы ложатся на ваши плечи.



    Подписка — одна из самых распространенных бизнес-моделей современности. Фактически вы разрабатываете сервис и получаете регулярные платежи. По подписке работают Amazon Prime, Yandex Plus, Netflix, Apple One, Elementaree и многие другие. В случае если вы занимаетесь развитием сервиса, улучшаете характеристики своего продукта, подписка дает прогнозируемую и стабильную прибыль.
    К слову сказать, если хотите привлекать инвестиции — эта модель одна из самых привлекательных для инвесторов и дает больший мультипликатор к рыночной капитализации.



    Есть еще модель «бритвы и лезвия».
    Этот метод продаж был придуман еще в начале 20 века и предлагает продавать базовый товар по очень низкой цене («бритву»), чтобы заработать на повторяющихся оплатах за расходные материалы по высокой цене («лезвия»). Кроме непосредственно премиальных бритв (которые как раз продаются по такой модели), подобным образом работают продажи капсульных кофеварок, в которых одноразовые порции окупают продажи самих кофемашин по относительно низким ценам. Во многих странах можно купить недорого самый современный смартфон, но подписавшись на дорогостоящий тариф на год или даже больше. Производители принтеров продают бюджетные модели, но зато ломят деньги на картриджи, а высокая стоимость игр для Xbox и Sony Playstation говорит сама за себя, объясняя доступную по цене саму консоль.

    Наконец, может оказаться, что за ваш продукт платят вообще не основные его пользователи. Например, Adobe Acrobat Reader изначально распространялся бесплатно, и поэтому формат PDF получил достаточно большое распространение. А вот лицензия на Adobe Acrobat Pro стоила $700. Сегодня, конечно, немало альтернативных PDF-редакторов, но когда Adobe только начинали, эта бизнес-модель работала очень хорошо.



    В мире Open Source также часто бывают ситуации, когда за развитие широко используемого продукта платят крупные компании. Это могут быть платежи за поддержку или индивидуальную доработку продукта. А иногда создаются платные версии бесплатных решений, но зато с регулярным обновлением, саппортом и гарантированным качеством — например продукт Virtuozzo и его бесплатная версия OpenVZ.

    Бизнес модель нужна любому продукту




    Нужно грамотно продумать бизнес-модель, потому что иначе вы можете столкнуться с нежеланием аудитории платить за ваш продукт. Это совершенно не значит, что для него нет места рынке. Просто, может быть, вы не подготовили бизнес-план? Кстати, о финансовой составляющей плана и о ценообразовании мы поговорим в следующем посте.

    Видео-запись всех лекций курса доступна на YouTube

    Лекция про бизнес-план и ценообразования:



    Непонятно как зарабатывать на продукте? Юнит-экономика не сходится? Пишите в личку, обсудим.
    Acronis
    Компания

    Комментарии 4

      +1
      Прошу прощения.
      Но я так и не понял, почему тут описывается планирование бизнеса без исследования проблемы… Зачем столько планов, если не найден проблем-солюшн фит. Я понимаю, что это не предмет данной статьи, но в первых частях довольно подробно описывается этап разработки продукта и даже рынка исследование. А проблему не исследуют вообще!
      Есть именно такой кейс: японские студенты придумали коробку, которая кричит, великолепно так кричит, лучше всех кричащих коробок. Но кому ее продавать? Они выкрутились, подключили ее к тренажору для стоматологов и стали деньги зарабатывать. Тут вот похожее может произойти
        0
        Константин, спасибо большое за такой хороший вопрос. Действительно это тот аспект, который многие обучающие курсы пропускают и не акцентируются на нем. В некоторой степени так и в моем курсе было, конспекты которого можно прочитать тут на Хабре.
        О чем я упомянул в некоторых частях этой саги так это о том, что не стоит сразу же воплощать идею которая пришла в голову в программный продукт (делать «коробку которая кричить»), но еще и провалидировать эту идею на какие-нибудь потенциальных клиентах и собрать обратную связь с рынка. И только если кто-то нашелся кто за это потенциально готов заплатить — только тогда заниматься разработкой.

        То что я вижу вокруг себя, когда работаю со студентами или с будущими основателями стартапов — они часто ходят с «готовыми» идеями и им лишь интересно как это запаковать в продукт или как проверить свою идею на рынке. Практически никогда не встречаю людей, которые приходят и спрашивают у окружающих — что бы такое сделать? «желание и силы есть, а идей нет» — невероятно редкий кейс. Но что я действительно часто вижу — у будущего фаундера (или его команды) есть идея и они готовы ее воплощать в жизнь, но когда начинают по всем канонам продакт-менеджмента эту идею прорабатывать, валидировать и смотреть на реакцию рынка — тогда изначальная идея умират и трансформируется в что-то немного другое или совершенно другое. Получается, что действительно команда может создать что-то такое, о чем изначально даже не задумывалась. Но при этом если не было какой-то другой изначальной идеи — то до работающей идеи они не дошли бы :)

        А какая у тебя есть идея для реализации?
          0
          спасибо за ответ

          моя идея не совсем моя, точнее совсем не моя, а моего кофаундера. он отраслевой эксперт, но и до него идея реализовывалась. мы пошли путем каздева дальше, поняли, что можно решать почти так же ту же проблему, но использовать более эввективный канал дистрибьюции и сделать разработку более гибкой и качественно, а затем на полученный трафик приложить еще пару моделей монетизации. То есть проблема и пользователь были верифицированы изначально. Собственно это часто и бывае и у вас, когда к вам приходят стуенты или кто там у вас с идеей. обчно это наболевшее персонально у них. трудности стартапов кроются часто не втом что нет проблемы и не в том что у них плохой продукт. есть такие ночевидные вещи как опережение времени или забыли посчитать юнит-экономику или дистрибьюция не продумана от слова «совсем». вот про это я б написал
            0
            спасибо за ответ. да все это имеется, никто не застрахован он успеха :)
            и как указано в первом видео к курсу, по статистике 80% продукта проваливаются (может и больше, если продукты умирают на более ранней стадии). почему? совокупность факторов. и время и рынок и циклы в экономике, и технологическая недостаточность.
            какие конкретно вещи надо улучшать в конкретному продукте — это уже менторство, акселераторы, эдвайзинг и консультирование. а так же метод проб и ошибок :)

      Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

      Самое читаемое